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RAFAEL MIRANDA

Rafael Miranda Robredo

CONSEJERO DELEGADO DE ENDESA

“La dinámica comercial ha cambiado. Hemos pasado del concepto de abonado al de cliente”

 

La energía está en el centro de las crisis contemporáneas. Quien es consejero delegado de Endesa desde 1987, ha estado a las duras y a las maduras, en el epicentro de los movimientos sísmicos del sector eléctrico durante dos décadas. Actualmente, Rafael Miranda (Burgos, 1949) preside la patronal europea del sector, lo que añade una perspectiva global a esta frase de la entrevista: “La energía va a ser cara, y más nos vale que lo internalicemos”. Antes de llegar a este colofón de actualidad, el entrevistado habrá pasado revista a su carrera profesional, que se inició en 1973, tras graduarse como ingeniero industrial. Entró de inmediato a trabajar pero, dice, “en seguida me di cuenta de la necesidad de reforzar mi formación, y busqué una opción que fuera compatible con el trabajo. La encontré en la Escuela de Organización Industrial, que empezaba a revitalizarse y ofrecía una formación bastante integral, una especie de máster de un año de duración, al que yo acudía por las tardes con la anuencia de mi empresa”.

¿CÓMO ERA EL AMBIENTE EN LA ESCUELA DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL EN 1973?

Muy diferente al del ICAI. En el profesorado había gente joven, muchos con experiencia en Estados Unidos, personas con una robusta formación empresarial. Pese a venir de la ingeniería, tuve mi primer acercamiento a la informática con aquellos ordenadores que tenía la Escuela y se programaban en Fortran. Tengo presente que algunos de los apuntes me sirvieron para desarrollar ideas en mi trabajo durante los años siguientes.

EN TUDOR TUVO SU PRIMER EMPLEO.

Sí, y a los pocos meses me dieron la oportunidad de participar en el proyecto de empresa conjunta que se preparaba con Lucas, importante empresa británica de componentes para el automóvil. Lo que se pretendía era montar en España una alternativa a Femsa, que dominaba ese mercado, porque Tudor se concentraba en las baterías. Me pusieron al frente del equipo y contraté algunos condiscípulos del máster y del ICAI. Elaboramos un plan de viabilidad que sirvió de base para la constitución de la empresa, cuyo presidente había de ser Gregorio López Bravo, ex ministro de Franco. Pero entonces estalló la crisis del petróleo de 1975, y el proyecto se fue al traste: los accionistas de Tudor se echaron atrás. Mi papel cambió, y pasé a dirigir una pequeña filial, donde tuve mis primeras experiencias en el área comercial.

AÑOS DIFÍCILES AQUELLOS...

Con mucha conflictividad. Tiempo después, me hice cargo de la construcción de una nueva fábrica de acumuladores en Manzanares el Real, que fue la más moderna de Europa, que inauguró el Rey y dirigí hasta 1983, año en que pasé a ser subdirector general técnico en Madrid. Ahí fue cuando empecé a notar que algo no iba bien entre Banesto y el socio británico, Chloride. Oportunamente apareció en escena Pedro Ballvé, el fundador de Campofrío y uno de los grandes empresarios que ha tenido este país; me propuso dirigir la división industrial de su empresa, que estaba llamada a una expansión rápida. Guardo una carta de mi padre, hombre bastante conservador, en la que me reprochaba la ocurrencia de abandonar una empresa, nada menos que de Banesto, para fichar por una fábrica de chorizos...

PERO USTED SIGUIÓ ADELANTE...

Campofrío era una empresa muy distinta a Tudor. Para empezar, en el sector de alimentación las decisiones se toman muy rápidamente, porque hay que adaptarse a los cambios del mercado, mientras que en una industria intensiva en capital todo lleva más tiempo. Además, Campofrío tenía otro tipo de clientes, y esto me permitió asomarme a un mundo que ignoraba, las promociones y los cambios continuos de precios. Lo que me sorprendió fue la tecnología que había en Campofrío, que no tenía nada que ver con las ideas que la gente tenía de lo que mi padre llamaba fabricar chorizos. Durante tres años, me dediqué al desarrollo e implantación de métodos y procedimientos, y trabajé muy a gusto con Pedro Ballvé, hasta 1987.

¿QUÉ PASÓ?

Se cruzó en mi camino un head-hunter, Javier Vega de Seoane, a quien el INI había encomendado la búsqueda de un director general para Endesa. Yo venía de la empresa privada y me asustaba la componente política... pero Claudio Aranzadi me causó una impresión francamente buena y me tranquilizó: “Déjate de historias, lo que buscamos es gente joven y valiosa que dinamice las empresas públicas”.

CONVINCENTE, POR LO QUE SE VE.

Tengo que reconocer que Endesa no era una típica empresa pública. Se ha discutido si tenía privilegios o no, pero nunca se metió en charcos o no la dejaron meterse; esto le permitía ser una empresa muy saneada y con unos sistemas de control excelentes. Sintonicé bien con Feliciano Fuster, que era presidente ejecutivo desde 1982, y en julio de 1987 me incorporé como director general único. Esto de único tiene su relevancia, porque había una bicefalia con la que se quería acabar. Era una empresa productora de energía, muy basada en el carbón, que empezaba a absorber las distribuidoras controladas por el INI.

HAN PASADO 21 AÑOS...

Los 10 primeros con Feliciano, hasta que en 1997 el primer gobierno de Aznar nombró presidente a Rodolfo Martín Villa, y a alguien se le ocurrió que era oportuno nombrar un consejero delegado; buscaron dentro y allí estaba yo. Desde entonces, hasta octubre del año pasado, he sido consejero delegado. Hago un matiz importante: con la toma de control por los nuevos accionistas, se me ofreció permanecer y acepté: soy, formalmente, consejero en representación de Enel, porque según el pacto Acciona ocupa la presidencia y Enel nombra al consejero delegado, pero pedí que Acciona confirmara su consentimiento.

DIGAMOS QUE LOS PRESIDENTES PASAN Y EL CONSEJERO DELEGADO QUEDA. NO ES CORRIENTE.

Siempre he tenido mucha suerte en el entendimiento con los presidentes, y no hablo sólo de Endesa [...]. Mantuve una relación de entendimiento con Feliciano, el hacedor de esta empresa. Luego, con Rodolfo y Manolo [Pizarro] he tenido la ventaja de ser un conocedor del sector y de contar con un equipo muy cohesionado. Entre los tres, como es lógico, ha habido diferencias de estilo y formas de hacer. Con el actual presidente, el cambio no ha sido radical, entre otras cosas porque ha tenido el acierto de mantener la continuidad del equipo directivo.

SE IMPONE PREGUNTAR POR EL GOBIERNO CORPORATIVO. ¿SE SIENTE CONDICIONADO POR EL ENTORNO BURSÁTIL Y FINANCIERO, O POR LA REGULACIÓN?

Esto de la economía de mercado tiene ventajas e inconvenientes. Puede que algunos vean como un inconveniente el estar sometidos a un examen permanente, pero yo lo veo como una ventaja, porque hay que ser capaz de convencer a los inversores para que no pierdan la visión de largo plazo, que es esencial en una compañía como ésta. Después de todos los avatares he llegado a la conclusión de que entender al mercado es muy importante, pero sabiendo encontrar el punto de equilibrio.

¿ENDESA HA GANADO EN TRANSPARENCIA?

Quizá como consecuencia de algunos incidentes, como el caso Enron, las compañías eléctricas tenemos que ser absolutamente transparentes. Pero también tenemos que ser didácticas en la exposición de las características de nuestro negocio. Sí, creo que hemos ganado en transparencia, y que ésta introduce orden y disciplina. Al final, descubres que las reglas del mercado son las únicas que hacen que las cosas vayan por donde tienen que ir..., contra el mercado hay poco que hacer.

¿CÓMO AFECTAN LAS REGULACIONES DEL SECTOR ELÉCTRICO?

No sólo han mejorado las compañías, sino también se han beneficiado los consumidores. Cuando en España se dice que tenemos un mercado imperfecto, de acuerdo, pero también es verdad que nos obliga a un uso eficiente de los recursos. Desde 1997, cuando entró en vigor el marco del mercado eléctrico, hemos tenido que ponernos las pilas: Endesa tenía, sólo en España, 25.000 empleados, mientras que hoy, con una compañía más grande, somos 12.000. En segundo lugar, ha cambiado la dinámica comercial: hemos pasado del concepto de abonado al de cliente.

PERO LOS CLIENTES CRITICAN EL PRECIO DE LA ELECTRICIDAD...

Es un hecho que el precio medio de la electricidad en España es hoy prácticamente el mismo que en 1997, habiendo subido como ha subido el IPC. En estos años, ¿qué ha pasado en Europa? Casi lo mismo. La única complejidad –y no sólo en España– es el caso de los grandes consumidores. Durante décadas han estado protegidos, con precios regulados, a veces subvencionados por los demás consumidores; pero cuando la legislación hace que salgan al mercado, descubren la realidad. Cuando los costes iban a la baja, todos estaban a gusto, con el cambio de régimen han aparecido las tensiones.

EL MEDIO AMBIENTE TAMBIÉN INFLUYE.

A lo anterior añadimos el impacto de las políticas medioambientales –con las que nosotros comulgamos– los costes se encarecen, colocando a esos grandes consumidores en una situación complicada: son industrias que tienen que competir con fabricantes del Tercer Mundo. Esto, me parece, es lo que ha creado una percepción de que la introducción de mecanismos de mercado no ha sido tan buena, pero la verdad es que ha tenido efectos muy saludables.

ENDESA SE HA CONVERTIDO EN UNA DE LAS PRIMERAS MULTINACIONALES ESPAÑOLAS.

El proceso se remonta a los años ochenta, cuando el primer Gobierno socialista orientó a las empresas a participar de las oportunidades de desarrollo de América Latina. Endesa se metió en esa dinámica, pero en 1997 nos dimos cuenta de que necesitábamos perfeccionar nuestra posición en la región, y entonces lanzamos la toma de control de Enersis, una operación traumática que se cerró bien. Hoy tenemos una posición envidiable en América Latina: somos la primera eléctrica privada con un 10% de la potencia instalada en la región. Hemos pasado momentos difíciles, como la devaluación argentina, pero actuamos con un criterio muy distinto al de los americanos, que cuando vienen mal dadas se largan; las empresas españolas estamos para quedarnos.

ENTONCES, ¿PUEDEN SEGUIR CRECIENDO EN AMÉRICA LATINA?

Sin duda, es un área de crecimiento. Pero tengo que señalar que, tras el fracaso del intento de fusión con Iberdrola, decidimos crecer en Europa. En poco tiempo nos hicimos con la tercera eléctrica italiana y la segunda francesa.

¿CUÁNTO REPRESENTA EUROPA EN EL CONJUNTO?

Representaba, porque una parte de esos activos se han vendido a E.ON en virtud de los acuerdos firmados por los nuevos accionistas. Hasta ese momento, era el 15%. Con la venta hicimos una plusvalía de 4.500 millones de euros.

SE DICE QUE LA ENERGÍA ES LA MADRE DE TODAS LAS CRISIS.

Es evidente que la situación energética es muy diferente al statu quo anterior, y que tenemos que hacer un esfuerzo. Las empresas, pero también los reguladores, por adaptarnos. El primer factor a considerar es el medio ambiente, pero al mismo tiempo no se puede olvidar que el mundo ha de seguir creciendo, y para ello necesita energía. Esto hace temer por tensiones que podrían afectar a nuestro sector. Resumiendo: los tiempos de la energía barata han pasado, la energía va a ser cara y más nos vale que lo internalicemos.