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JESUS PEREZAGUA

Jesús Perezagua Sánchez

PRESIDENTE DE FOX INTERNATIONAL CHANNELS EUROPE

"La tecnología está en el corazón de los nuevos modelos de distribución y de negocio. Gracias a ella, la televisión que conocemos se multiplica"

 

Conversar con Jesús Perezagua, presidente de Fox International Channels Europe, equivale a recibir una lección sobre el mercado audiovisual. Aunque todo tuvo un comienzo: "Está muy extendida la percepción de que la formación universitaria es incompleta porque no facilita la conexión con el primer empleo. Yo, por el contrario, creo que en la Universidad maduras, tu cabeza se organiza, luego tendrás que aprender a trabajar en equipo". Perezagua estudió tres años de Ingeniería Aeronáutica antes de dar un giro para licenciarse en Empresariales. Y con este bagaje intelectual decidió hacer el MBA de EOI entre 1989 y 1991. A partir de sus prácticas, inició una carrera profesional vinculada al negocio del entretenimiento y volcada hacia el desarrollo internacional. Cuando la entrevista llega a su fin, una hora y media después, renuncia a dar consejos a quienes ahora empiezan a recorrer un camino que podría ser como el suyo: "No me siento en condiciones de dar mensajes, todavía soy joven y estoy todo el día rodeado de jóvenes".

¿DE QUÉ LE SIRVIÓ EL MBA DESPUÉS DE HABER ESTUDIADO UNA CARRERA Y MEDIA?

Es verdad que llegaba a EOI con una cierta madurez personal, pero lo que más me atrajo fue aquello que marcaría mi futuro profesional. El máster combinaba seis meses de estudio, seis de prácticas y otros seis de estudio. Hice las prácticas en una empresa japonesa de juguetes, Bandai, con la que luego seguí a tiempo completo. Primero hacía lo que me mandaban, después fui sucesivamente product manager y director de marketing, con responsabilidad sobre España, Portugal y América Latina.

ESTUVO DESDE EL PRINCIPIO EN EL ENTRETENIMIENTO...

Era una combinación muy bonita, porque la creatividad de productos se hacía en Japón y en Estados Unidos, pero nos dejaban mucho margen para ser creativos en el marketing en nuestro territorio. La clave era el merchandising: vendíamos juguetes basados en series de televisión; un perfecto vertical, algo que ahora está muy de moda pero que viene haciéndose desde hace muchos años.

BANDAI ES CONOCIDA POR EL FAMOSO ‘TAMAGOCHI'.

Aquello fue fantástico. En España hicimos un trabajo muy bueno, y en pocos meses vendimos un millón de piezas, en números absolutos nos pusimos por delante de países del tamaño del Reino Unido. Hacíamos un marketing below the line, esencialmente de relaciones públicas con una pequeña dosis de televisión táctica.

¿CUÁNTOS AÑOS TRABAJÓ PARA BANDAI?

Siete años. En el verano de 1998 me contrataron para hacer un canal de televisión para niños, Fox Kids, producto de la alianza entre Rupert Murdoch y Haim Saban, dos grandes talentos del mercado audiovisual. La compañía estaba lanzando canales infantiles en Reino Unido, Francia, Polonia y España, en este orden. En España, Fox Kids fue el único canal que estuvo en las dos plataformas digitales, antes de su fusión en Digital+. También hicimos un desarrollo secundario en Internet, y la tercera pata fue una revista, que llegó a ser la de más tirada en el segmento infantil.

¿CUÁL ERA SU POSICIÓN?

Country manager, con responsabilidad sobre todas las divisiones. A los cinco años, me encargaron renovar dos canales que el grupo de Fox International Channels tenía en España, Fox y National Geographic Channel: antes de redimensionarlos o moverlos a otro centro de decisión, pensamos que valía la pena intentar un cambio e invertir para tratar de ganar cuota de mercado. Felizmente, en el plazo de dos años nos colocamos como líderes de la categoría entretenimiento en la televisión de pago y cambiamos el modelo de distribución de National Geographic Channel.

¿CÓMO LO HICIERON?

Lo más importante es identificar tu ventaja competitiva. La nuestra derivaba del hecho de ser un grupo global, que tenía dos canales, uno de entretenimiento y otro de documentales –lo que hoy se conoce como "factual"-, con una gran inversión en contenidos. La masa crítica nos permitía hacer un trabajo de marketing y desarrollo de marca a escala local con un posicionamiento bien definido. De esto me ocupé durante dos años.

¿Y AL TERCERO...?

El grupo necesitaba entrar en Europa del Este, tras varios años de intentos, y me dieron la oportunidad de mi vida.

¿UN BOCADO MUY GRANDE?

Lo primero era situarse en el terreno. Si hablas con un polaco, te dirá que Polonia no es Europa del Este sino Europa Central; un ruso, te dirá que Rusia no necesita apelativos. Turquía, para nosotros, forma parte de la misma región, y es el país más oriental de Europa, pero no les gusta esa nomenclatura. Hasta entonces, la estrategia del grupo metía a todos en el mismo saco. Pero nuestra mentalidad mediterránea, de pensamiento lateral, ha resultado muy eficaz para explotar las oportunidades específicas de cada uno de estos países.

¿CADA PAÍS NECESITA UN TRATAMIENTO DIFERENTE?

Para empezar, las plataformas de televisión tienen distintas configuraciones, no puedes aplicar a todos el mismo rasero. No sólo son países heterogéneos sino que sienten la necesidad de subrayar sus rasgos propios. O lo entiendes o fracasas.

¿CÓMO EMPEZARON?

Empezamos por Bulgaria, donde lo primero que hicimos fue abrir un canal femenino. Ahora, desde ese país atendemos todos los Balcanes. El siguiente paso fue entrar en Turquía, un país fascinante. Todos nos recomendaban no entrar en un mercado que tenía grandes picos y grandes bajadas. Según he podido aprender, las sociedades que han tenido un papel histórico relevante conservan un poso muy especial, y éste es el caso de Turquía; es una reserva de talento, en la que el 65% de la población tiene menos de 35 años, con una idiosincrasia y una ambición características. Lo primero fue relanzar un canal preexistente, y en los dos años siguientes creamos ocho, además de un negocio en Internet y una productora.

PARA CUALQUIERA SERÍA UN MERCADO DIFÍCIL

Para mí es el paradigma: tiene talento, recursos y tamaño de mercado. En los últimos años ha venido creciendo entre el 30% y el 35%, aunque ahora ha bajado un poco por las circunstancias políticas. Después de Turquía, fuimos a Polonia, un mercado más consolidado, con menos crecimiento, pero atractivo. Y luego dimos el salto a Rusia. Mientras, creamos nuestra infraestructura operando desde el Reino Unido y Madrid con ruso parlantes. En total, tenemos 23 canales en funcionamiento. Hace poco compramos una compañía en Rumania, otro mercado muy interesante, y antes de finales de año vamos a empezar a operar en Grecia.

¿TODO ESTO SE GESTIONA DESDE ESPAÑA?

Desde esta oficina en Madrid, asistido por un equipo extendido por distintos países. En Roma, llevan los asuntos legales y operaciones técnicas; la compra de productos la coordinamos en Londres; el marketing en España y Portugal; las finanzas y el desarrollo de negocio aquí mismo. También tenemos repartidos los centros de emisión, pero aquí producimos nueve señales que llegan a Portugal, Turquía, las repúblicas bálticas, Rusia, Ucrania y hasta Kazahkstan.

¿GRACIAS A LA TECNOLOGÍA?

La tecnología está en el corazón de los nuevos modelos de distribución y de negocio. Gracias a ella, la televisión que conocemos se multiplica. Pero no todo depende de la tecnología, porque está condicionada por la regulación, como podemos ver en España con la TDT o la televisión en los móviles. Más adelante, cuando mejore la compresión, se abrirá una nueva fase y de múltiplos de cuatro canales pasaremos a múltiplos de dieciséis.

...DEMASIADOS PARA EL CONSUMIDOR CORRIENTE.

El consumidor no tiene tiempo, ni muchas veces la habilidad necesaria para seleccionar entre tantos canales. Vivimos en el centro de una explosión, y todos queremos estar ahí. Convencionalmente, las licencias han sido un activo, y hay quien piensa que seguirán siéndolo; personalmente, soy más escéptico. Hasta ahora, el modelo vigente permite una explotación razonable de los productos, pero se complica cada vez más.

¿VE COMPLICACIONES EN EL HORIZONTE?

La tecnología hace que la realidad del mercado sea más compleja. Existe la fibra hasta el hogar, el retorno está asegurado por VDSL, hay posibilidades de distribución no lineal, los satélites han bajado mucho de precio: enviar una señal cuesta una cuarta parte..., vamos, que las limitaciones no son tecnológicas. Desde esta oficina podemos enviar programas a todo el mundo sobre fibra con el protocolo IP, y no sólo es la distribución, porque grabar en alta definición cuesta lo mismo que grabar en estándar. Hacemos nueve canales de televisión en sólo 600 metros cuadrados.

¿SERÁ RENTABLE ESTE DESPLIEGUE?

Sólo unos pocos podrán ser rentables. En España tenemos televisión en abierto, financiada con publicidad, y otros canales con nuevos modelos. No parece que haya rentabilidad para todos, y tenemos una gran incertidumbre con la TDT.

¿CÓMO EVOLUCIONARÁ LA OFERTA DE TELEVISIÓN?

Hasta aquí hemos hablado sólo de televisión, pero habría que añadir Internet, por no decir la Internet móvil. La tarta se reparte, y los trozos son más pequeños. En realidad, el modelo de negocio es esencialmente el mismo: captar cuota de mercado y captar publicidad. Esto puede hacerse desde una posición generalista, en la que cuatro o cinco operadores pueden sobrevivir llevándose la mayor parte de la audiencia, o bien con enfoques de nicho.

¿AGUANTARÁN LOS CANALES GENERALISTAS?

Aguantarán siempre, porque son el medio que proporciona la audiencia de masas, y eso es lo que necesita la inversión publicitaria. Paralelamente, habrá más especialización, ya sea porque la masa se va desplazando o porque tiene menos tiempo disponible. Así surgen los canales : temáticos, aquellos que van a dirigidos a un género o incluso a grupos de población determinados en contraposición con los generalistas. En este mercado, lo mejor que puedes hacer es definir tu posicionamiento, decidir dónde quieres competir, a quién vas...

¿CUÁL ES EL PAPEL DE INTERNET?

Se discute mucho si es un medio diferente o es otro medio igual para transmitir el mismo producto. Sea una cosa o la otra, forma parte de una tendencia hacia la televisión no lineal, personalmente creo que como complemento: el consumidor además de recibir una secuencia programada puede seleccionar aquello que quiere ver, a qué hora lo quiere ver, y si quiere verlo con o sin publicidad, que éste es otro capítulo. De entrada, Internet tiene un rasgo peculiar: es bidireccional, por oposición a la televisión que es eminentemente unidireccional. En televisión, le doy al espectador lo que tengo y creo que le va a gustar; en Internet –si nos limitamos a su faceta audiovisual puedo darle mi producto para que lo disfrute a su manera, y dejarle la posibilidad de responder al estímulo, participar e incluso generar su propio contenido.

¿CUÁL ES SU REFLEXIÓN SOBRE SU EXPERIENCIA PROFESIONAL?

Es complicado juzgarse, pero creo haber hecho bien dos cosas: manejar equipos, ejercer cierta influencia sobre el mercado. Lo que más me satisface es la experiencia internacional.