#07 La transformación transversal

David Arconada

— Senior vicepresident on Board Service de Aeroméxico

* En el momento de realizar esta entrevista, Arconada ocupaba el cargo de Head of Customer Manager de Iberia, motivo por el que el contenido se refiere a esta aerolínea.

David Arconada

Parece que Iberia ha superado las turbulencias del pasado tras afrontar con éxito un cambio holístico que ha propiciado una renovación de la marca. El trabajo bien hecho ha contribuido al aumento del 29% los beneficios de IAG (International Airlines Group) gracias a logros tan diferenciadores como recibir un galardón por haber sido la aerolínea más puntual del mundo el año pasado.

Esta profunda mutación ha sido posible gracias a la implicación, sin excepción, de los 16.000 miembros de la compañía. Dentro del Plan de Futuro de la empresa, David Arconada se embarcó desde el inicio en este proceso de metamorfosis al pilotar un departamento que ha sido fundamental en este viraje tan fructífero.

La singladura profesional de David no parte de una vocación primigenia, sino que se ha cimentado en un crecimiento formativo y en su costumbre de imprimir pasión en sus sucesivos cometidos, “porque si no te gusta lo que haces es complicado sacar lo mejor de ti”, afirma. Después de licenciarse en Empresariales, carrera que eligió sin una clara perspectiva de futuro, los consejos de un padre empresario le encaminaron a una especialización incipiente en 1996: la gestión de calidad. Esta decisión fue acompañada por el acierto al elegir EOI para realizar, “por su sólido programa”, un máster en Calidad.

La positiva influencia de los profesores del curso, profesionales en sus sectores, permitió su fichaje por parte de compañías telefónicas a través de una beca de la Escuela. Así, sus comienzos profesionales arrancaron en el ámbito de la calidad, primero en Vodafone y, después, en Orange.

Existe un hilo conductor entre sus competencias en las “telco” y su desempeño actual en experiencia de cliente, porque “en ambos sectores he mantenido un rol de visionador transversal de la organización, orientado a su transformación”, aclara.

En Iberia, situar al cliente en el centro del negocio ha sido la piedra angular para construir la nueva estrategia horizontal de la compañía, que ha movilizado a todas las áreas de la empresa en la búsqueda de eficiencia.

“Tengo la suerte de liderar uno de los equipos encargados de hacer felices a los clientes y, en muchas ocasiones, conseguirlo es hacer felices a los colaboradores.”

La nueva visión pone el foco en la gestión de la satisfacción del cliente a partir del conocimiento, lo más exacto posible, de sus emociones durante el customer journey, es decir, durante todo el ciclo de la relación entre el cliente y la empresa. “Al cliente no solo le mueve el precio”, puntualiza. Es perentorio saber qué siente el pasajero para conseguir que todas las fases de su experiencia con el servicio sean positivas y terminar, así, generando lealtad.

Esta fidelización conllevará, a su vez, que el cliente active la recomendación en su entorno personal, que “según los estudios es la fuente con mayor impacto en el comportamiento del consumidor y la que más afecta a los beneficios de la compañía”, explica. Este enfoque ha hecho que el departamento de reclamaciones del cliente –donde mejor se diagnostican los fallos– adquiera un valor renovado, al dejar de ser el último equipo de la cadena que resolvía el problema y resituarse en ser “el primero en trabajar por la mejora continua”.

El cumplimiento de las expectativas de los usuarios de la aerolínea pasa por alcanzar una consistencia en el servicio que fija la identidad de la marca. “En las interacciones con nuestro personal, no podemos tener un cliente de ‘efecto sierra’ que alterne experiencias positivas y negativas”, aclara.

Para que la calidad del servicio de Iberia sea reconocible por el viajero, debe ser siempre idéntica en cualquier compra, call center, avión o aeropuerto del mundo, y obliga a la compañía a definir y cumplir masivamente unos estándares de servicio.

Estos patrones de servicio se han conseguido mediante el desarrollo de la herramienta combinada de las tres ‘P’: productos, procesos y personas. La mejora del producto ha incluido, entre otras cosas, la oferta de nuevos destinos, el diseño de los asientos del avión o el servicio gastronómico. La redefinición de los procesos incluye la puntualidad de los vuelos o la mejora en todos los contactos con personal de primera línea en cualquier canal en el que se encuentre el cliente — compra del billete, embarque, servicios en vuelo y atención al cliente—. Y por último, el compromiso de las personas que entregan el servicio al cliente y, en especial, los 8.000 “colaboradores” –como denomina él a los trabajadores– que forman los equipos de primera línea y que realizan cada día 400.000 interacciones directas con los pasajeros.

Los equipos que forman este front-line –vuelo, tierra y call center– han sido fundamentales, por la aportación de su experiencia de primera mano con los clientes, en el programa “Hoy tú”: durante un año y medio, todos los trabajadores de Iberia, incluidos los altos directivos, participaron en sesiones presenciales —que se llamaron “jornadas de transformación”— en las que se debatió y se compartieron experiencias e inquietudes.

Esto provocó un cambio cultural y mental: los diseñadores de productos y procesos comenzaron a orientar su trabajo desde la única perspectiva del cliente; y los empleados de primera fila empezaron a generalizar rutinas positivas de comportamiento en sus encuentros con los viajeros.

La tecnología es una aliada irrenunciable para optimizar aún más esta exitosa estrategia. El uso de las TICs y el big data está ayudando en la medición y el análisis de unos datos más personalizados que se captan en la prestación del servicio al cliente. El proceso de digitalización actual facilitará la vida del viajero.

La consecuencia final es humanizar las relaciones al considerar el negocio más allá de una transacción. “Tengo la suerte de liderar uno de los equipos encargados de hacer felices a los clientes y, en muchas ocasiones, conseguirlo es hacer felices a los colaboradores”. David no duda en trasladar su entusiasmo por las personas a los alumnos del máster que dirige en EOI. Además, la docencia supone para él un win-win, gracias a la retroalimentación que se genera con profesionales de otros sectores.