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JUAN MIGUEL VILLAR MIR

Juan Miguel Villar Mir

PRESIDENTE DEL GRUPO VILLAR MIR

“Hasta ahora hemos comprado 20 empresas, y en todas hemos mantenido los equipos directivos con los que estaban perdiendo dinero”

 

Este hombre vivaz y memorioso, mira la ciudad a través del ventanal del rascacielos Torre Espacio, en el norte de Madrid. De Juan Miguel Villar Mir (Madrid, 1931) –licenciado en Derecho; ingeniero de Caminos, Canales y Puertos; máster en Administración de Empresas por la Escuela de Organización Industrial– la sociedad conoce diversos perfiles. Él nos relata minuciosamente en esta entrevista cada fase de su trayectoria profesional, pero es evidente su preferencia por llevar la conversación a un tema favorito: fue administrador de empresas antes de construir, a partir de 1987, comprando hasta 20 empresas, uno de los grandes conglomerados españoles. El Grupo Villar Mir emplea a 20.000 trabajadores en 24 países, y prevé cerrar 2008 con una facturación en torno a los 7.000 millones de euros.

SU CARRERA PROFESIONAL HA SIDO LARGA Y BRILLANTE ¿CÓMO COMENZÓ TODO?

Creo haber sido toda la vida un alumno aplicado, que tuvo la suerte de ingresar en la Universidad a los 18 años y de estudiar simultáneamente dos carreras, Caminos y Derecho. Pero mi vocación era empresarial, y en aquel tiempo lo único equivalente a lo que hoy llamamos máster era la Escuela de Organización Industrial, que funcionaba en el último piso de la Escuela de Ingenieros Industriales. Entre sus programas tenía un Curso Superior de Administración de la Empresa, que se hacía en dos años seguidos, por las tardes.

TAMBIÉN ESTUDIÓ ECONOMÍA, ¿NO ES CIERTO?

Tras el máster de EOI quise completar mi formación y estuve un año en el Economic Development Institute, del grupo del Banco Mundial. Es curioso que en mi carrera hayan tenido la mayor importancia dos formaciones que entonces pudieron parecer complementarias. Son muchos más los que me conocen como administrador de empresas que quienes saben que soy licenciado en Derecho...

...Y TAMBIÉN HA SIDO CATEDRÁTICO

He seguido estudiando toda mi vida, y esto me permitió ganar por oposición dos cátedras. La primera, un orgullo para mí, fue la de Administración de Empresas, en la Escuela de Caminos, Canales y Puertos, en la que sucedí nada menos que a don José María Aguirre Gonzalo, uno de mis maestros [...]. Tengo el honor de ser miembro de dos Reales Academias, la de Ingeniería y la de Ciencias Económicas y Financieras, de manera que puedo decir que he practicado la formación continua.

¿POR QUÉ DOS CARRERAS?

Cuando acabé el bachillerato, a los 16 años, no tenía vocación específica ni idea de cuál pudiera ser mi futuro profesional. Elegí Ingeniería de Caminos porque era la más difícil: en preparar el ingreso se tardaba normalmente una media de cinco años, y sólo había 48 o 50 plazas para toda España. Al mismo tiempo, pensaba que Derecho era un buen complemento, de obligada cultura general.

¿SU INGRESO EN CAMINOS FUE UNA HAZAÑA?

Bueno, tuve esa suerte, o digamos esa virtud. Durante décadas ha sido uno de los títulos más ifíciles de alcanzar, porque el de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos es un cuerpo destacado del Estado, con más de 200 años de antigüedad, creado en 1798 por Agustín de Bethancourt.

¿CUÁL FUE SU PRIMER DESTINO?

Lo primero fue trabajar como jefe de obra en Dragados y Construcciones; es una función en la ue desde el primer día tienes responsabilidades sobre las personas, la seguridad, la calidad, hay que tomar decisiones [...] y al tiempo me nombraron delegado en un territorio que iba de Cádiz a Almería, incluyendo Ceuta y Melilla. Hice muchos puertos en pocos años.

¿NO SE INCORPORÓ AL CUERPO?

Aprobar el ingreso equivalía a entrar al cuerpo; adquirías ese carácter y te daban el uniforme, si bien el ingreso activo sólo se producía cuando, al acabar la carrera, el Estado e asignaba un puesto. Para trabajar en la empresa privada, he estado muchos años en excedencia, y tras dejar Dragados, me incorporé como funcionario al puerto de Cádiz; luego, a los 29 años, fui nombrado subdirector general de Puertos y Señales Marítimas.

SIN EMBARGO, ES USTED MÁS CONOCIDO COMO EMPRESARIO.

Antes que empresario, fui administrador de empresas. En realidad, me especialicé desde joven n salvar empresas. Un ex profesor que presidía Hidronitro Española, al borde de la suspensión de pagos, me comentó un día que los tres bancos propietarios estarían dispuestos a un último esfuerzo para salvarla, y preguntó si estaría dispuesto a estudiar el caso. A los pocos días le respondí que Hidronitro tenía salvación, y me hicieron presidente con plenos poderes; al año siguiente dábamos beneficios, y a los dos años el valor de las acciones se había multiplicado por 10. Habrá sido por ese antecedente por lo que en mayo de 1970 los bancos vascos me propusieron presidir Altos Hornos de Vizcaya, y acepté el encargo a condición de no dejar Hidronitro. Durante los seis años siguientes, con un brillante equipo de directivos, obtuvimos los mayores beneficios en la historia de la compañía, y esto reforzó mi imagen como salvador de empresas, pero yo me consideraba entonces sólo un buen administrador que trabajaba por cuenta ajena.

¿CUÁNDO PASÓ A HACERLO POR CUENTA PROPIA? ¿CUÁL FUE SU PRIMERA COMPRA?

Obrascón, en julio de 1987. El mismo día firmé la compra de Inmobiliaria Espacio, la empresa que da nombre a esta torre donde nos encontramos. Ambas eran propiedad de los bancos vascos, y Obrascón perdía mil millones de pesetas al año. Yo la conocía de mis tiempos en Altos Hornos y sabía lo que podía dar de sí. Llamé a José Ángel Sánchez Asiaín, entonces presidente del Banco de Bilbao, para ofrecerle presentar una oferta que fue la ganadora pues aunque pagué solo una peseta asumí todos los pasivos. Un año después empezamos a ganar dinero, y en 1991 la sacamos a Bolsa.

¿CUÁL ES EL SECRETO?

No hay secreto. Yo no tenía capitales, vengo de una familia de profesionales de clase media, sin antecesores empresarios ni parientes ricos. Sólo tuve la gran suerte de tomar la presidencia de empresas que iban mal y sacarlas adelante. Esto me dio prestigio ante la banca y me facilitó la compra de Obrascón. Desde entonces, siempre he estado atento a lo que se presentara, pero al no tener dinero, sólo podía comprar empresas en dificultades... cuantas más dificultades, mejor, y cuanto más grande la empresa, mejor.

¿CUÁNTAS EMPRESAS HA COMPRADO EN SU VIDA?

Veinte hasta ahora, y en todas he mantenido los equipos de dirección con los que esas mismas empresas estaban perdiendo dinero. Lo que he hecho siempre ha sido definir los objetivos para cada una con precisión, introducir organización, métodos y sistemas de información, y hemos motivado a las personas.

Y SIGUIÓ SUMANDO CONSTRUCTORAS...

Llegué a la conclusión de que Obrascón necesitaba tamaño para estar presente en todas las autonomías, trabajar en el extranjero y disminuir el riesgo cíclico de la construcción. Me moví para comprar otras constructoras en dificultades, y así,entre 1996 y 1999, integré 11 en total. Las más importantes, Huarte, que estaba en suspensión de pagos, y Laín. Junto con Obrascón forman el acrónimo de la cabecera OHL.

¿QUÉ POSICIÓN OCUPA OHL EN EL SECTOR?

Es la sexta constructora de España, y una de las primeras por volumen de obra en el extranjero. Trabaja en 18 países y es el octavo concesionario de infraestructuras del mundo. En julio de este año ha entrado a formar parte del Ibex-35.

¿CUÁNTO REPRESENTA LA CONSTRUCCIÓN EN SU GRUPO?

El 60% de las ventas y el 15% de los beneficios. Las partes más rentables del grupo son Ferroatlántica y Fertiberia. En valor, Ferroatlántica es la primera empresa del grupo. Su origen está en la división de ferroaleaciones y energía de Carburos Metálicos. Como perdía dinero, los nuevos dueños americanos de Carburos decidieron desprenderse de la división y quedarse sólo con el negocio de gases. Goldman Sachs se declaró incapaz de encontrar un comprador, pero a alguien se le ocurrió que tal vez yo me atrevería. Cerramos la compra el 4 de diciembre de 1992, y en este caso el precio fue alto, porque los saltos de agua –aunque muy mal explotados–, tenían en libros un valor de 17.492 millones de pesetas. Llegamos a la conclusión de que bien administrados se pagarían solos, y firmamos un leasing a 10 años. Aquella empresa que compramos en 1992 creció muy rápido, y con sus beneficios compró en 1996 Hidronitro Española, que estaba controlada por Pechiney.

¿LA MISMA QUE USTED HABÍA PRESIDIDO?

La misma, sólo que tres décadas después era francesa. Una anécdota curiosa es que en 2005 me llamó el presidente de Pechiney para ofrecerme toda su división de electrometalurgia, implantada en Francia y Suráfrica. Esa compra ha permitido que Ferroatlántica posea 14 fábricas en cuatro países, que pronto serán cinco: estamos en un proyecto para instalar en China la mayor planta del mundo de metal silicio.

¿LA DE FERTIBERIA ES UNA HISTORIA PARECIDA?

LA DE FERTIBERIA ES UNA HISTORIA PARECIDA? Pero más complicada todavía, porque procede de un desastre; el de ERCROS. Me llegó la noticia de que había una multinacional interesada, pero nuestra oferta ganó la puja. La empresa tenía unos pasivos espantosos, pero los asumimos, empezando por pagar 5.000 millones que se debían a KIO. Aun así, pensé que podía ser rentable, y efectivamente lo ha sido.

¿CÓMO SE GESTIONA SU GRUPO?

El holding tiene un equipo compacto, de sólo 14 personas. Nuestra filosofía es que cada empresa sea responsable por sus objetivos, políticas y actuación; si el grupo se empeñara en poner muchos cinturones, cometería errores. La visión financiera y las inversiones a largo plazo se marcan desde el grupo, y lo demás se delega. Siempre he presidido personalmente las empresas adquiridas hasta que alcanzan su buena salud financiera, luego se traspasa esa responsabilidad a los responsables de cada área. Mi hijo Juan preside el grupo inmobiliario, y yo sigo siendo presidente del grupo, de OHL y de una nueva división de energía.

USTED FUE MINISTRO DE HACIENDA DURANTE SIETE MESES...

Fui ministro de Hacienda y vicepresidente del primer Gobierno de la Monarquía. No presumo de ello, pero creo ser el único español que por dos veces rechazó ser ministro de Franco. Pero luego, creí que era obligado servir a mi país para salir de una situación difícil. Pero yo tenía vocación empresarial, no política, y en aquel Gobierno nos dimos prisa por hacer muchas cosas urgentes. Entre otras, se establecieron las ideas fundamentales de la transición democrática: Monarquía parlamentaria, Parlamento bicameral, elecciones libres, partidos políticos, libertad sindical... En mi función de ministro de Hacienda pedí a los españoles austeridad para superar la mala situación económica que habíamos heredado. Tuve cuidado de poner en marcha una reforma fiscal y de contener la masa monetaria, porque la inflación estaba disparada. Prácticamente todos los miembros del Gobierno preparaban su futuro político. Como yo no tenía esa aspiración, volví a actividades empresariales.

¿CÓMO HA ADMINISTRADO LOS BENEFICIOS QUE HA OBTENIDO...?

Somos una familia a la que no le gustan las estridencias ni los alardes; y todo el dinero que genera el Grupo Villar Mir se reinvierte en sus empresas. Además, las empresas que compramos siempre llevaban años perdiendo dinero, tienen créditos fiscales que nos eximen de pagar impuestos durante los primeros años, no distribuyen dividendos, y así hemos construido este grupo.