Qué no decir en una entrevista de trabajo

“El hombre se precipita en el error con más rapidez que los ríos corren hacia el mar”

Voltaire

Recientemente, entrevistas-1una persona a la que estaba asesorando me planteó que quería cambiarse de trabajo y que no estaba muy segura de cómo afrontar el proceso de búsqueda y, sobre todo, el proceso de selección al que pudiera verse sometida. En concreto, y fruto de malas experiencias en el pasado, me preguntó sobre qué cosas no decir en una entrevista de trabajo, al menos en la primera de ellas.

Se me ocurrieron varias a bote pronto, pero tras consultarlo con amigos expertos en este campo, me añadieron algunas más, que recojo a continuación:

Estos consejos pueden dar pistas, pero se trata de un proceso con una clara curva de aprendizaje, que va mejorando con la práctica. Y mantener la calma incluso ante preguntas complicadas.

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La retribución flexible

“El buen salario, la comida abundante, el buen vestir y la libertad educan a un adulto como la escuela a un niño”

Domingo Faustino Sarmiento

La flexible-1retribución flexible es un sistema de compensación en la que el empleado puede distribuir el cobro de su salario entre una parte en efectivo y otra a través de bienes o servicios que le ofrece la empresa, gratis o a un precio inferior al del mercado. También se denomina salario en especie y se diferencia de los beneficios que otorga la empresa en que estos últimos están ligados a la política de recursos humanos y employer branding, pero no son salario propiamente dicho.

Su puesta en marcha genera una serie de ventajas en la organización

Aunque tampoco se pueden soslayar algunos inconvenientes o elementos a tener en cuenta para obtener el máximo resultado:

La variedad puede ser grande, pero los bienes y servicios que más se suelen contemplar en planes de retribución flexible son los siguientes:

Evidentemente, el marco fiscal será un condicionante para ver qué productos son más atractivos en cada caso. En el existente actualmente en España y según la consultora especializada Willis Tower Watson, un trabajador o trabajadora casado y con dos hijos, cuyo sueldo sea de 45.000 € y contrate un seguro de salud, tarjeta restaurante y cheque guardería por valor de 7.870 € que se le descontasen del salario, podría ahorrar en impuestos y por las economías de escala aplicadas, más de 2.700 €.

En cualquier caso, siempre deberían contemplar productos y servicios de interés y que la participación fuera voluntaria, no vaya a ser que se ofrezcan opciones que a nadie convenzan

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Las tribus en la oficina

“Una tribu es un grupo de personas conectadas entre sí. Este grupo está conectado a un líder y a una idea que consigue inspirar pasión a todos sus miembros”

Seth Godin

Aunque tribus-1las personas que se puede uno encontrar en la oficina son muy variopintas, sí que se puede establecer una cierta caracterización en función de cómo visten, cuáles son sus intereses, qué ambicionan, cómo hablan….Son las tribus de la oficina, según la definición que debemos a Dave Logan, John King y Halee Fisher-Wright y que plasmaron en su libro de 2008 Tribal Leadership: Levering Natural Groups to Build a Thriving Organization. En el mismo, sostenían que en toda organización de cierto tamaño, se forman de manera natural grupos de al menos 20 personas con un sentido de comunidad y reciprocidad entre los miembros y que son más poderosos que los equipos, compañías o los CEOs de las mismas, hasta el punto de que el éxito de una empresa depende de sus tribus, de la fortaleza de su cultura tribal, y propugnan la puesta en marcha de lo que denominan Liderazgo Tribal.

En este vídeo, Dave Logan explica con detalle el concepto en una muy interesante charla TED

 

 

Una empresa, especialmente si es grande, puede tener muchas tribus, que compiten o colaboran entre sí, con una cultura común y un liderazgo más o menos informal que suele ir rotando. Las tradicionales son los trepas, pelotas, mandones, los que se cuelgan méritos, los que nunca hablan, los gruñones, los que nunca tienen la culpa, los sabelotodo, los relaciones públicas, los cotillas….., aunque algunas de las más relevantes que creo que se identifican en estos tiempos pueden ser:

Pertenecer a una tribu de la oficina puede tener muchas ventajas, aunque tampoco es malo no sentirse identificado con ninguna de las existentes. Lo fundamental, es no acabar haciendo el indio en el trabajo.

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La Dirección por Valores

“Abre tus brazos al cambio, pero no dejes ir tus valores”

Dalai Lama

Podemosvalores-2 definir los valores como aquellos principios, virtudes o cualidades que se perciben como positivos o con gran importancia para un grupo social. Normalmente se aplican a las personas, pero hace ya dos décadas que se puso de manifiesto la importancia de los valores compartidos como guía para la toma de decisiones en la empresa, ya que no sólo posibilitan una interactuación armónica de sus integrantes sino que facilitan poder alcanzar unos objetivos más ambiciosos y ser, por tanto, más competitivos.

El término Dirección por Valores aplicado a la Dirección de Empresas se debe a Ken Blanchard y Michael  O´Connor (Managing by Values, 1997), pero también, y en paralelo, a dos profesores de ESADE, Salvador García y Simon Dolan que lo acuñaron ese mismo año en su libro “Dirección por Valores”, mucho antes de que se empezara a hablar de la Responsabilidad Social Corporativa.

Básicamente, este tipo de dirección sustituye las normas por valores,  incorpora la ética en la gestión de las empresas y busca alinear la realización personal con los objetivos de la organización de manera que que se maximicen los beneficios a través de la potenciación de los empleados. Algunos características de la Dirección por Valores serían:

Los factores más relevantes para su puesta en marcha con éxito, serían:

Aunque cada empresa u organización debe definir los valores que le caracterizan, algunos de los más habituales son practicar el trato respetuoso, comunicación clara y honesta, responsabilidad laboral, competitividad e innovación, constancia y disciplina, excelencia, honestidad, cercanía, trabajo en equipo…..

Evidentemente, los valores tienen que ser reales, practicados desde la dirección y compartidos por todos, porque si no hay una adecuada alineación puede pasar como en la empresa de Dilbert, por mucho que los hayan definido.

 

 

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Pros y contras de la retribución variable

“Dale a un trabajador su salario antes de que se haya secado el sudor de su frente”

Mahoma

La salario-1retribución variable, ese tipo de compensación que depende del desempeño y de la consecución de determinados objetivos, es un elemento clave para aumentar la motivación y el rendimiento de los colaboradores a cualquier nivel, hasta el punto de que, según muchos expertos, más del 70% de las empresas en nuestro país tienen implantado algún sistema de retribución de estas características.

Esta forma salarial se rige normalmente por acuerdo de las partes y no es consolidable. Trata de compensar, de la manera que sea, la cantidad y calidad del trabajo realizado y puede presentarse de diferentes maneras y, en todos los casos, de forma individual, grupal o con fórmulas mixtas:

Este tipo de retribución tiene indudables ventajas:

Sin embargo, no debemos pasar por alto algunos de los inconvenientes que su puesta en marcha puede ocasionar:

Es obvia la enorme importancia que una adecuada motivación tiene en el trabajo realizado y, por tanto, en los resultados de la empresa y la retribución variable, a pesar de estas desventajas, es una herramienta especialmente útil, aunque ni mucho menos la única, para conseguirlo. Sin embargo, tiene que ponerse en marcha correctamente para conseguir estos resultados, lo que pasa inevitablemente porque los beneficiados “se crean” el sistema.

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Encontrar trabajo si tienes más de 45

“Es difícil vencer a una persona que nunca se da por vencida”

Babe Ruth

Existe mas-45-1una discriminación en el mundo laboral de la que poco se habla: lo complicado que es encontrar trabajo cuando sobrepasas las cuatro décadas de vida, hasta el punto que entre los parados actuales, más del 38% pertenecen a la franja de mayores de 45 y, en porcentaje mayoritario, son mujeres, muchas veces que se reincorporan al mercado de trabajo. Además, el paro en esta franja es un paro más estructural y de más larga duración.

Es paradójico que las empresas busquen profesionales expertos y cualificados pero rechacen muchos de los que cumplen esos requisitos sólo por la edad, lo que supone una enorme pérdida de talento por motivos muy subjetivos y arbitrarios. Los profesionales con una experiencia dilatada y madurez personal suelen mantener una mayor fidelidad hacia su empresa, tener un mejor control emocional y más capacidad de gestionar con perspectiva que los más jóvenes, además de otras cualidades muy válidas para el entorno profesional, pero encuentran estas dificultades por diversas razones, entre las que creo que destacan:

Ante este panorama tan oscuro, ¿que podemos hacer los mayores para encontrar trabajo? Se me ocurren varios consejos:

Perder el talento profesional de las personas de más de 45 años es un enorme desperdicio que la sociedad no se puede permitir, pero, mientras tanto, se debe afrontar el proceso de búsqueda de empleo con una actitud adecuada, sin caer en la desesperación como el pobre candidato del chiste del siempre genial Forges.

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Prosperar en la era del talentismo

“Todos los artistas fueron primero aficionados”

Ralph Waldo Emerson

El talento-2talentismo es un término acuñado por Juan Carlos Cubeiro, que plasmó en su libro de 2013 “Del capitalismo al talentismo“. Este concepto profundiza en la idea de Peter F. Drucker del postcapitalismo, en el que el factor clave de producción pasa a ser el conocimiento, pero amplía el espectro para incluir el talento, la capacidad o actitud que una persona tiene para aprender las cosas con facilidad o para desarrollar con mucha habilidad una actividad y todo ello en un entorno crecientemente cambiante.

En esencia, lo que a mi juicio caracteriza la era del talentismo es:

En este entorno. ¿qué aspectos debemos tener en cuenta para poder prosperar como profesionales? Se me ocurren varios:

La búsqueda del talento por parte de las empresas puede ser un arma de doble filo, pero ser capaz de anticipar y desarrollar el talento necesario va a ser un factor clave de desarrollo profesional. Y no siempre es fácil saber cuál es ese talento.

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Principios del neuroliderazgo

“Un líder es un negociador de esperanzas”

Napoleón Bonaparte

Lleva liderazgo-1algún tiempo hablándose del neuroliderazgo, ese enfoque sobre la mejor forma de ejercer el liderazgo partiendo de la comprensión de cómo funciona el cerebro, su anatomía y fisionomía. De hecho, fue un término que apareció en 2005 en la Harvard Business Review, y que se estructuró conceptualmente en el artículo “Neuroscience of Leadership” escrito por David Rock y Jeffrey Swartz en 2006 . En palabras del eminente profesor Henry Mintzberg de la Universidad McGillEl neuroliderazgo en cómo los individuos en un ambiente social, toman decisiones y resuelven problemas, regulan sus emociones, colaboran con otras influencias, y facilitan el cambio

Por tanto, es una disciplina de base científica que se centra no sólo en los procesos mentales del individuo sino también en cómo estos influyen y son influenciados por el entorno. Según Christian E. Elger, reconocido experto en esta disciplina, estos serían los principales principios del neuroliderazgo que están basados en la conjunción del sistema de recompensa, el sistema emocional, la memoria y la toma de decisiones:

Sobre esta base, qué cualidades debe tener un lider para gestionar las características de los cerebros de sus colaboradores:

Esta filosofía de hacer frente al liderazgo es de gran utilidad en cualquier escenario, pero se hace imprescindible a la hora de gestionar millennials, los nativos digitales nacidos a partir de finales de los años 80 del siglo pasado con los que los métodos tradicionales de liderazgo no funcionan en absoluto.

Es posible que no todos los líderes actuales puedan transformarse hacia esta forma de liderazgo, pero será factible para muchos porque como ha demostrado Daniel Eimen, el cerebro puede modificarse con entrenamiento (en sus palabras “Cambia el cerebro, cambia tu vida“). Evidentemente, mi optimismo decrece de forma notable al hablar del jefe de Dilbert, un caso perdido.

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Escapar del jefe

“Los jefes están para mandar, los líderes para servir”

JC Altamiranobarría

En mi labor escapar-1como consultor y, especialmente, como coach, detecto de forma creciente una insatisfacción de los profesionales por el estilo de dirección de sus jefes e incluso por su falta de capacidad para gestionar. Esta impresión se alinea con las conclusiones del estudio ¿Por qué se van? realizado en 2017 por la consultora Future for Work Institute y que analiza las causas de rotación voluntaria en las empresas españolas.

Partiendo del caso de 609 personas que dejaron voluntariamente su trabajo, llega a una serie de conclusiones francamente interesantes, de las que podemos destacar las siguientes:

La salida voluntaria de colaboradores valiosos es tremendamente perjudicial para una organización, tanto por los costes directos en los que se incurre por selección y formación sobre todo, como por los indirectos, al perderse productividad durante la fase de aprendizaje del nuevo entrante, pero también tiene un impacto muy negativo sobre el clima laboral de la organización y sobre su imagen o reputación, ya que un profesional que cambia por razones internas será difícil que se convierta en el mejor embajador de la firma.

Muy relacionado con esta rotación externa, se encuentra la interna, especialmente en organizaciones grandes que ofrecen posibilidades de movilidad entre áreas o departamentos. En no pocas ocasiones me he encontrado que los profesionales que buscaban un cambio sin salir de sus empresas esgrimían como razón poder escapar de un jefe poco estimulante.

¿Qué es lo que hacen los jefes que pueden provocar que elementos valiosos quieran alejarse de su influencia? Mi experiencia me indica que pueden ser los siguientes:

A pesar de su trascendencia, pocas empresas perciben el riesgo que un inadecuado liderazgo puede tener entre sus profesionales más valiosos y, por tanto, no ponen medidas para mejorarlo como formación, valoración de las competencias adecuadas o evaluación de abajo arriba. El cambio en la forma de ejercer el liderazgo en las organizaciones puede tener efectos positivos muy notorios, aunque en el proceso de transformación de los jefes puede que vayan un poco lejos en la oficina de Dilbert.

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Claves para el networking

“Si quieres un año de prosperidad, cultiva arroz. Si quieres 10 años de prosperidad, cultiva árboles. Si quieres 100 años de prosperidad, cultiva personas”

Proverbio chino

En networking-4una reciente visita a un hospital de Madrid, me llamó la atención un libro solidario expuesto en una vitrina, tanto por su título como por su autor. Se llama “El libro del Networking” y está escrito por Cipri Quintás, reconocido empresario y business angel y que tiene fama de tener una de las mejores agendas de contacto de nuestro país.

Es un libro ameno y práctico que parte de una premisa demostrada, las personas con más y mejores vínculos sociales son más felices y longevas (por ejemplo, así lo demuestran los estudios de Robert Waldinger, de la Universidad de Harvard), por lo que ser capaz de desarrollar y mantener buenas relaciones sociales, un buen networking, tiene importantes repercusiones profesionales y económicas, tanto dentro como fuera de la propia empresa, pero también emocionales y sociales.

El autor plantea unas claves para desarrollar esta inteligencia relacional, partiendo de la premisa de que el networking con corazón es el nuevo paradigma:

Algunas de estas claves son puramente emocionales y otras se refieren más a la gestión de la agenda de contactos y, aunque su título es bastante explicativo, se concretan y amplían mucho más en el libro. Quizás se podría añadir otro consejo adicional, aunque, de alguna manera, también se recoge en el libro: no limites tus contactos a la gente que te cae bien (aunque manteniendo los principios de que no sean gente tóxica ni malas personas).

El networking es crítico para el desarrollo profesional, tanto dentro de la organización (interno) como fuera de ella, hasta el punto de que, según Lou Adler, autor de la celebérrima “Guía básica para contratar y ser contratado“, para el 92% de los responsables de RRHH de las empresas consultadas, los mejores trabajadores que habían contratado eran los que previamente les habían sido recomendados.

Pero, el autor trasciende este concepto tradicional de networking como técnica de marketing para establecer y mantener vínculos profesionales, para convertirlo en un proceso de desarrollo vital y de mejora personal.

Es un libro muy recomendable, que se lee con facilidad pero cuya puesta en práctica requiere de mucho tiempo y constancia. Y, por supuesto, tener algo más de habilidad que el becario de Dilbert, aunque su perseverancia y atrevimiento sean dignos de elogio.

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