Primeras observaciones sobre XXIII Informe Anual de la Gestión de Intangibles

La semana pasada en Madrid, en la Fundación Mapfre, Villafañe Asociados presentó su anuario sobre gestión de intangibles, la 13ª edición de esta proyecto dirigido por el profesor Justo Villafañe, de la Universidad Complutense de Madrid. Yo soy coleccionador de estas ediciones desde que llegué a España en 2007, pero la de este año me parece espectacular, un contenido muy completo y relevante. Me ha interesado particularmente los capítulos sobre la gestión del riesgo reputacional y sobre reputación online, áreas que investigo personalmente.

Riesgo reputacional

Sobre el riesgo reputacional, me ha gustado la definición ofrecida por el prof. Villafañe que parte de la propia definición de reputación. El riesgo reputacional sería, por lo tanto,  “algo que afecta  negativamente a la percepción de los stakeholders por no cumplir las expectativas de estos respecto a la empresa”.

En un artigo que publiqué en el libro Comunicação Organizacional: histórico, fundamentos e processos”(São Paulo: Saraiva, 2009.), observaba justamente que las crisis reputacionales son la “rotura de las expectativas de los stakeholders” (p.309), es decir, cuando la posibilidad (el riesgo) se confirma en un hecho concreto (la crisis “real”).  El rol del gestor de la reputación sería, por tanto, mantenerse pendiente de las fuentes de riesgo y actuar para re-ajustar estas expectativas cuando ocurre la “rotura”, a través de respuestas de la organización a esta crisis (como observa la Teoría Situacional de Gestión de Crisis, desarrollada por Timothy Combs, 1995)

Reputación online

La consultora Jerusalem Hernández Velasco, de Villafañe y Asociados, ha contribuido con un artículo que da una interesante panorámica sobre la Web 2.0 y su repercusión en la reputación. Comenta sobre la necesidad de un marco conceptual y propone un modelo de gestión (ROL 2.0) para este novedoso campo de actuación de las empresas. También hace referencia a dos modelos de gestión.

En este caso, quería aportar una pequeña contribución, en la forma del modelo MiROC (Modelo Integrado de Reputación Online Corporativa), que parte de la misma premisa de la autora: la reputación online es percibida, usualmente, por sus partes, como el SEO o el monitoreo de citas negativas, cuando, en la realidad, se trata de un constructo multidimensional donde concurren diversas fuentes, no solo la visibilidad online, por ejemplo.

He desarrollado este modelo en base a mis investigaciones para mi tesis doctoral en el campo de la gestión de crisis online y lo he probado en los últimos dos años, en las clases que doy por toda España sobre Reputación Online Corporativa.  El modelo sigue a continuación y lo explico en más detalle en mi blog sobre Crisis Online.

 

En resumen, enhorabuena por esta XXIII edición el Anuario de Gestión de Intangibles. Es muy bueno verificar, una vez más, que Villafañe Asociados aporta tanta seriedad y rigor a sus clientes, en la forma de la investigación aplicada, y por ende, contribuye a expandir el debate sobre el tema. Regresaremos al tema para comentar el informe en próximos posts aquí.

 

1 comentario / 16 nov 2011 por Carlos Victor
Intangibles, Reputacion Online /

El público y el privado en la era de la transparencia

Él se llama Dominique Strauss-Kahn, pero es más conocido por sus iniciales: DSK. Tres letritas que pueden significar sexo, mentiras y abuso de poder. Su reputación era suficiente para, quizás, alzarlo a la presidencia de Francia, ahora le valdrá posiblemente una plaza en una cárcel norteamericana. Este explosivo cóquetel de poder y sexo ha sido portada de la revista Time y DSK será siempre recordado como él personaje que salió en pelotas para atacar a una trabajadora en un hotel de Nueva York, y no más como uno de los hombres más poderosos del FMI.

Vodafone y Gran Koala. Dos nombres unidos por una crisis online en una historia curiosa de un cliente (el mítico Gran Koala) que se quedó colgado por 27 horas en el servicio de atención al cliente de Vodafone y transmitió su saga a través de foros de Internet. Más detalles aquí. Un interesante ejemplo que utilizo en mis clases sobre Reputación Online.

¿Qué une a estos dos temas? Creo que los une el hecho de que, en una época de gran exposición mediática potenciada por la Web 2.0 (los medios sociales online), la frontera entre el público y el privado es cada vez más tenue.

Por el lado de las personas (o personalidades), su comportamiento en privado no puede seguir como quieren algunos, en total contradicción con su comportamiento como referencia pública (caso de Tiger Woods) o su grado de responsabilidad (caso de DSK o de Silvio Berlusconi), pues su prestigio o autoridad dependen de esta consistencia. Sin el velo de la cosmética de las RRPP y de las mentiras, lo que se expone son estas contradicciones, muy difíciles de resultar comprensibles.

Por el lado de las empresas, lo que se queda expuesto es la identidad y la cultura de una organización. Las empresas, en general, buscan proyectar su imagen acorde con una identidad organizacional y su cultura, pero cuando son flagradas en contradicción con sus promesas, como es el caso de Vodafone en el ejemplo de anécdota del Gran Koala (otro ejemplo de contradicción sería lo de Iberia y su servicio al cliente, comentado en este blog), y un ejemplo más dramático sería lo de BP, que comento en mi blog personal ComoComunicar, en todas estas situaciones hay lo que denomino una rotura de expectativas que tampoco resulta aceptable por sus stakeholders. Es decir, al final, se percibe que estas empresas no son tan orientadas al cliente como quieren parecer, ni tan preocupadas con el medio ambiente como se posicionan.

Los medios sociales están ahí, poniendo bajo mucha presión tanto a personas físicas como jurídicas. No creo que será posible seguir camuflando sus realidades como una práctica habitual. ¿Podría hoy JFK (otra sigla) esconder sus escapadas con Marylin Monroe? Seguro que habría cientos de videos sobre eso en You Tube… Creo que las personas (sobre todo aquellas llamadas de “públicas”) deben buscar reflexionar sobre sus elecciones y comportamientos, y las empresas deben buscar adoptar nuevos procesos y culturas organizacionales más acordes con las expectativas que ellas mismas generan en sus stakeholders a través de su propaganda y su discurso corporativo. La Web 2.0 también debería generar un comportamiento y una empresa 2.0, lo que es muy difícil, pues hay muchas empresas que están todavía en el mundo 0.9.

Si no hacen muy rápidamente estos ajustes y se adaptan a estos nuevos tiempos de brutal transparencia,  si arriesgan – personas y empresas – a ser vistas por unas nuevas lentes, que no son de color rosa, por supuesto. Y el rey (como DSK) estará desnudo.

 

Enviar comentario / 01 jun 2011 por Carlos Victor
Crisis, Cultura, identidad, Reputacion Online, Reputación personal /

Rankings de reputación: resultados y metodologías

Ayer, estuve en el evento de divulgación del ranking anual de Reputation Instiute (RI) sobre las empresas con mejor reputación de España, según su estudio Pulse RepTrack. Hoy en día, hay una cantidad muy grande de rankings para medir la reputación corporativa. Son herramientas útiles, que permiten dar alguna tangibilidad al intangible, y el estudio de RI es una contribución importante, y con la ventaja de ser un estudio realizado hace varios años y en muchos países, es decir, tiene una buena consistencia.

Sin embargo, como el estudio de Reputation Institute es realizado entre consumidores, el peso de la comunicación y de la variable “Productos y Servicios” en el resultado final es evidente. Basta con verificar que las primeras 25 posiciones están dominadas por empresas “Business-to-Consumer” (año pasado fue Danone).

Por el ranking de RI, divulgado en Expansión, grandes y reputadas empresas como Telefónica, Iberdrola o Santander (para citar algunas empresas nacionales) se quedan en posiciones muy lejanas, sea porque están muy expuestas a reclamaciones sobre niveles de servicio, sea porque no son grandes anunciantes, o, aún, no están permanentemente en la cabeza (y mesas) del consumidor, como Leche Pascual o Coca-Cola.

Esto contrasta, por ejemplo, con la metodología de otra consultora, Villafañe Asociados, que tiene su estudio Merco, donde me acuerdo que en 2010 precisamente Telefónica había ganado el puesto número 1, y en la edición de 2011, los resultados dieron Santander, Telefónica e Inditex. Pero de vuelta al ranking de RI, la verdadera novedad ha sido, para mí, el primer puesto de Google: por primera vez una empresa puntocom “pura” llega a esta posición en España. Mismo afrontando un año difícil, con cuestiones y polémicas relacionadas a privacidad y prácticas monopolistas, este resultado es más una prueba de que Internet ocupa un espacio fundamental junto a los consumidores. Vale decir que en los EEUU, un ranking tradicional, lo de Harris Interactive, también apuntó a Google como la empresa con mejor reputación, y se nota allí claramente la fuerza de las empresas de tecnología. Motivos para sonreír tiene, por lo tanto, de sobra, su director general, Javier Rodriguez Zapatero, en la foto con el director general de Reputation Institute de España, Fernando Prado.

Enviar comentario / 05 may 2011 por Carlos Victor
Medición, Ranking /

La reputación de José Mourinho

Voy a abordar un tema delicado: fútbol. Sé que la pasión que despierta este deporte deja turbia nuestra visión crítica, pero ahí vamos. ¿Qué os parece la manera con que José Mourinho (entrenador del Real Madrid) gestiona su reputación?

Tengo mi opinión: la gestiona muy bien. En general, las estrellas del fútbol son los jugadores, pero José Mourinho logró obtener un prestigio como pocos técnicos han conseguido. Es simplemente el mejor técnico del mundo, según la Fifa, en 2010, y es el centro de las atenciones de la última semana. ¿Cómo ha logrado eso?

1. En primer lugar, y más importante, con resultados: forma parte con otros dos técnicos como los únicos a haber ganado dos títulos de la Champions en dos clubes distintos. Y está a 3 partidos de ser el único a ganar tres títulos.
2. Luego, con un posicionamiento claro: es un técnico del tipo duro, pero cumplidor. Y adereza este posicionamiento con un estilo: el de la polémica. No le preocupa agradar, sino polemizar, y en este sentido si parece con otra gran figura del deporte: John Mcenroe. Un genio del tenis y del histrionismo en las canchas.

Sin duda, su estilo no agrada a todos: tiene enemigos en el propio Real Madrid, en la prensa española, etc. Pero agrada, por ejemplo, a la hinchada del Madrid, en el que es un ídolo.

Por otro lado, es una propuesta de comunicación con altos riesgos: como su reputación está muy anclada en el mito del vencedor, es decir, en hechos objetivamente verificables (tangibles), si el resultado (la victoria) no ocurre, siempre sufrirá un arañazo muy fuerte en su prestigio. Pero si ocurre, por ejemplo, hoy, con el partido épico del Real Madrid contra el Barcelona en el Bernabeu… Dios, ayúdanos, el ego del mister será imposible de aguantar!

1 comentario / 27 abr 2011 por Carlos Victor
Líderazgo, Reputación personal /

El impacto de Internet en la reputación: la vulnerabilidad de las empresas aumenta

Confieso que he estado bastante alejado de este blog en los últimos tiempos. No es por falta de temas, o cariño con esta iniciativa de la EOI, es por la más pura falta de tiempo. Pero eso no ocurre solo con este blog: mi  blog personal (www.comocomunicar.com) también sufre de este bajón. Para solucionar eso, a partir de hoy intentaré hacer algunos cambios en el estilo del blog, así que intentaré ser un poco menos analítico y más informativo en los comentarios. Así compartiré con vosotros más cosas, y creo que esta es la idea.

Pues ahí vamos, en esta nueva fase empezaré destacando el artículo de hoy de El País que comenta que “Un Cliente Enfadado Puede Hacer Mucho Daño a Su Empresa”. Por supuesto que sí, en mercados donde haya competitividad y aumento de la simetría de las informaciones entre compradores y vendedores eso es verdad. En este caso, Internet – sobre todo la “nueva” Internet, más social –  potencia estos daños, aumenta su repercusión. “Consumidores, ¡uníos”, reclama Internet. Y las empresa, ¿qué? Bien, ellas tienen en los Medios Sociales un nuevo campo de batalla para jugar sus reputaciones. Todos sabemos que un cliente satisfecho habla con tres clientes de su experiencia, pero un cliente insatisfecho habla con unos 10-20. Con las redes sociales, óbviamente, el alcance de esta reclamación es exponencial y permanente, en mucho de los casos. En los próximos comentarios, voy a contaros qué hacen las empresas en estos momentos. Yo estoy investigando para mi tésis doctoral este tema fascinante, además trabajando y dando clases sobre  Reputación Online, así que a lo mejor pongo mi granito de arena en esta discusión.

3 comentarios / 12 abr 2011 por Carlos Victor
Reputacion Online /

El caso HP: la ética del CEO y la reputación (I)

Marc Hurd era un ejecutivo de gran éxito de HP. Sucedió a Carla Fiorina y tenía la capacidad de realizar lo que ella sueñó en términos estratégicos, pero que no entregó en la forma de resultados financieros. Sin embargo, la trayectoria brillante de Hurd en HP no fue suficiente para mantenerlo en el puesto de CEO, tras las acusaciones de usar la empresa para fines particulares, en un escándalo aderazado por acoso sexual. Es más uno de los casos de asociación entre la vida personal y la vida profesional, algo que ya comentamos aquí, sobre todo en el caso de Tiger Woods. Pero, en el caso de una gran organización, el líder es su “cara visible”, y un comportamiento inaceptable (por la perspectiva de HP) afectaría a la cultura de la empresa y su reputación, cosas que valen más que el talento del ejecutivo. Hurd dimitió porque su comportamiento iba de encuentro al código de ética de HP, luego no podría seguir como líder de una de las organizaciones más importantes y tradicionales de los EEUU. De esta manera, HP enseñó que nadie está por encima de la propia HP.

Stephen Paskoff, presidente de una consultoría de los EEUU que actúa en el área de la ética empresarial, comentó en su blog sobre las lecciones de este caso.  Sus siete mandamientos de cómo evitar problemas de ética entre los líderes empresariales pueden ser resumidos así: para liderar es necesario inspirar respecto, y al integridad del líder es su bien más valioso.

1 comentario / 06 oct 2010 por Carlos Victor
Cultura, General, Intangibles, Líderazgo /

Iberia contesta reclamación

Tardó exacto un mes, pero al final Iberia contestó mi reclamación, expuesta en mi comentario anterior. Firmada por la Sra.  Nicole Mariscal, gerente de Atención al Cliente, me pide disculpas por las groserías que recibi de la empresa. Me dijo que gestiones serán hechas para sanar este tipo de problema. Pues que lo hagan rápido: en septiembre no tuve otra manera que, por razones profesionales, volar con Iberia (decisión de mi empresa) y pude confirmar que la falta de atención con el cliente seguía igual en la ventanilla de ventas de billetes de la T4, aunque eran otros los funcionarios. O sea, creo que ”empatía” no sea  una palabra que esté en el dicionario de algunos de los empleados de Iberia: prefieren seguir las enseñanzas de Vanderbilt, dueño de ferrovías en los EEUU de finales del siglo XIX: “los clientes que se aguanten!”. Bueno, con la presión, por arriba, en las rutas transcontinentales, de la nueva empresa LatAm, asociación de la chilena LAN con la brasileña TAM, además de la presión por abajo, en el mercado low cost, con  Ryanair transportando más que Iberia, es posible que Iberia se preocupe en mejorar este aspecto crítico para la reputación corporativa, la calidad de la atención al cliente, que claramente tiene peso cuando una empresa tiene que afrontar a la competencia, algo que Iberia no estaba muy acostumbrada hasta ahora.

1 comentario / 05 oct 2010 por Carlos Victor
General /

El servicio al cliente y la reputación

En este blog he comentado sobre diversos casos, la mayoría de conomiento general involucrando a grandes empresas internacionales. Pero creo que sería interesante también enfocar en una realidad más cercana, por eso voy a compartir una experiencia que me ocurrió en el Aeropuerto de Barajas, Madrid, donde un empleado de Iberia me hizo refletir sobre el rol del servicio al cliente en la reputación de una empresa.

Sin embargo, antes os cuento que en los años 80 (del siglo pasado, sí!) , Jan Carlzon era presidente de la aerolínea escandinava SAS, una empresa en que iba muy mal. Carlzon fue responsable de una pequeña revolución en la gestión de SAS. Él creó, en este proceso, un término que se quedó famoso: “Los Momentos de la Verdad”. En su libro, de mismo título, Carlzon comentaba que los Momentos de la Verdad son todos aquellos en el que un empleado mantiene con um cliente. En el caso de una aerolinea, estos momentos son muchos, en el suelo (antes y después del vuelo), o durante el vuelo, pasando también por las centrales de atención telefónica, asi como por la página web (Amazon.com es la empresa con mayor nível de satisfación de los clientes en los EEUU y solo tiene página web).

Dijo Carlzon:

“Last year each of our ten million customers came in contact with approximately five SAS employees, and this contact lasted an average of 15 seconds each time. The SAS is ‘created’ 50 million times a year, 15 seconds at a time. These 50 million ‘moments of truth’ are the moments that ultimately determine whether SAS will succeed or fail as a company. They are the moments when we must prove to our customers that SAS is their best alternative.”

En resumen, los Momentos de la Verdad son situaciones definitivas donde una impresión queda en la mente y en el corazón de un cliente, formando una imagen en consecuencia. Si una empresa, decía Carlzon, consigue gestionar bien estos momentos, tiene una ventaja competitiva muy grande, tanto en fidelidad, como en recomendaciones.

Pues claramente, Iberia tiene problemas en este sentido, de gestión de su reputación a partir de la actuación de sus empleados, con consecuencias graves para su negocio. Por las encuestas realizadas regularmente Iberia no está entre las empresas españolas más admiradas (todo lo contrario, existe incluso páginas web en contra la empresa) y está frecuentemente involucrada en cuestiones de huelgas de empleados. Además, sus resultados financieros tampoco son positivos, lo que la obligó a unirse a otra empresa problemática en los mismos aspectos, British Airways.

Es el círculo vicioso perfecto: mal ambiente de trabajo-insatisfación laboral- malos servicios-malos resultados.

Personalmente, nunca fue brindado con un servicio por en cima del medíocre (a diferencia de empresas como TAM, TAP, KLM, Lufthansa y Air France, para quedar con algunas, sin hablar de Virgin, Cathay, que no tienen comparación), pero hace un par de semanas, fuel el colmo del absurdo. Ahora viene mi anédocta personal para ilustrar lo que digo sobre efectos del servicio al cliente en la reputación.

Para mi viaje a un curso en Harvard en los EEUU en junio, yo había hecho el check-in online y no iba a facturar nada, pero no tenía la tarjeta de embarque pues mi impresora no funcionaba. Solicité una tarjeta de embarque en la tienda de la T4, y el empleado de la tienda me encaminó para la fila de check-in, aunque ella era muy larga y posiblemente perdería el vuelo entrando allí. Accedí, pero, por su vez, la encargada de la fila me remitió de vuelta a la tienda, pues no aceptó dejarme adelantarme a los demás (práctica común en estos casos). En la tienda, finalmente, otro empleado me imprimió la tarjeta de embarque. Cuando reclamé por ser tratado con indiferencia bajo el riesgo de perder mi vuelo, el funcionario de la tienda que me había atendido por primera vez me contestó reprochándome porque, en su opinión, yo iba “retrasado” y debería haber llegado antes… Ante mi indignación por su falta de empatía y educación, empeoró las cosas insultándome con una frase singular: “¿Por qué entonces no dejas de ser cliente de Iberia?”

Fue un “Momento de la Verdad” muy especial. Pude comprobar el riesgo que una grande empresa como Iberia está expuesta al tener en la línea de frente, en contacto con el cliente, un empleado como aquello. Quedó claro su falta de compromiso con la empresa, y también falta de visión, pues da a entender que a los empleados de Iberia no les interesa tener clientes (que son los que pagan sus sueldos), mismo con mi perfil: viajo al extranjero con alguna frecuencia a negocios, sin contar vuelos en vacaciones. Ahora mismo, por ejemplo, me voy a San Francisco para una ponencia sobre reputación online y gestión de crisis, y, obediente a la “orientación” del empleado de Iberia, busqué otra solución, me voy en Air France, apesar del vuelo hacer una conexión en Paris.

Pero eso no es todo: relaté por escrito, por la página web, al servicio de atención al cliente de Iberia los hechos en el día 23.6, confiante en que por allí mis palabras encontrasen eco. Tengo un número de comprobante, y nada más. Hasta el momento, no obtuve ninguna respuesta. O sea, el “back office” también no funciona como recurso para estos casos. Una pena, es cierto que hay gente en Iberia trabajando duro para dar una buena imagen a la empresa (la gente del check in de Lisboa, por ejemplo, es muy simpática), pero me parece que algo falta en la gestión de los famosos “Momentos de la Verdad” .

Me acuerdo, por ejemplo, que la brasileña TAM, hace casi 20 años, y copiando a Carlzon, creó un “Hable con el Presidente”, donde, algunas veces lo utilicé para hacer comentarios o reclamaciones, siempre tuve una respuesta objetiva y rápida. Con estas acciones, TAM supo cautivar el mercado brasileño (entonces dominado por Varig, una excelente empresa que entró en decadencia), y hoy TAM es la líder del mercado brasileño (y Varig quebró). TAM también vuela para Sudamérica, como Iberia, diariamente, o sea, es una buena opción al pasajero que desea buenos servicios y aeronaves modernas y confortables.

Concluindo este “mini-estudio de caso”: todos los modelos de evaluación de la reputación empresarial ponen en relieve el peso de los productos y servicios en este constructo (la reputación). Incluso, la dimensión productos/servicios suele ser el principal aspecto de evaluación en todos los mercados y en todo el mundo. O sea, en una empresa de servicios (como Iberia), la gente, sus empleados, es la herramienta principal para la creación de la reputación, porque los servicios tienen la característica de ser “fabricados” a la vista del cliente, de manera inmediata e irrepetible: cada contacto es único. Gestionar eso no es fácil, pero hay ejemplos de empresas de servicios que no solo tienen clientes fieles, como “fans”: Starbucks y la citada Amazon. ¿Cuáles las empresas españolas de servicios podrían decir lo mismo sobre eso? Creo que El Corte Inglés es una empresa que puede se presumir de ser una empresa admirada por su servicio al cliente, pero ¿hay muchas más? ¿Que decir, por ejemplo, de los bancos?

Vencer en la arena de los servicios exige un compromiso con la calidad muy grande, y que, en el caso ejemplicado, no fue logrado. No quiero juzgar lo que hace la empresa, pero me pregunto cómo están organizados los sistemas de recompensa y punición, de información interna para tratar este tipo de incidencia, si los indicadores de desempeño tienen evidenciados la orientación al cliente (metas cualitativas de servicios), y si los directivos de la empresa tienen consciencia de lo que está pasando en los Momentos de la Verdad, lejos de sus despachos. Pues si la gestión de los Momentos de la Verdad no ocurre, todo lo demás es solo propanda inócua, un discurso que entra en contradición con la experiencia real de la práctica.

6 comentarios / 09 jul 2010 por Carlos Victor
Cultura, identidad, Intangibles, Servicios /

Entrevista a Charles Fombrum

Charles Fombrum y Fernando Prado, de la consultoría norteamericana Reputation Institute, estuvieron en la EOI pasado 7 de mayo con objetivo de presentar los resultados de España del estudio Global Pulse. Al final, entrevisté al Profesor Fombrum, para conocer su visión acerca de 1) Conceptos teóricas básicos en Gestión de Reputación;              2) Recientes casos de crisis reputacionales (Tiger Woods, Toyota y BP); y 3) La influencia del atributo Responsabilidad Social en la percepción de la reputación organizacional. Fueron 5 minutos, pero muy aclaradores, afinal Dr. Fombrum es un experto mundial. Pocos días después, en Río de Janeiro, el tema de la sostenibilidad sería central en el congreso mundial organizado por Reputation Institute. Daré más informaciones sobre este encuentro en nuestros próximos comentarios.

Enviar comentario / 27 may 2010 por Carlos Victor
Medición, Teoría /

El caso BP y la gestión de las expectativas

Lo que ocurre con esta crisis de BP tiene dos interpretaciones: la crisis objetiva, operacional. Otra, la crisis subjetiva, mediática.

Sobre la crisis objetiva, está claro que todas las empresas del sector petróleo están expuestas al riesgo de accidentes como el que ocurrió con la plataforma Deepwater Horizon en el Gulfo del México en abril. Los altos riesgos operacionales hacen parte de su negocio, y, de la misma manera que las empresas automovilísticas están expuestas a los riesgos de fallos mecánicos o eletrónicos en sus coches, y los recalls son su salida/plan de contingencia, las empresas petroleras también pueden cometer errores, en este caso accidentes, que suelen ser mucho más impresionantes, como podemos ver en la foto de la explosión de la plataforma, o, quizás aún más, en la imagén submarina del vertido de milles de litros de petróleo por hora.

En el caso de la crisis objetiva, lo que hay que hacer es poner en marcha el plan de contingencia, y dar las tres explicaciones a las preguntas que la Opinión Pública hace en todas las crisis:

1. ¿Qué ocurrió?
2. ¿Por qué ocurrió?
3. ¿Qué se hará para que  no vuelva a pasar?

Asistiremos a una investigación, discusiones sobre cuestiones técnicas (como ya se comenta sobre inspeciones de seguridad anteriores al accidente) y a la búsqueda de culpados.   Más sobre el tema se puede ver aquí.

En paralelo, y cobrando igual o mayor protagonismo, existe la crisis subjetiva. Aquella que ocupa el imaginario de las personas, que involucra aspectos emocionales y, que en el caso de BP, está asociado con la percepción de una contradicción de su imagen creada a partir de su reposicionamiento corporativo – expresado en el slogán “Beyond Petroleum” .

Por coincidencia (¿o no?), en la asignatura que impartí en abril/mayo sobre Risk Management, Crisis and Reputation para el International Master in Sustainable Development and Social Responsibility, uno de los materiales de trabajo en clase fue justamente un caso la escuela de negocios de la universidad de Ontario sobre una posible “cultura de riesgo” en la empresa BP, que tenía origen en la gestión del entonces chairman John Browne. En el caso se analizaba el accidente ocurrido en una refinería de Tejas en 2005, que resultó en la muerte de 15 personas y en 80 heridos.

Pues la contradicción que se verificaba entonces y que se repite ahora es que la misma empresa que divulga sus acciones bajo el paraguas de la sostenibilidad ( el “Beyond Petroleum”) es aquella que está involucrada en grandes desastres, causados, posiblemente, por prácticas incompatibles con este posicionamiento.

Como decía, las empresas de petróleo están expuestas a riesgos muy altos, y no es justo cobrar la perfección de nadie. Sin embargo, en este caso de la plataforma, irónicamente, uno de los factores que están generando más críticas es justo el éxito de la campaña de reposicionamiento de BP.  Aquí verificamos cómo las expectativas (que aumentaron en función del reposicionamiento) deben ser siempre acompañadas por acciones proporcionais,  concretas e permanentes, para evitar este “gap” entre percepción y realidad. Del contrario, uno simplemente  puede ser acusado de “greenwashing”.

Enviar comentario / 13 may 2010 por Carlos Victor
Crisis /