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TEOFILO DEL POZO

Teófilo J. del Pozo Rodríguez

SECRETARIO GENERAL DE SECOT

“En España tenemos que erradicar desde la escuela la aversión al riesgo, el miedo a equivocarse”

 

Ya retirado como directivo, se indigna ante la práctica de las empresas que prejubilan gente valiosa sólo porque ha cruzado la cincuentena. Luego, cuando tienen problemas, dice, esas mismas empresas descubren que en sus filas falta la experiencia que necesitan, y contratan a consultores que tienen la edad de la gente de la que han prescindido. Teófilo J. del Pozo, doctor ingeniero industrial, es de aquéllos que puede decirse de profesión emprendedor: durante más de cuatro decenios de vida profesional ha implantado cinco empresas, nacionales o extranjeras, privadas o semipúblicas. Una anécdota marca su trayectoria: pasó por las aulas de EOI en 1973-1974, 12 años después de acabar su carrera universitaria y cuando ya era desde hacía 10 años consejero delegado de su primera empresa. En 2008 sigue en la brecha como secretario general de SECOT, asociación sin fines de lucro que agrupa a un millar de seniors, profesionales que como él conservan vivo el entusiasmo y ponen sus capacidades al servicio de la sociedad. Entre otras tareas, presta asistencia a quienes acuden en busca de consejo para crear una empresa. Es, además, presidente del Consejo Asesor de Antiguos Alumnos-Club EOI, y árbitro de la corte de arbitraje del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid. El Consejo Superior de Colegios de Ingenieros Industriales le honró en 2005 con el Premio Nacional de Ingeniería Industrial por su brillante carrera profesional.

LLEVA FAMA DE CREADOR DE EMPRESAS, ¿CUÁNTAS HAN SIDO?

Cinco desde 1962. La primera, al poco de acabar la carrera, fue Ataio Ingenieros, junto con otro ingeniero, Justo Montero; al principio, trabajábamos en su casa, con una mesa y dos sillas. Introdujimos en España a Hewlett-Packard; la verdad es que de entrada yo no sabía muy bien a qué se dedicaba, sólo que era una compañía americana importante. Ataio marcó una época: llegamos a representar hasta 90 empresas tecnológicas mundiales.

¿PASÓ DE LA UNIVERSIDAD A DIRIGIR SU PROPIA EMPRESA?

Simultaneé ser profesor de electrónica con la creación de Ataio. Bueno, sólo tenía un 5%. En aquel tiempo, las salidas laborales eran brillantísimas para un ingeniero industrial, entre otras cosas porque éramos pocos, había númerus clausus: en mi promoción fuimos 131, en Barcelona se graduaron unos 100 y en Bilbao unos 80. Muy pocos para las necesidades del famoso Plan de Desarrollo. No teníamos que buscar trabajo: venían a ficharnos al empezar el sexto año de la carrera.

¿POR QUÉ ESTUDIÓ INGENIERÍA INDUSTRIAL?

Porque tenía afición a diseñar coches, ¿y eso dónde se aprende? En la Escuela de Ingenieros Industriales. Pero al llegar a tercero, me pasé a la Electrónica, una de las cuatro especialidades de la carrera. Un ingeniero industrial normalmente dirigía empresas con un componente de fabricación, hacía planes de producción en serie, aplicaba los principios del taylorismo, que han pasado a la historia. Era una ingeniería de amplio espectro.

... TAN AMPLIO QUE DESPERTÓ SU VOCACIÓN DE EMPRENDEDOR.

Ya debía tenerla, porque rechacé tres ofertas para irme a trabajar fuera de Madrid, y en cambio acepté la propuesta de HP. Hacía de todo, menos finanzas y administración. Lo mío era la ingeniería: definir soluciones para los clientes, instalarlas, desarrollar el mantenimiento, hasta que se me propuso intercambiar roles. Entonces, como consejero delegado, vi que era imprescindible adquirir conocimientos que no tenía. Así que me matriculé en EOI por consejo de su director, mi amigo y colega Juan Ramón Figuera, para estudiar Dirección General de Empresas.

DE CONSEJERO DELEGADO A ESTUDIANTE...

...Y con mucho esfuerzo. Tenía clases diarias de seis de la tarde a diez de la noche, y al llegar a casa aún tenía que dormir a los niños y estudiar cómo se dirigía una empresa; al día siguiente, a las ocho de la mañana, estaba en el despacho dirigiendo mi empresa.

¿QUÉ RECUERDA DE AQUEL CURSO, DESPUÉS DE TANTOS AÑOS?

Para empezar, yo buscaba una enseñanza práctica, y la tuve. La mayoría de los profesores no eran académicos de Universidad, sino ejecutivos de empresas importantes. En segundo lugar, recuerdo lo interesantes que eran los casos prácticos... Seguíamos el programa de la Wharton School of Economics. Para controlar los casos usábamos un ordenador que estaba en París [...]. Cada tarde debatíamos y tomábamos decisiones, y los datos se transmitían para ser procesados por la noche en París, y al día siguiente teníamos los listados con la posición de nuestras empresas ficticias. Recuerdo que fuimos tan imaginativos que se nos ocurrió preparar una fusión de empresas, y como el programa no tenía prevista esa posibilidad, provocamos la “caída” del ordenador [risas].

PARA ENTONCES YA TENÍA 12 AÑOS DE EXPERIENCIA. ¿APRENDIÓ ALGO QUE NO SUPIERA?

Cuatro cuestiones de base, sin las cuales mi carrera no hubiera sido la misma. La primera, a estructurar los conocimientos; la segunda, a poner en práctica un sistema integrado de dirección. En este punto tengo que decir que en Ataio había gente muy creativa, y que muchas empresas rondaban a nuestros ingenieros para llevárselos, pero nos faltaba aquello que aprendí en la Escuela. Por ejemplo, poner en práctica un control presupuestario serio, algo que no teníamos. La tercera aportación fue la necesidad de trabajar en equipo, no sólo internamente, sino con la colaboración externa creando diferenciadores sostenibles.

¿Y LA CUARTA?

La necesidad del aprendizaje continuo: que no puedes ir de autodidacta por la vida, aprendiendo a borbotones, sino que de vez en cuando necesitas reciclarte y someterte a una disciplina de aprendizaje. Como consecuencia, poco después tomé la decisión de dejar Ataio.

¿POR QUÉ EN ESE MOMENTO?

Como corolario de mi paso por la Escuela de Organización Industrial, sentí la necesidad de hacer algo nuevo. He dicho muchas veces que uno de mis errores fue pasar 14 años en mi primera empresa. A los jóvenes les recomiendo que no teman cambiar de empresa si se les ofrece la oportunidad de hacer algo nuevo.

...HABLEMOS DE SECOINSA, AQUEL EMBRIÓN DE EMPRESA NACIONAL DE ORDENADORES.

Creo que fue Jesús Rodríguez Cortezo el primero que me invitó a participar en la gestación de Secoinsa, en la que el INI iba a tener mayoría, Telefónica el 25% y Fujitsu el 24%. Empezamos con 14 personas en marzo de 1976 y durante cuatro años fui el número 2 de la empresa. Nuestro proyecto más importante fue el desarrollo del primer conmutador para transmisión de datos X25 del mundo, el Tesys, que vendimos a Telefónica y exportamos a varios países; fue un gran éxito, pero al final Telefónica se lo quedó y acabó abandonándolo. Reflexionando sobre aquella historia, he llegado a la conclusión de que teníamos un serio problema: en España no había conciencia de lo que suponía desarrollar software. Ya podías desgañitarte ante un consejo de administración, tratando de conseguir recursos para algo en lo que no veían resultados a corto plazo. Además, en el consejo se sentaban tres socios con intereses divergentes. En ese contexto, tuve una oferta para abrir la filial de Data General en España y laacepté. Al tiempo, los políticos forzaron que Secoinsa quedara en manos de Fujitsu, a la que le faltó tiempo para liquidarla.

¿ESTO ERA EN... 1980?

Sí, y Data General era uno de los tres grandes fabricantes de miniordenadores, después de Digital y HP; lo curioso es que yo había representado a estos competidores en mi etapa de Ataio.

O SEA, QUE PASÓ DE UNA EMPRESA NACIONAL A DIRIGIR LA FILIAL DE UNA MULTINACIONAL, ¿QUÉ DIFERENCIAS ENCONTRÓ?

Yo distingo entre multinacionales y transnacionales. Las primeras toman las decisiones de manera centralizada y las aplican tal cual en todas partes, las segundas dejan que ejecutivos con idiosincrasia local dirijan sus equipos en cada país. La primera diferencia fue que tuve que acoplarme a estrategias, metodología y formas de trabajar que encorsetaban mis planes de negocio. Yo era el número 1, pero con autoridad limitada. La ventaja es que no tienes que preocuparte por las finanzas, te las dan hechas. Pasé el último año en París en la Dirección Europea; otra gran experiencia, la de expatriado.

PERO PASÓ A OTRA MULTINACIONAL.

Nueve años después, en 1989, se me presentó la ocasión de dirigir el lanzamiento en España de la filial de BT, British Telecom, cinco años después de la liberalización en el Reino Unido y todavía muy lejos de que ésta llegara a España. Es la experiencia profesional de la que me siento más orgulloso.

¿POR QUÉ?

Quienes no han vivido aquellos años, y no hace tantos, no pueden imaginar cómo eran las telecomunicaciones bajo el control de un monopolista. Suelo decir que me tocó correr una maratón sobre una pista en la que sembraban piedras, sin árbitro ante quien recurrir, y con una meta que movían continuamente. El Gobierno pretendía liberalizar en España cinco años más tarde que lo decidido para la Comunidad Europea. Como nosotros no podíamos vender servicios, empezamos por vender tecnología a Telefónica: fuimos su proveedor, pero no nos dejaban ser su competidor. Hubo muchos episodios curiosos, hasta que, por fin, en 1996, se creó la CMT y ya teníamos regulador, y dos años después pudimos tener una licencia de operador. Al presentar el proyecto, les dije que había atravesado un embarazo de nueve años, de 1989 a 1998, para poder hacerlo.

¿CUÁL FUE SU PRINCIPAL LOGRO DEL PERIODO?

Varios, modestia aparte. Participar en la creación de Airtel para ganar una licencia de telefonía móvil, que luego sería adquirida por Vodafone; montar y poner en servicio la primera red pública del mundo basada en protocolo IP –tecnología que aún estaba en pruebas- e implantar 11.000 kilómetros de fibra óptica a lo largo de la infraestructura de Renfe. Pero el más importante, creo yo, es haber contribuido a que avanzara la liberalización. En esos años se dieron pasos hacia la competencia efectiva, aunque en mi opinión aún no es completa.

Y ÉSE FUE SU ÚLTIMO PUESTO DIRECTIVO.

Eso es. Pero déjeme añadir que la filial española de BT tiene hoy el 25% del mercado, factura 600 millones de euros y es una de las 200 empresas más grandes de España. Ya jubilado fui director de la Escuela Politécnica de la Universidad Antonio Nebrija.

LA AUTORIDAD LIMITADA, ¿EN QUÉ AFECTA AL LIDERAZGO?

Parto de una premisa: las empresas son personas. Lo más importante no es el capital ni la maquinaria ni las redes comerciales, sino las personas. Y en mi opinión a las personas no hay que mandarlas, hay que liderarlas.

¿SE FOMENTA EN ESPAÑA AL EMPRENDEDOR?

Sinceramente, no, porque ese espíritu emprendedor se va desarrollando desde la cuna. Por otra parte, no tenemos cultura de asociacionismo, dejamos un espacio vacío entre el Gobierno y los ciudadanos, y luego está la cuestión de la enseñanza, el aprendizaje continuo. En España tenemos que erradicar desde la escuela la aversión al riesgo, el miedo a equivocarse.

¿CUÁL ES EL PUNTO CLAVE PARA CAMBIAR LAS COSAS?

No hay uno solo. El primero es que la necesidad de aprender tiene que salir del individuo, y también me parece que no deberíamos pensar sólo en los conocimientos tecnológicos de una actividad determinada; en los programas universitarios que conozco, los de las carreras de ingeniería, echo en falta los estudios humanísticos.