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RAFAEL CARRASCOSA CABALLERO

Rafael Carrascosa Caballero

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DEL RUSSIAN STANDARD BANK

"No creo que una carrera deba medirse por el puesto al que llegas, sino por el enriquecimiento humano y profesional que te aporta"

 

He aquí un caso atípico, el de un español que ha hecho su vida profesional fuera de España, seguramente el único cuya carrera ha alcanzado un punto culminante como primer directivo de una entidad financiera... en Rusia. Rafael Carrascosa nació en Jaén y estudió Derecho en la Universidad de Sevilla. En sus propias palabras, allí se produjo un giro decisivo: "Supuestamente, mi primera vocación era la diplomacia, pero en tercero de carrera me encontré con la Economía, una disciplina que me había sido ajena y que me atrapó". Fue entonces cuando decidió hacer un MBA en EOI, Escuela de Negocios, entre los años 1991 y 1993. De aquellos tiempos guarda buena memoria y buenos amigos. De sus prácticas durante el primer curso en EOI, arranca una trayectoria profesional que se desarrollaría enteramente en el mundo de los servicios financieros; más precisamente, en el espacio de las tarjetas de crédito, a las que describe como "un producto muy social, cuya vida cambia según cambia la vida de su titular, y un reto para el marketing y la comunicación". Trabajó sucesivamente en American Express y MasterCard; en los últimos años, hasta el pasado mes de mayo, se ha desempeñado como vicepresidente ejecutivo del Russian Standard Bank, en Moscú. Actualmente se encuentra desarrollando un proyecto de empresa en Suiza basado en los principios de la wikieconomía y su aplicación en el mundo de los negocios, tanto financieros como de servicios.

¿QUÉ RECUERDOS CONSERVA DE SU PASO POR EOI?

El ambiente era muy bueno, distendido, aunque se trabajaba duro. Había gente de muy distinta procedencia y extracción, pero nadie venía a la Escuela con pretensiones. Lo que más me gustó, lo tengo muy presente, es que allí se fomentaba el espíritu emprendedor; no se nos formaba para ser profesionales dentro de una empresa sino para actuar como empresarios. Esto coincidía con mi inclinación y mi carácter, como comprobaría después.

SIN EMBARGO, SU CARRERA NO HA SIDO DE EMPRESARIO.

Siempre he trabajado bajo la cobertura de empresas, es cierto, pero en todos mis empleos he tenido que empezar divisiones y lanzar nuevas áreas de negocio. No es diferente a crear una empresa desde cero.

AQUELLOS ERAN LOS TIEMPOS DEL PELOTAZO...

Sí, algo flotaba en el aire de la sociedad. Personalmente, nunca me dio por la gomina, pero es verdad que en el ambiente había un deseo de llegar muy rápido, de ganar mucho dinero, de convertirse en un mago de las finanzas...

¿CUÁL FUE SU PROYECTO DE SEGUNDO CURSO?

Enlaza con lo que decía hace un momento. Se me ocurrió lo siguiente: los hospitales gastan sumas enormes en lavandería, ¿por qué no fabricar sábanas descartables con la tecnología del pañal? Tuve la suerte de que mi grupo de trabajo era gente inteligente, con mucho talento, y que además teníamos una relación de amistad: tres compartíamos piso. Hicimos un proyecto de empresa fantástico. No sé si se fabrican sábanas así, pero aprendí lo duro que es montar una empresa.

¿Y DE QUÉ LE SIRVIÓ PARA SU CARRERA PROFESIONAL?

Me sirvió de mucho. La calidad de EOI está a la altura de las mejores escuelas de negocios aunque injustamente, a menudo, su imagen no ha sido ésa. En mi opinión, lo esencial de toda formación consiste en entrenar el pensamiento; yo no había hecho un presupuesto en mi vida, pero aprendí cómo se estructura un negocio.

¿CÓMO FUERON SUS COMIENZOS EN AMERICAN EXPRESS?

En el primer curso hice seis meses de prácticas, durante los cuales me dieron una opción de trabajar de verdad, no me trataron como el chico de la copiadora. Tengo que decir que fui a la primera entrevista sin saber qué era American Express ni a qué se dedicaba. Ni siquiera tenía una tarjeta de crédito.

CURIOSO INICIO...

Para mí fue una suerte no haber entrado en otros ámbitos, que tal vez hubieran sido más cómodos pero menos retadores. No creo que una carrera profesional deba medirse por el puesto al que llegas, sino por el enriquecimiento personal y profesional que te aporta. Con los años, he alcanzado puestos de responsabilidad corporativa, pero sigo pensando que mi posición no es algo esencial para lo que quiero de la vida.

¿CÓMO EXPLICA EL HABER SEGUIDO UNA CARRERA HOMOGÉNEA, SIEMPRE VINCULADA A LOS SERVICIOS FINANCIEROS?

En principio, por un golpe de suerte. Llevaba dos años en American Express como account manager en Madrid, y me propusieron un traslado a Londres como ejecutivo de marketing. Formalmente era un rango inferior y el sueldo era el mismo, pero con menos poder adquisitivo. En los tres años siguientes mejoré tres veces mi posición. Luego, la compañía tomó la decisión de crear una nueva división para franquiciar la tarjeta a bancos en países donde no tenía negocio propio. Me encargaron esa misión en América Latina, con sede en Miami, que no era mal sitio para mis 28 años. Aquel fue el trabajo donde mas aprendí, no sólo porque mis jefes eran excelentes profesionales que te daban la responsabilidad de desarrollar un negocio de tarjetas desde cero, sino que además tenían la valentía de hacer esto con una persona de 28 años y la paciencia suficiente para saber que seguro algún error iba a cometer. Esto me hizo madurar mucho como profesional y persona e influenció determinantemente mi carrera.

¿ERA ALGO NUEVO?

Tan nuevo que no tenía nombre. Luego sería una de las divisiones más rentables de American Express, pero al principio carecíamos de manuales operativos para los bancos. Pasé muchas horas, muchos días enseñando a la gente cómo funcionaba el negocio.

¿CUÁNTO DURÓ LA EXPERIENCIA?

Cinco años. Al poco tiempo de casarme, se presentó la oportunidad de otro trabajo en Miami, para MasterCard, que me dejaría más margen de vida personal. La verdad es que me costó adaptarme, porque MasterCard no era entonces una empresa sino una asociación sin fines de lucro, y esto era un cambio de cultura para alguien como yo, que venía de un sitio donde tenía que defender mi presupuesto y pasaba a otro donde estaba obligado a gastar hasta el último dólar.

¿EN QUÉ CAMBIÓ SU PERSPECTIVA?

Hacía una labor de consultoría para los bancos, y lo que había aprendido me hizo sentirme cómodo. Hasta que decidimos que Miami no era el mejor sitio para criar a nuestra hija, y coincidió con la creación de una filial llamada MasterCard Advisors, que iba a tener su sede en Bruselas. Nuevamente, a montar un negocio desde cero, reclutar y formar un grupo de consultores. Me fue bien, al segundo año yo facturaba cinco millones de dólares y estaba montando oficinas permanentes en Italia y España.

¿POR QUÉ SE FUE ENTONCES A RUSIA?

Ah, es otra historia: uno de nuestros clientes, un banquero ruso, me llama un día a Moscú y me dice que acababa de firmar un contrato exclusivo con American Express para emitir sus tarjetas en Rusia, y si yo quería montar el negocio. Siguiendo con mi tónica vital, acepté la oferta; llegué en marzo y todo tenía que estar funcionando en diciembre, lo que significa que tuve que lanzar un negocio completo de emisión de tarjetas en siete meses, desde montar oficinas, sistemas, marketing y tener listo un equipo de más de 200 personas, que tenían poca o ninguna práctica. Porque uno de los problemas de Rusia es la escasez de cuadros intermedios con experiencia, pero aprenden rápido. En fin, una gran experiencia. El banco tiene el 70% del mercado de tarjetas de crédito en Rusia.

SE DICE QUE LOS RUSOS GASTAN DEMASIADO...

Ahí está uno de los problemas con los que me encontré. La noción de riesgo, tal como la entendemos, no ha sido un elemento importante de management en Rusia. Nuestros parámetros no valen; se concede crédito con mucha soltura, y así pasa, que luego viene la morosidad. Cómo cobrar, esto es lo que entienden como gestión del riesgo. En lo que a mí respecta, me sirvió de mucho la experiencia de American Express, que sin ser un banco con depósitos y nóminas, sin embargo es una empresa muy avanzada en este campo.

¿QUÉ TIENE DE PECULIAR EL NEGOCIO DE LAS TARJETAS?

Desde fuera puede parecer otra cosa, pero evoluciona continuamente. La tarjeta es un producto muy social, en el sentido de que es un servicio cuya vida cambia según los cambios en la vida de su titular [...], es un negocio estrechamente ligado al perfil del cliente, a sus hábitos de consumo. He prestado cierta atención a este fenómeno sociológico, que en este negocio tiene más peso que en cualquier otro producto financiero. Nadie va por la calle con su hipoteca o sus bonos del Tesoro, pero la tarjeta lo acompaña a todas partes. Por esto es muy interesante desde el punto de vista del marketing y la comunicación.

¿LE PREDISPONÍA SU FORMACIÓN A UNA CARRERA INTERNACIONAL? ¿SE HABLABA ENTONCES DE GLOBALIZACIÓN?

No en esos términos. Lo que ahora llamamos globalización se entendía, como mucho, en la acepción de empresas y personas que venían a España. Hoy nos cuesta recordar que los españoles de los noventa teníamos, en general, poca inclinación a trabajar fuera del país, que la mentalidad de las empresas era muy distinta a la actual. Nadie hubiera imaginado que algún día el Santander pudiera comprar un banco en el Reino Unido.

¿CÓMO VE A LA EMPRESA ESPAÑOLA?

No he estado muy en contacto con las empresas, pero me atrevo a señalar dos temas pendientes. Uno es un cierto complejo de inferioridad, que va desapareciendo... Los españoles estamos suficientemente cualificados, y somos tan eficientes como el que más, pero observo un problema: se valora mucho el hacer las cosas con el mínimo esfuerzo. Las empresas españolas que funcionan bien, que tienen éxito fuera de España, se apoyan en una cultura corporativa de trabajo, de esfuerzo, que por lo general viene propiciada desde arriba [...]. Podemos competir al máximo nivel, pero no hemos incorporado suficientemente el concepto de cliente. Cuando vengo a España, tengo la sensación de que no me tratan como un cliente al que hay que preservar, sino como a alguien que no tiene otra opción. Estas actitudes se cambian desde la empresa, desde la Universidad, potenciando la capacidad de innovar, mejorando la calidad del servicio, trabajando el marketing. Mire: en Rusia yo puedo elegir entre un centenar de marcas de aceites italianas, pero sólo ahora han llegado un par de marcas españolas.

¿QUÉ LE SUGIERE SU EXPERIENCIA FORMATIVA?

Sinceramente, no veo muchas empresas que tengan una preocupación fundamental por el talento. En eso consiste la formación, en dar forma al talento. Estudias, te dan un diploma, pero tu formación apenas ha empezado [...] hay una mitificación de los títulos que abren puertas. En mi opinión, las empresas deberían asumir el riesgo de que la gente se equivoque y tener la paciencia y sabiduría de formar a la gente, asumir el riesgo de dar la responsabilidad. Según mi experiencia, es algo fundamental.

¿QUÉ DIRÍA A QUIENES AHORA COMIENZAN?

Que no se acomoden. Las formas de empleo y el modelo corporativo están cambiando, los países emergentes tienen un caudal enorme de buenos profesionales preparados y flexibles, y los títulos no van a seguir siendo la panacea que abre las puertas a un futuro mejor. La globalización no es un asunto del que deban ocuparse sólo las empresas; es una actitud personal.