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FERNANDO PANIZO

Fernando Panizo Arcos

DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES INTERNACIONALES DE TELEFÓNICA ESPAÑA

“Puedes ser un magnífico profesional, pero si eres poco flexible tienes posibilidades de fracasar”

 

Está contento de cómo transcurre su carrera, fortalecida con la experiencia de haber desarrollado su trayectoria entre la Administración pública y la empresa privada. Fernando Panizo, madrileño de 58 años, ha colaborado al impulso internacional de la primera multinacional española, Telefónica. Llegó a la compañía hace 14 años, después de haber bregado como funcionario en distintos cargos, como analista económico en la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) en París, en distintos ministerios, como Economía, Trabajo, Industria y Agricultura. Ha sido director general de Planificación y Promoción Industrial, del INI, así como subsecretario de Industria y Energía y secretario de Turismo. Desde 1994 está entregado a la expansión internacional de Telefónica, donde ocupa el cargo de director general de Operaciones Internacionales. Asegura que haber trabajado con otras culturas es lo que le hace diferente. También ha sido presidente de EOI y en estos momentos forma parte del consejo asesor de antiguos alumnos de la institución, de la que destaca su apuesta por la innovación, lo que la hace diferente. “Tiene que seguir su camino y no emular a otros centros, tiene que seguir siendo diferente”.

FORJÓ UNA PARTE IMPORTANTE DE SU CARRERA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, ¿DE QUÉ LE SIRVIÓ COMO ESCUELA?

La Administración española es una escuela magnífica de profesionales y de servidores públicos. Sin embargo, la visión que se tiene del sector público es que no es muy eficiente, cuando su dedicación es muy acentuada. Una de las enseñanzas que yo he obtenido es un amplio conocimiento de cómo funciona el alto funcionariado y cómo se conforman las decisiones del Estado, donde prima hacer las cosas bien en beneficio de la mayoría de los ciudadanos.

LLEVA 14 AÑOS ACOMPAÑANDO A TELEFÓNICA EN SU EXPANSIÓN INTERNACIONAL.

El primer reto fue participar en la expansión hacia América Latina, en países como Argentina, Perú, Brasil y el resto de los lugares en los que estamos presentes en esa zona. La segunda oportunidad fue Europa, y después China. Sin duda, una experiencia apasionante y enriquecedora.

¿QUÉ DIFERENCIA EL SECTOR PÚBLICO DEL PRIVADO?

La gran diferencia con la Administración se encuentra en los equipos de profesionales. En la empresa privada eliges a los profesionales que te van a acompañar y que son los más adecuados para desarrollar esta función. Ésa es la gran diferencia con el sector público. También es diferente la libertad para desarrollar los objetivos marcados, para lograr los resultados por la presencia en otros mercados. Una vez fijados los objetivos hay que tener capacidad para alcanzarlos a través de distintos medios. Y para obtenerlos es necesario tener profesionales que respondan a las expectativas, y eso hace que se tenga que ser muy exigente y que si no cumplen puedan salir del proyecto o de la empresa. En el sector público hay excelentes profesionales, pero a los que no lo son, no se les puede presionar ni sancionar de la misma manera que en la empresa privada, que es exigente en el cumplimiento de los objetivos. El sector público tiene los objetivos más difuminados y compartidos. En las organizaciones grandes existe una gran rigidez para sancionar o premiar, tanto cuando lo hacen mal como cuando lo hacen bien. He dedicado tiempo a ambos sectores y ambos se necesitan.

USTED PARECE ESTAR CÓMODO EN LOS DOS SECTORES.

Tanto uno como otro me parecen apasionantes. Los últimos años de mi carrera los he dedicado a Telefónica y la experiencia ha sido magnífica. Estoy orgulloso del crecimiento tan espectacular que ha tenido la compañía y que está directamente vinculado a los procesos de internacionalización. En 1993, Telefónica era una empresa doméstica, orientada a las necesidades de los españoles. En estos momentos, está presente en más de 20 países de tres continentes y ofrece servicio a más de 200 millones de clientes, eso implica que la dirección efectuada por todos ha sido acertada.

¿QUÉ PROFESIONALES DEMANDA UNA MULTINACIONAL CON CLARA VOCACIÓN INTERNACIONAL?

En un mercado internacional hay determinadas características predominantes. La formación ha de ser excelente, en cualquier disciplina y con un grado de experiencia o de especialización en aquello en lo que se quiere desarrollar una carrera profesional. Por otro lado, es necesario tener experiencia internacional. Desempeñar funciones en terceros países, conocer distintas culturas, son retos profesionales que fortalecen la experiencia. Después son importantes distintas habilidades que se van adquiriendo y que son relevantes dentro de las grandes corporaciones, y aquí se incluyen las capacidades que están relacionadas con la inteligencia emocional, o lo que es lo mismo, la habilidad para trabajar en equipo, darte a conocer, relacionarte con los demás. No sólo hay que ejecutar bien el trabajo sino que hay que hacerlo en competencia con otros muchos.

¿USTED, CÓMO SE VE COMO EJECUTIVO?

Me veo con una gran experiencia internacional, orientado siempre a resultados, comprometido con la consecución de los objetivos, innovador para poner en marcha iniciativas y decidido para alcanzar los retos. Mi formación siempre ha estado orientada hacia una carrera internacional. He estudiado en España, Francia e Italia, y he trabajado en Europa, en América Latina y en Estados Unidos. Me he dedicado sobre todo a gestión de operaciones internacionales y de adquisición de empresas. Pero para poder hacer todo esto, el mercado local debe ser fuerte. Para dar el salto internacional, la estrategia debe ser excelente en el mercado local.

ASÍ QUE TODA EMPRESA DEBE AFIANZARSE PRIMERO EN SU LUGAR DE ORIGEN.

Hay que desarrollar poco a poco las capacidades que se tienen. Cuando se da el salto internacional, hay que saber que los mercados y los riesgos son complicados y mayores, la incertidumbre siempre es mayor a la del mercado local. Cuando sales fuera requieres, además, mucha financiación, recursos humanos especializados y procesos de trabajo complejos. Todo esto se afronta con éxito si eres una empresa que hace bien las cosas a nivel local.

USTED HA SIDO PRESIDENTE DE EOI, ¿QUÉ PAPEL DESEMPEÑÓ EN LA ESCUELA?

Tuve una involucración directa en el cambio curricular de la institución, con la puesta en marcha de masters operacionales, de medio ambiente, con cursos de gestión de proyectos. Mi pretensión fue orientar a la escuela a las necesidades actuales. Asumí este cargo entre 1987 y 1990, pero antes fui alumno. En 1978 realicé un curso de series temporales de análisis estadístico, dirigido por el actual rector de la Universidad Carlos III de Madrid, Daniel Peña. La escuela siempre ha sido pionera en la formación de disciplinas innovadoras.

¿EN QUÉ SE DIFERENCIA LA FORMACIÓN QUE SE IMPARTE EN LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS ESPAÑOLAS CON LA QUE SE PRESTA EN LAS ESTADOUNIDENSES?

Creo que lo que diferencia una buena escuela de negocios de otra es su enfoque académico y su pragmatismo empresarial. En España tenemos escuelas magníficas, y lo que las diferencia son el programa de formación, que ha de estar muy bien definido, la calidad del profesorado fijo, el cuerpo docente; así como buenos gestores con capacidad para integrar profesores externos. Es necesario que las escuelas tengan claro lo que se espera de los profesores. A unos se les requerirá experiencias profesionales y a otros se le pedirán conocimientos. No es lo mismo explicar un caso empresarial que ofrecer una clase teórica. La teoría y la práctica deben ser complementarias. Los profesores deben saber comunicar lo que quieren explicar.

LAS NUEVAS GENERACIONES DE PROFESIONALES SON LAS MEJORES FORMADAS DE LA HISTORIA DE ESPAÑA...

Sin duda, están muy bien formadas y si lo comparas con cualquier otro profesional internacional, están a su mismo nivel. Lo que sucede es que en España tardan muchos años en formarse, y eso implica frustración. Pero además supone un coste altísimo público o privado. En el sistema sajón, un graduado emplea tres años en obtener su título, el máster le dura un año. En España una carrera tiene una duración de unos cinco años. Y el máster dura entre uno y dos años. Esto no significa que el profesional esté mejor formado. La formación de posgrado cada vez es más ejecutiva y orientada a resultados, se está generalizando más. Pero la formación universitaria no estaba pegada a las necesidades de las empresas.

USTED QUE DIRIGE PROCESOS INTERNACIONALES, ¿HA COMPROBADO UNA QUEJA REPETIDA POR LAS EMPRESAS: QUE CADA VEZ LES CUESTA MÁS EXPATRIAR PROFESIONALES?

Es difícil expatriar españoles. En cambio, es muy fácil expatriar a irlandeses, holandeses o a británicos. No tienen restricciones y reconocen el enriquecimiento que esto supone. Los españoles tienen una reducidísima movilidad profesional, pero ya no me refiero a un traslado internacional, estoy hablando de ir de Madrid a Sevilla o de Madrid a Pinto. No se quieren mover, tienen aversión al riesgo. Es un elemento cultural, porque a la gente le gusta entrar en una compañía a trabajar y jubilarse en ella a los 65 años. Y se aprende cambiando, moviéndose. Si es difícil expatriar hombres, con las mujeres es peor por la carga familiar que suelen tener. Hay casos de hombres con familia que se marchan ellos a trabajar fuera y la familia se queda. Con las mujeres no se replica este modelo, lo que supone un handicap enorme. La movilidad es muy limitada.

¿LAS ORGANIZACIONES DEBEN APOSTAR POR EL TALENTO JOVEN SIN RENUNCIAR AL VALOR QUE APORTA LA EXPERIENCIA?

En los jóvenes es donde reside el futuro, ya que están bien formados, algunos en escuelas de negocios prestigiosas, esto significa que tienen posibilidades de gestionar empresas españolas, tienen además conocimientos de idiomas, aunque no suficiente para el nivel de desarrollo que deberían tener. Una cosa es saber inglés o francés y otra muy distinta desenvolverte trabajando en otro idioma. Todo esto hace que el colectivo sea interesante pero no debe implicar la exclusión de personas que las empresas consideren válidas para su proyecto. Un elemento relevante es cuando se desarrollan organizaciones que aprenden a través de la gestión del conocimiento, se tiene información de los mercados, tampoco es necesario contar con la experiencia para mantener ese conocimiento excelente. El personal mayor no tiene que acumular la sabiduría de la organización, que debe dotarse de las personas necesarias.

¿QUÉ FACTOR CONSIDERA CLAVE PARA LA EVOLUCIÓN FAVORABLE DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS Y CÓMO CREE QUE DEBE SER GESTIONADO?

Saber hacer y desarrollar una actividad mejor que los homólogos internacionales. Las grandes constructoras españolas han sabido vender sus servicios internacionales, al igual que los bancos, las empresas de telecomunicaciones y de tecnología, que han tenido éxito debido a su mayor pericia y experiencia y a una generación de ejecutivos que han visto la necesidad de estar en mercados internacionales. En el mercado internacional compites con los mejores del mundo, y eso te hace más experto. Las empresas que compiten fuera necesitan hacer su trabajo mejor que sus competidores, asumen riesgos con visión empresarial. Han hecho lo que no han querido hacer otros. Además, han sabido adaptarse a otras culturas y a sus necesidades. Las empresas españolas son flexibles para adaptarse a los mercados locales. Puedes ser un magnífico profesional, pero si eres poco flexible y dogmático tienes posibilidades de fracasar. Hay que ser capaces de convencer de que lo que tú ofreces es mejor.