El servicio al cliente y la reputación

En este blog he comentado sobre diversos casos, la mayoría de conomiento general involucrando a grandes empresas internacionales. Pero creo que sería interesante también enfocar en una realidad más cercana, por eso voy a compartir una experiencia que me ocurrió en el Aeropuerto de Barajas, Madrid, donde un empleado de Iberia me hizo refletir sobre el rol del servicio al cliente en la reputación de una empresa.

Sin embargo, antes os cuento que en los años 80 (del siglo pasado, sí!) , Jan Carlzon era presidente de la aerolínea escandinava SAS, una empresa en que iba muy mal. Carlzon fue responsable de una pequeña revolución en la gestión de SAS. Él creó, en este proceso, un término que se quedó famoso: “Los Momentos de la Verdad”. En su libro, de mismo título, Carlzon comentaba que los Momentos de la Verdad son todos aquellos en el que un empleado mantiene con um cliente. En el caso de una aerolinea, estos momentos son muchos, en el suelo (antes y después del vuelo), o durante el vuelo, pasando también por las centrales de atención telefónica, asi como por la página web (Amazon.com es la empresa con mayor nível de satisfación de los clientes en los EEUU y solo tiene página web).

Dijo Carlzon:

“Last year each of our ten million customers came in contact with approximately five SAS employees, and this contact lasted an average of 15 seconds each time. The SAS is ‘created’ 50 million times a year, 15 seconds at a time. These 50 million ‘moments of truth’ are the moments that ultimately determine whether SAS will succeed or fail as a company. They are the moments when we must prove to our customers that SAS is their best alternative.”

En resumen, los Momentos de la Verdad son situaciones definitivas donde una impresión queda en la mente y en el corazón de un cliente, formando una imagen en consecuencia. Si una empresa, decía Carlzon, consigue gestionar bien estos momentos, tiene una ventaja competitiva muy grande, tanto en fidelidad, como en recomendaciones.

Pues claramente, Iberia tiene problemas en este sentido, de gestión de su reputación a partir de la actuación de sus empleados, con consecuencias graves para su negocio. Por las encuestas realizadas regularmente Iberia no está entre las empresas españolas más admiradas (todo lo contrario, existe incluso páginas web en contra la empresa) y está frecuentemente involucrada en cuestiones de huelgas de empleados. Además, sus resultados financieros tampoco son positivos, lo que la obligó a unirse a otra empresa problemática en los mismos aspectos, British Airways.

Es el círculo vicioso perfecto: mal ambiente de trabajo-insatisfación laboral- malos servicios-malos resultados.

Personalmente, nunca fue brindado con un servicio por en cima del medíocre (a diferencia de empresas como TAM, TAP, KLM, Lufthansa y Air France, para quedar con algunas, sin hablar de Virgin, Cathay, que no tienen comparación), pero hace un par de semanas, fuel el colmo del absurdo. Ahora viene mi anédocta personal para ilustrar lo que digo sobre efectos del servicio al cliente en la reputación.

Para mi viaje a un curso en Harvard en los EEUU en junio, yo había hecho el check-in online y no iba a facturar nada, pero no tenía la tarjeta de embarque pues mi impresora no funcionaba. Solicité una tarjeta de embarque en la tienda de la T4, y el empleado de la tienda me encaminó para la fila de check-in, aunque ella era muy larga y posiblemente perdería el vuelo entrando allí. Accedí, pero, por su vez, la encargada de la fila me remitió de vuelta a la tienda, pues no aceptó dejarme adelantarme a los demás (práctica común en estos casos). En la tienda, finalmente, otro empleado me imprimió la tarjeta de embarque. Cuando reclamé por ser tratado con indiferencia bajo el riesgo de perder mi vuelo, el funcionario de la tienda que me había atendido por primera vez me contestó reprochándome porque, en su opinión, yo iba “retrasado” y debería haber llegado antes… Ante mi indignación por su falta de empatía y educación, empeoró las cosas insultándome con una frase singular: “¿Por qué entonces no dejas de ser cliente de Iberia?”

Fue un “Momento de la Verdad” muy especial. Pude comprobar el riesgo que una grande empresa como Iberia está expuesta al tener en la línea de frente, en contacto con el cliente, un empleado como aquello. Quedó claro su falta de compromiso con la empresa, y también falta de visión, pues da a entender que a los empleados de Iberia no les interesa tener clientes (que son los que pagan sus sueldos), mismo con mi perfil: viajo al extranjero con alguna frecuencia a negocios, sin contar vuelos en vacaciones. Ahora mismo, por ejemplo, me voy a San Francisco para una ponencia sobre reputación online y gestión de crisis, y, obediente a la “orientación” del empleado de Iberia, busqué otra solución, me voy en Air France, apesar del vuelo hacer una conexión en Paris.

Pero eso no es todo: relaté por escrito, por la página web, al servicio de atención al cliente de Iberia los hechos en el día 23.6, confiante en que por allí mis palabras encontrasen eco. Tengo un número de comprobante, y nada más. Hasta el momento, no obtuve ninguna respuesta. O sea, el “back office” también no funciona como recurso para estos casos. Una pena, es cierto que hay gente en Iberia trabajando duro para dar una buena imagen a la empresa (la gente del check in de Lisboa, por ejemplo, es muy simpática), pero me parece que algo falta en la gestión de los famosos “Momentos de la Verdad” .

Me acuerdo, por ejemplo, que la brasileña TAM, hace casi 20 años, y copiando a Carlzon, creó un “Hable con el Presidente”, donde, algunas veces lo utilicé para hacer comentarios o reclamaciones, siempre tuve una respuesta objetiva y rápida. Con estas acciones, TAM supo cautivar el mercado brasileño (entonces dominado por Varig, una excelente empresa que entró en decadencia), y hoy TAM es la líder del mercado brasileño (y Varig quebró). TAM también vuela para Sudamérica, como Iberia, diariamente, o sea, es una buena opción al pasajero que desea buenos servicios y aeronaves modernas y confortables.

Concluindo este “mini-estudio de caso”: todos los modelos de evaluación de la reputación empresarial ponen en relieve el peso de los productos y servicios en este constructo (la reputación). Incluso, la dimensión productos/servicios suele ser el principal aspecto de evaluación en todos los mercados y en todo el mundo. O sea, en una empresa de servicios (como Iberia), la gente, sus empleados, es la herramienta principal para la creación de la reputación, porque los servicios tienen la característica de ser “fabricados” a la vista del cliente, de manera inmediata e irrepetible: cada contacto es único. Gestionar eso no es fácil, pero hay ejemplos de empresas de servicios que no solo tienen clientes fieles, como “fans”: Starbucks y la citada Amazon. ¿Cuáles las empresas españolas de servicios podrían decir lo mismo sobre eso? Creo que El Corte Inglés es una empresa que puede se presumir de ser una empresa admirada por su servicio al cliente, pero ¿hay muchas más? ¿Que decir, por ejemplo, de los bancos?

Vencer en la arena de los servicios exige un compromiso con la calidad muy grande, y que, en el caso ejemplicado, no fue logrado. No quiero juzgar lo que hace la empresa, pero me pregunto cómo están organizados los sistemas de recompensa y punición, de información interna para tratar este tipo de incidencia, si los indicadores de desempeño tienen evidenciados la orientación al cliente (metas cualitativas de servicios), y si los directivos de la empresa tienen consciencia de lo que está pasando en los Momentos de la Verdad, lejos de sus despachos. Pues si la gestión de los Momentos de la Verdad no ocurre, todo lo demás es solo propanda inócua, un discurso que entra en contradición con la experiencia real de la práctica.

2 comentarios / 09 Jul 2010 por Carlos Victor
Cultura, Intangibles, Servicios, identidad /

Entrevista a Charles Fombrum

Charles Fombrum y Fernando Prado, de la consultoría norteamericana Reputation Institute, estuvieron en la EOI pasado 7 de mayo con objetivo de presentar los resultados de España del estudio Global Pulse. Al final, entrevisté al Profesor Fombrum, para conocer su visión acerca de 1) Conceptos teóricas básicos en Gestión de Reputación;              2) Recientes casos de crisis reputacionales (Tiger Woods, Toyota y BP); y 3) La influencia del atributo Responsabilidad Social en la percepción de la reputación organizacional. Fueron 5 minutos, pero muy aclaradores, afinal Dr. Fombrum es un experto mundial. Pocos días después, en Río de Janeiro, el tema de la sostenibilidad sería central en el congreso mundial organizado por Reputation Institute. Daré más informaciones sobre este encuentro en nuestros próximos comentarios.

Enviar comentario / 27 May 2010 por Carlos Victor
Medición, Teoría /

El caso BP y la gestión de las expectativas

Lo que ocurre con esta crisis de BP tiene dos interpretaciones: la crisis objetiva, operacional. Otra, la crisis subjetiva, mediática.

Sobre la crisis objetiva, está claro que todas las empresas del sector petróleo están expuestas al riesgo de accidentes como el que ocurrió con la plataforma Deepwater Horizon en el Gulfo del México en abril. Los altos riesgos operacionales hacen parte de su negocio, y, de la misma manera que las empresas automovilísticas están expuestas a los riesgos de fallos mecánicos o eletrónicos en sus coches, y los recalls son su salida/plan de contingencia, las empresas petroleras también pueden cometer errores, en este caso accidentes, que suelen ser mucho más impresionantes, como podemos ver en la foto de la explosión de la plataforma, o, quizás aún más, en la imagén submarina del vertido de milles de litros de petróleo por hora.

En el caso de la crisis objetiva, lo que hay que hacer es poner en marcha el plan de contingencia, y dar las tres explicaciones a las preguntas que la Opinión Pública hace en todas las crisis:

1. ¿Qué ocurrió?
2. ¿Por qué ocurrió?
3. ¿Qué se hará para que  no vuelva a pasar?

Asistiremos a una investigación, discusiones sobre cuestiones técnicas (como ya se comenta sobre inspeciones de seguridad anteriores al accidente) y a la búsqueda de culpados.   Más sobre el tema se puede ver aquí.

En paralelo, y cobrando igual o mayor protagonismo, existe la crisis subjetiva. Aquella que ocupa el imaginario de las personas, que involucra aspectos emocionales y, que en el caso de BP, está asociado con la percepción de una contradicción de su imagen creada a partir de su reposicionamiento corporativo – expresado en el slogán “Beyond Petroleum” .

Por coincidencia (¿o no?), en la asignatura que impartí en abril/mayo sobre Risk Management, Crisis and Reputation para el International Master in Sustainable Development and Social Responsibility, uno de los materiales de trabajo en clase fue justamente un caso la escuela de negocios de la universidad de Ontario sobre una posible “cultura de riesgo” en la empresa BP, que tenía origen en la gestión del entonces chairman John Browne. En el caso se analizaba el accidente ocurrido en una refinería de Tejas en 2005, que resultó en la muerte de 15 personas y en 80 heridos.

Pues la contradicción que se verificaba entonces y que se repite ahora es que la misma empresa que divulga sus acciones bajo el paraguas de la sostenibilidad ( el “Beyond Petroleum”) es aquella que está involucrada en grandes desastres, causados, posiblemente, por prácticas incompatibles con este posicionamiento.

Como decía, las empresas de petróleo están expuestas a riesgos muy altos, y no es justo cobrar la perfección de nadie. Sin embargo, en este caso de la plataforma, irónicamente, uno de los factores que están generando más críticas es justo el éxito de la campaña de reposicionamiento de BP.  Aquí verificamos cómo las expectativas (que aumentaron en función del reposicionamiento) deben ser siempre acompañadas por acciones proporcionais,  concretas e permanentes, para evitar este “gap” entre percepción y realidad. Del contrario, uno simplemente  puede ser acusado de “greenwashing”.

Enviar comentario / 13 May 2010 por Carlos Victor
Crisis /

Las empresas con mejor reputación en España

Charles Fombrum, Chairman y co-fundador de Reputation Insitute, al lado de Fernando Prado, director general de la consultora en Madrid, presentaron en el último viernes (7/5) los resultados del estudio Global Pulse 2010 en la EOI-Escuela de Negocios de Madrid, donde verifican la reputación de las empresas en 34 países. Tuve la placer y el  honor de entrevistar en exclusiva al Dr. Fombrum después de la presentación, la entrevista estará disponible en la página de la EOI en los próximos días

En el apartado español, la empresa más puntuada fue Danone, y de las empresas típicamente españolas, la mejor fue Mercadona, aunque la marca más puntuada fue Nutrexpa, con Cola-Cao, en segundo lugar. Otras cuatro empresas españolas están entre las 25 mejores posiciones: Central Leche Asturiana (14ª), El Corte Inglés (15ª), Leche Pascual (16ª) y Inditex/Zara (23ª).

1 comentario / 10 May 2010 por Carlos Victor
Medición /

Ponencia de Charles Fombrum sobre la reputación de las empresas

Este viernes, día 7/5, a las 12 horas, Charles Fombrum, co-fundador y Chairman de Reputation Institute estará en la EOI para presentar el estudio Global Pulse 2010, que evalua la reputación de las empresas en todo el mundo. Un experto mundial en la materia, Dr. Fombrum fue profesor de la NYU Stern School of Business entre 1984-2004, y profesor de la The Wharton School de 1979-1984. Es autor de libros fundamentales en el campo de la teoría y práctica de la reputación, entre ellos Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, lanzado por la Harvard Business School Press en 1996.

Los libros y artículos de Charles Fombrum  hacen parte de la bibliografía básica  de las disciplinas de Gestión de Reputación que imparto aquí en la EOI, en el Global MBA  y en el International Master in Sustainable Development and Corporate Responsibility, con el cual apunta en tu agenda desde ya: es una oportunidad  imperdible.  Nos vemos allí.

Enviar comentario / 04 May 2010 por Carlos Victor
General, Intangibles, Medición /

La reputación de las empresas españolas

Telefónica es la empresa con mejor reputación corporativa en España. Así lo han determinado los directivos de las grandes empresas, principales expertos y líderes de opinión de nuestro país, según el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (MERCO) que este año cumple su décimo aniversario, un estudio realizado por la consultora española Villafañe y Associados.

 Por primera vez en esos diez años de vida, Merco destaca a la compañía española de telecomunicaciones como la empresa más reputada en nuestro país. También en el apartado de líderes hay cambios importantes: Emilio Botín desplaza a Amancio Ortega en el ranking de líderes más reputados, mientras que la presidenta de Banesto, Ana Patricia Botín, logra la primera posición como mujer más valorada entre los directivos.

El director de Merco, Justo Villafañe, presentó la semana pasada en CaixaForum Madrid, los resultados correspondientes a 2010 de las cien empresas y los 100 líderes más reputados, así como el ranking de empresas por sectores. Entre las primeras posiciones destaca, además del cambio en el liderato, el ascenso significativo de Iberdrola (alcanza ya la 5ª posición), Acciona (12ª), Google (que en solo 4 años ha pasado de no estar en el ranking a situarse en la 11ª posición), Ikea (13ª) y Ferrovial (19ª).

Por el contrario, las empresas que más puestos descienden en las primeras posiciones son Caja Madrid (del 11 al 20) y El Corte Inglés (del 3 al 8). Finalmente, en lo que a líderes se refiere, Emilio Botín se alza con la primera posición y Amancio Ortega pasa a la segunda. Le siguen César Alierta, Ignacio Sánchez Galán y Antonio Brufau. Florentino Pérez llega al top ten del ranking desde la posición 15, escalando cinco puestos.

Enviar comentario / 21 Abr 2010 por Carlos Victor
Medición /

Tiger: un anuncio cursi y muy prematuro

Él ha vuelto. Su participación en el Master de Augusta no fue de todo  mal, pero tampoco fue el “comeback” épico que aumentaría su leyenda. Tiger Woods volvió al green (perdió para un “Anti-Tiger”), precedido por un anuncio de Nike (la voz de su padre al fondo, como una reprimenda) que a mí no me gustó nada. La respuesta de la opinión pública es incierta, pero a su mujer no cayó nada bien, y la polémica vuelve a la escena, todo lo que no necesitaba. La prisa en trabajar su imagen una vez más olvidó la autenticidad, y el tiro puede haber salido por la culatra.

Links:

• Vota en la encuesta de la AdAge sobre el anuncio.
• El analysis sobre el anuncio.

Enviar comentario / 14 Abr 2010 por Carlos Victor
Crisis, Reputación personal /

Marca, Imagen, Reputation y Valor

Los términos marca y reputación son muchas de las veces intercambiados, generando alguna confusión. Vamos a algunas definiciones que me gustan y ayudan a aclarar un poco las fronteras de cada concepto.

Una marca es “una mezcla de atributos, tangibles e intangibles, simbolizadas en una marca registrada, que, se gestionada correctamente, crea valor y influencia” . Aaker (1996) indicó que el “brand equity” se constituye por un conjunto de activos (o pasivos) que están relacionados al nombre de una marca y al símbolo que aporta (o resta) valor al servicio o al producto”.

El role de la imagen – que son representaciones mentales acerca de algún objeto – es central. Por lo tanto, la gestión de las percepciones, sea través de los contactos realizados con la marca de manera concreta (como en una tienda o en la experiencia con un producto), sea a través de la comunicación de marketing de esta marca acaba por moldear por así decirlo esta imagen.

La reputación es considerada como el efecto “neto” de todas las percepciones acerca de una organización por parte de sus stakeholders. No apenas los consumidores, pero también los formadores de opinión, los empleados, la comunidad financiera, etc (Fombrum, 1996).

Muchas de las veces, cuando se habla de daño a la reputación, estamos hablando de daño a la marca, por lo tanto, en este video, tenemos al CEO de la consultora Brand Finance hablando de la crisis de Toyota. Su empresa trabaja con evaluación de intangibles, sobre todo el valor financiero de las marcas, y en su entrevista Haigh hace interesantes comentarios sobre la crisis de Toyota y casos semejantes de “recall”, como los de Perrier y Tylenol, verdaderos clásicos.

La importancia de la reputación, por tanto, está claramente demostrada en este caso. Al ver dañada su reputación por cuenta de problemas en la gestión de la crisis, la marca Toyota sufrirá un impacto financiero en su valor, ella que, para Brand Finance, era la marca más bien valorada del mundo en su mercado. Para ver mis conclusiones finales sobre la crisis de Toyota,  recomiendo este comentario y este otro. Con eso, damos este tema por concluido (al menor por ahora). En los próximos comentarios, entraremos en nuevas discusiones.

Enviar comentario / 25 Mar 2010 por Carlos Victor
Intangibles, Marca, Medición, Teoría /

“Yo vivía una vida de mentiras”

Pero, ¿qué es la identidad? Y, en este blog, me intereso más por la identidad organizacional. Hatch y Schultz (2002) presentaron la identidad a través de un modelo dinámico de interacciones entre quién la organización cree que es y la imagen que se hace de ella, a raíz de las teorías psicológicas de G.H Mead.

El caso de Lego, preparado por estas dos profesoras de la Compenghagen Business School, presenta la influencia de la identidad de la empresa en la creación de su reputación. Es algo muy concreto, estratégico, y que demuestra que las instituciones, dentro de la metáfora de la organización como un organismo (Morgan, 1986), sufre la influencia directa de las personas y de sus valores en su cultura organizacional.

Como Hatch y Schultz observan, la falta de alineamiento entre las tres patas de la identidad de una marca c corporativa  (cultura organizacional/imágenes/visión estratégica) conllevarán a problemas en la expresión de esta identidad, con reflejos en la reputación.

Enviar comentario / 22 Mar 2010 por Carlos Victor
Confianza, Cultura, Reputación personal /

El nombre y la reputación

“As you well know, I am the grandson of the founder, and all the Toyota vehicles bear my name. For me, when the cars are damaged, it is as though I am as well.” Akio Toyoda (Washington, DC, EEUU, 24/02/2010)

Para una transcripción de los depoimentos de ayer del presidente de la Toyota mundial y de la Toyota de los EEUUA, hecho por The Guardian  vea aquí. Pero el resumén hecho por el periodista Andrew Clark da una idea de como fue la cosa:

“To summarise: Mr Toyoda is very, very sorry about Toyota’s faulty accelerator pedals. He doesn’t know exactly when Toyota found out about the problem but he didn’t learn about them personally until late 2009.
His heart goes out to the relatives of those killed or injured, although he’s not going to commit to paying their healthcare or funeral costs. And Toyota’s slow response, Toyoda says, is largely down to its overly rapid growth in recent years which has taken the focus off safety.
Toyoda will do his best to improve things next time by setting up a special safety committee, headed by himself. Oh, and don’t try to make him answer questions with a ‘yes’ or a ‘no’. He’s not going to play that game.”

Enviar comentario / 25 Feb 2010 por Carlos Victor
Confianza, Crisis /