El líder del futuro.

La primera cuestión que se nos plantea en este tema es cómo es el líder del futuro, cuáles son sus características. “Liderar es, ante todo, saber delegar y saber confiar, porque si no confías en la gente que tienes a tu cargo, no vas a ningún sitio”, asevera el presidente de AGIO Global. “En la situación que nos encontramos actualmente y en la que esperamos en el futuro, el líder tiene que saber tomar decisiones, pero también debe gestionar de una forma más cercana. Ya no es esa persona que está en el despacho, sino la que se calza el traje, va a reuniones comerciales y, a su vez, está cerca de su equipo y del mercado, es lo que llamaríamos coaching”.

 

Esta nueva concepción del directivo como parte del equipo nos hace plantearnos directamente si esta figura se va a diluir para formar parte de un grupo homogéneo, por lo que recurrimos de nuevo a Camps como experto en la materia, pero antes de respondernos hace una aclaración: “El líder tiene que estar ahora mucho más cerca de su equipo que nunca, pero no puede ser uno más del equipo, porque es quien tiene que marcar las directrices. El coach debe pensar en lo que necesita cada miembro y poseer mucha empatía para sacar lo mejor de cada uno”. Una vez aclarada esta cuestión, el presidente de AGIO sí que atiende a afirmar que “un equipo de líderes va a ser el liderazgo del futuro, es decir, ahora es mucho más importante tener un buen equipo de mandos intermedios, con sendos grupos a su cargo,  que un solo líder que lleve el timón”.

 

Pero no todo queda ahí, según Jose María Camps, los líderes que buscan en sus procesos de selección “tienen que ser personas optimistas y con una mezcla de valores entre humanismo, tecnología y conocimiento”.

 

Enviar comentario / 11 May 2014 por victorjosevargas
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EL EMPLEADO DEL FUTURO CAPACIDADES Y HABILIDADES

EL EMPLEADO DEL FUTURO CAPACIDADES Y HABILIDADES  Yo entiendo que el empleado del futuro es un empresario, es un freelance, alguien comprometido con la empresa.Tiene que ser una persona con la mente muy abierta.Tiene que ser emprendedor.Muy emprendedor, aparte de innovador.Capaz de ser creativo.Muy flexibles, acostumbrados al cambio, relacionados con las nuevas tecnologías.Con un entendimiento del contexto general importante.Necesita una capa de habilidades creativas que le permitan ser capaz de modificar lo que está haciendo, asumir riesgos, de cambiar sin miedo.Tenemos que ser empleados de conocimiento, tener habilidades y ser más independientes.Tenemos que ser capaces de lanzar nuevas iniciativas.Altamente adaptable, adaptarse y sobrevivir.Ser un director de orquesta.

La mayoría de los trabajadores tienen que pensar que a lo mejor en algún momento de su vida tienen que pasar de empleados a empleadores.Un manager global con el mundo como su mercado natural.Aunque su mercado sea muy local tienes que estar conectado a lo que pasa en el mundo.Los empleados se tienen que ir acostumbrándose a todas estas tecnologías que evolucionan muy rápidamente.Sabe que su lugar de trabajo depende más del talento que ahí se concentre que de la geografía donde se encuentre.Relacionarse con los idiomas y tener un espíritu global.Tener movilidad geográfica.

 

 

Nuestro jardín es nuestro planeta.Que tenga la capacidad de asumir el riesgo de poder competir en los mercados internacionales.Un empleado integrado en la diversidad.Donde entendamos que la propiedad intelectual no es solamente un recurso para generar dinero de una manera inmediata escondiendo aquello que sabemos, sino que podemos obtener mucho más beneficio y de una forma más rápida, abriéndolos y ofreciéndolos a una comunidad participativa.

Hay que entender el concepto de socio, el concepto de aportación de valor, no tanto de hacer actividades sino qué valor aporto a las organizaciones.Pero con la mentalidad muy abierta para estar muy próximo a los consumidores.Además del corazón y la cabeza de sus clientes tiene que atrapar el espíritu de los clientes y del mercado en un mundo cada vez más global.Las empresas del siglo XXI se mueven en la gestión de los intangibles. Lo que tiene que hacer es vincular a las personas, tanto a los trabajadores como a los clientes tanto desde el punto de vista racional y emocional.Debe ser un empleado absolutamente consciente de que no hay resultados financieros positivos si no vienen avalados además por resultados sociales y medioambientales positivos.Tiene que intentar ser respetuoso, no sólo con el medioambiente sino con las demandas de la sociedad de hoy en día que exige una mayor calidad y una mayor responsabilidad por parte de las organizaciones en el desempeño de su actividad.Que sepa hacer negocios dentro de la sostenibilidad tanto de los recursos naturales como de la propia empresa.Saber que la gente es lo único que le va a diferenciar y es la única ventaja competitiva.Un empleado absolutamente emprendedor, innovador, con la gestión de RRHH muy innovadora.El aprendizaje o desarrollo empresarial tiene que ser a lo largo de toda tu vida profesional.Se pueden montar negocios rentables y cambiar el mundo.

Enviar comentario / 11 May 2014 por josefranciscovalerio
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Conflictos y negociación

En nuestro diario vivir tenemos conflictos, los cuales tenemos que resolver de una forma u otra.

Los conflictos pueden ser buenos o malos, dependiendo la forma que los tratamos pero sea cual sea el conflicto este generara cambios tanto para nosotros como para quienes rodea el tema de interés.

Un conflicto puede dejarse pasar y el tiempo (entidades externas) se encargara de resolverlo, como decimos en El Salvador “no hay mal que dure cien años”,  lo malo de permitir que esto suceda  es que desconoceremos la situación en que se resolvió el conflicto lo cual podría no traernos  ningún beneficio (recursos importantes como el tiempo, dinero, etc.)

Algunas técnicas para tratar los conflictos son:

• Evitar el conflicto.
• Pelear para lograr la propia meta.
• Ceder ante las exigencias del otro.
• Renunciar a parte de las propias metas (ambas partes).
• Colaboración y creación de soluciones creativas.

Para cada conflicto hay una forma diferente y oportuna de tratarlo dependiendo del tiempo y las características de cada uno.

Para poder tornar los conflictos en algo que beneficie a todos es necesaria la negociación (como hemos visto en el módulo de actividades directivas). Esto nos permitirá tornar el conflicto en una mejora hacia los involucrados, a diferencia de evitar el conflicto o ceder a las exigencias de una u otra parte.

Para una buena negociación siempre se deben tener en cuenta las necesidades de cada uno de los involucrados en el conflicto, el respeto mutuo, la capacidad de hablar y escuchar a las personas que tratan de resolver su conflicto y tener claros los límites que se pueden negociar para que cada parte quede satisfecha.

 

La fuente de este post es del documento de “conflicto y negociación” del profesor José Maria Guillen.

http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-45786/conflicto-y-negociacion

Enviar comentario / 11 May 2014 por jaimesergioortiz
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Rol del Líder

Quiero hablarles de algunos de los roles de un líder en las organizaciones

Las organizaciones buscan en la autoridad formal del directivo la orientación y la motivación, en la mayoría de ellas estos son el resultado de designaciones que vienen directamente desde los altos mandos de la empresa, algunos tienen la suerte de acertar la delegación de responsabilidades en personas dotadas con verdadero liderazgo en la empresa o en ejecutivos que se han formado como tales y rápidamente se insertan en la organización y se ganan el respeto de sus subordinados, pero esto no siempre sucede, la mayoría de las veces tienen  que ejercer sus roles valiéndose de la autoridad y poder que su puesto le otorga, parecido a lo que sucede en los escalafones militares, tienes el rango, te respeto y obedezco, poro nada más. El liderazgo implica una relación interpersonal entre el líder y sus seguidores, tener el cago no te hacer líder, eso viene después con la transformación y el adecuado manejo que tengas a lo interno del grupo que diriges.

Sin duda alguna el rol del líder es clave en la organizaciones, el líder debe entender que su función va más allá de lograr los objetivos de la empresa, más que un simple atributo de dirección y orientación. Las personas deben sentirse identificadas con el líder, que él representa lo que ellos son, lo que significan para los fines de la propia empresa, es la reina de la colmena.

Es en el papel de líder donde se manifiesta con mayor claridad el poder directivo. La autoridad formal dota al individuo de un gran poder potencial; la actividad de liderazgo determina la proporción de éste que llegará a realizarse.

Según el autor del artículo “Habilidades Directivas” publicado en SAVIA por J. Enrique Jiménez Soler y del cual he sacado estas reflexiones:

“El líder es el aglutinante de su grupo. Al ausentarse de él, los miembros

de la pandilla se dividen en una serie de grupos reducidos. No existe una

actividad común ni conversaciones generales. Cuando reaparece el líder, la

situación cambia radicalmente: las pequeñas unidades se juntan formando

un gran grupo, la conversación se vuelve más general, yendo a menudo

seguida de una acción unificada. El líder se convierte en el centro de la

discusión. Un seguidor empieza a decir algo, se detiene cuando nota que el

líder no le está escuchando y comienza de nuevo cuando ve que ha captado

su atención. Cuando el líder abandona el grupo, la unidad desaparece,

dando paso a las mismas divisiones que existían antes de su llegada”.

 

Sin Líder                                          Con Líder

 

Desde luego entonces, el directivo con su papel de líder aporta salud a la empresa u organización fomentando la colaboración de sus colaboradores mediante el buen desempeño de sus roles.

Webgrafia:

http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-48176/habilidades-directivas

Imagenes: es.paperblog.com, blogspot.com, infonor.com.mx

 

 

 

 

1 comentario / 11 May 2014 por moisesdejesusolaverria
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Epidemia de responsabilidad

Cada día, casi sin darme cuenta, quiero decidir cuál es la habilidad fundamental de un empleado en la empresa, de un recurso de un equipo o más allá, de cualquier persona que forma parte de un grupo con un objetivo común.

Compromiso, perseverancia, orientación a objetivos, centrado en el presente, capacidad de aprender del error, pensar en grande, amar lo que haces, ser positivo, apasionado …

La respuesta, seguro es, que no hay una sola respuesta. Pero … si tienes que quedarte con una. ¿Cuál sería? ¿Cuál sería? ¿Cuál sería? ¿Cuál sería? ¿Cuál sería? ¿Cuál sería? ¿Cuál sería? ¿Cuál sería? ¿Cuál sería? ¿Cuál sería? ¿Cuál sería?

Hoy elijo, responsabilidad. Como dicen los americanos que queda mucho más glamuroso “accountability”. Meg Whitman, a la que admiro entre otras cosas por devolver al maravilloso Mr. Potato a elevadas cifras de ventas durante su pertenencia a Hasbro, nos dijo el otro día. “Accountability in no making excuses. Excuses are for losers».

 

“María, tranquila, analiza el problema y te darás cuenta de que resolverlo no está en tu debe. Si fuera así, no estarías preocupada porque sabrías como emplear tus habilidades para cumplir el objetivo. Las personas responsables no se ponen nerviosas cuando tiene herramientas para resolver el problema. Invierte tu energía en comunicar al verdadero responsable que tiene que afrontar esa tarea.”

 

 “Fuerza y Honor”. Gladiadores responsables. Una comunidad que lucha por el objetivo hasta el final.

 

Siguiente derivada, ¿Podemos influir en las personas que influyen en muchos?. El CEO de una compañía es el mayor responsable de sus objetivos, el sistema perfecto será aquel en el que cada uno de los personas sustente esa misma responsabilidad. Ya hemos encontrado – el qué- ahora abordemos – el cómo- :Influenciando en aquellos que influencian a muchos.

Os recomiendo la sesión de Ole Carlson, disponible en SAVIA: http://www.eoi.es/savia/video/415/influencing-those-who-influence-many-ceo-cf-conferences. A partir de aquí, empieza la gincana de conconocimiento, http://www.influencemany.com/index.html. Un aperitivo del cómo:

• Develop the skill of authenticity.
• Position yourself for peak performance.
• Lead the organization effectively.
• Overcome adversity and setbacks.
• Leverage talent in your organization.
• Manage the numbers (instead of them managing you).
• Remain flexible and responsive to changing market conditions.

La diferencia entre lo ordinario y lo extraordinario, simplemente la palabra “EXTRA”. Cómo conseguir que el equipo dé su extra. Esto es contagio de responsabilidad.

 

Enviar comentario / 11 May 2014 por mariavazquezterres
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ENEMIGOS «INVISIBLES» QUE HACEN VER COMO FRACASADA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP.

Basado en mis años de ejercicio profesional manejando proyectos de esta naturaleza, cito los motivos que a mi entender suelen ser los más comunes en  hacer ver como fracasadas las implementaciones de ERP:

La funcionalidad, no elegir un ERP idóneo.

Embarcarse en un ERP que no cumpla con las necesidades específicas del cliente en forma nativa en más de un 70%, al tiempo que no sea flexible y adaptable a las exigencias de la empresa, y que no le permita crecer hacia nuevos planteamientos de negocio en el futuro, que no sea escalable.

El ERP no es un software de automatización de vicios, hay que adaptarse a las reglas.

En innumerables proyectos los actores de las empresas subestiman lo que implica la implementación de un ERP y se embarcan en el mismo pensando que las cosas se resuelven por arte de magia, sin tomar en consideración que más allá de una implementación de software, el proceso consiste en la implantación de una nueva cultura o forma de hacer las cosas. La implantación del ERP implica el rediseño de la institución no consiste en mantener los vicios actuales.

La planificación, no cumple con un método sistemático de trabajo.

No establecer y cumplir con un método sistemático de trabajo, sencillo, comprensible para todos, con objetivos claros, control de avance del proyecto, asignación de responsabilidades y roles, cumplimiento de compromisos, programación de reuniones efectivas, asignación de recursos generación de documentos de control, seguimiento del proyecto y una planificación detallada de actividades de cada una de las fases de la metodología de implantación, es un factor que asegura el fracaso de todo proyecto de implementación.

La Sinergia negativa, la falta de participación, compromiso y liderazgo de los diferentes actores del proyecto.

Falta de apoyo de la dirección. Los cambios siempre pueden implicar transformaciones dolorosas y si el recurso humano no es sensibilizado oportunamente sobre la importancia de la inversión, el proyecto puede fracasar.

Falta de compromiso de los usuarios. Cuando el usuario no asimila la magnitud del impacto del proyecto en la organización, toma las cosas a la ligera y no invierte el tiempo ni esfuerzo necesario en las actividades teniendo como consecuencia, no asistir a capacitaciones, entregar información incorrecta o no depurada o no cumplir cabalmente con sus entregables asignados.

Irrespetar los acuerdos. Desafortunadamente es un comportamiento común que los usuarios no respetan las decisiones tomadas en las reuniones previas a la implementación o cambian de parecer. En la fase de análisis y diseño se establece el modelo de procesos y se definen las reglas de negocio, en base a eso se configura el ERP.

Los actores principales del negocio, estan ajenos a las reglas del mismo y/o no saben expresar al equipo de consultoría apropiadamente los procesos de la empresa.

En mayor proporción, las razones principales por la que estos proyectos fracasan es producto a la incapacidad de los actores principales de la empresa de especificar sus propios requerimientos,  ya sea por no conocer concretamente las reglas de negocio o por no saber transmitirlas adecuadamente, al mismo tiempo por la incapacidad del equipo de implementadores de satisfacer dichas especificaciones.

El equipo de implementadores, no ha tenido experiencia previa en empresas del sector,  ignoran la etapa de pruebas integrales y no domina las leyes fiscales del país donde se implementa el ERP

El reto mas importante de todo equipo de implementación es poder realizar el Go Live! según lo pautado en el Project Plan y acorde a lo firmado por el cliente en el Blue Print y los Escenarios de Negocio, no obstante, el logro de esto depende en su totalidad del expertise del equipo de consultores funcionales. En muchos casos, los consultores son extranjeros y no tienen experiencia previa en las leyes fiscales del país donde se implementa el ERP o en el peor de los casos, no han tenido experiencia en implementaciones en empresas del sector al que pertenece el cliente.

Esto se traduce en que muchas de las cosas que se indican en los Escenarios de Negocio o Blue Print, no se cumplen a cabalidad y por tanto los resultados no son los acordados, dando como resultado la necesidad de re trabajo y dilación en el tiempo de entrega estipulado.

En cuanto a los temas fiscales, si el equipo de consultores no domina las leyes fiscales del país donde se implementa el ERP se corre el riesgo de parametrizar funcionalidades fiscales que no van acorde con el cliente o que no se apegan al tipo de empresa.

Implementar todos los módulos de golpe, sin hacer pruebas funcionales área por área, también ocurre a menudo. En innumerables casos de implementaciones, cuando se tiene presión por parte del cliente de que el proyecto debe salir en vivo más rápido de lo planificado para «no perder dinero», los consultores asumen el riesgo y sacan el proyecto crudo, el personal clave no ha sido entrenado adecuadamente, no se han realizado las suficientes pruebas integrales y por ende la salida en vivo es una realidad a medias debido a que la empresa tiene instalado un Software, pero que es improductivo, porque nadie sabe que hacer con el.

 

El autor es: Ingeniero en Informática por la Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA), Diplomado en Aseguramiento de la Calidad de los Procesos y Productos de Software por la Universidad Iberoamericana (UNIBE), Diplomado en Dirección de Proyectos (PMI) por Business Escuela de Negocios, Diplomado en Business Intelligence por TEOREMA, Tecnólogo en Electrónica Digital y Micro computacional por el Instituto Tecnológico de Artes y Oficios, Bachiller en Ciencias Contables y Financieras por el Liceo Experimental de la Universidad Nacional Evangélica. Profesional con más de 12 años de experiencia, con concentración en Gestión de Proyectos, ha liderado Proyectos de Infraestructura de Voz, Data y Video, Implementaciones de Sistemas ERP y Business Inteligente. Experto en todas las áreas funcionales de SAP Business One. Actualmente Director del Departamento de Tecnología de la Información en Office Depot República Dominicana, anteriormente Coordinador de Tecnología de la Información en la empresa Vinos, S.A. del Grupo BRUGAL & CO. Miembro del Colegio Dominicano de Ingenieros, Arquitectos y Agrimensores (CODIA), Miembro de la Camara Junior 80, Inc. (Junior Chamber International).

Enviar comentario / 05 Abr 2014 por ezequielsosa
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Silos

Silos

En una organización, nos referimos a aquellas áreas de la empresa que se comportan de una manera indiferente a lo que ocurre en su entorno, se aíslan en sus objetivos propios sin importarles como eso impacte el desempeño de otras áreas asociadas a ellos.

Podemos mencionar algunas de las medidas para aplacar los silos:

Formar comité gerencial donde se reúnan los ejecutivos de todas las arias donde salga todas las estrategias de la empresa.

Tener un sistema central GRP donde todas las arias puedan trabajar con la misma información.

Tener un sistema CRM donde tenga la misma información de los clientes.

Tener una planificación estratégica donde todos deben cumplir.

Mantener sistema de información abierto para mantener informado a los empleados al mismo tiempo.

Hacer revisiones periódicas de los procesos.

 

Enviar comentario / 26 Mar 2014 por jimenezguerreroedwar
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CICLO DE MEJORA DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO – CMP®

La metodología CMP tiene como objetivo desarrollar un método de resolución de problemas orientado al diseño, rediseño o reingeniería de procesos de negocio, el cual, está estructurado en 8 fases, 29 actividades y 112 tareas.

Este modelo apoya directamente en la gestión del mejoramiento continuo de la organización o proyecto de innovación.

Dentro de las 8 fases citamos:

Sensibilización, que prepara una situación de cambio favorable hacia el nuevo paradigma de organización por procesos.

Identificación, que contesta a la pregunta ¿cuál es el proceso que se debería mejorar a la vista de la estrategia de la empresa?

Planificación, en la que se concreta cual es el proyecto de mejora de procesos.

Análisis, en la que se recopila, sistematiza, evalúa y documenta las ineficiencias del proceso elegido, sus causas y las posibles soluciones.

Diseño, en la que se transforma los requisitos de mejora del proceso en unas especificaciones funcionales de un nuevo proceso, que se traducen tanto en mejora de procedimientos, como en reconfiguración de la estructura de los sistemas de información.

Implantación, en la que se pone a punto la solución diseñada, se prueba y se procede a su arranque.

Control, en la que se mide el desempeño del proceso mejorado.

Capacitación, que se centra en adquirir las competencias que, con la repetición del ciclo, garantizan la cristalización de una nueva cultura de procesos.

Este modelo busca promover una innovadora cultura de gestión en las empresas motivando en efecto el uso eficiente de las TIC y el diseño de arquitecturas organizativas y modelos de negocio más competitivos y eficientes. De este modelo podemos destacar las siguientes conclusiones:

–          La capacidad de una organización para mejorar su calidad competitiva depende totalmente de un apropiado diseño de los procesos.

–          El proceso es el punto de acuerdo para: eliminar o corregir errores, aumentar la eficacia y la capacidad para reducir los tiempos de respuesta e incrementar la productividad del negocio o empresa.

 

CICLO MEJORA PROCESOS NEGOCIO CMP® Es una marca registrada por el Instituto Científico y Tecnológico de Navarra.

 

Enviar comentario / 24 Mar 2014 por ezequielsosa
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SILO_sé no vengo …

En mi casa: Grande, longeva, entrópica. La familia McKinsey han hecho de las suyas. Su filosofía smarty es siempre positiva pero hay que controlarla.

El as-is; Tendemos al silo entre las diferentes unidades de negocio, si hago zoom en cualquiera de ellas, más silos: Delivery, negocio, ventas, calidad, RevRec, legal ..

Todos funcionan como una peligrosa matriz de tensiones donde afortunadamente el vector resultante es positivo. 

Cada agente actúa siempre buscando su objetivo individual, todos los tenemos, como máquinas perfectas fabricadas para ejecutar. Somos seres efectivos, ¿Pero somos eficientes? Coeficiente de rozamiento alto.

 Recupero la pregunta, cómo gestionar los silos disfuncionales detectados. Los básics:

• Medición; Parafraseando una vez más a Drucker “what gets measured, gets managed”. En horas, de: reuniones, producción de emails, llamadas. Todo interno, sin un solo segundo dedicado a lo que realmente importa: El cliente.
• Recruiting; Las organizaciones horizonatales sólo funcionan si las forman  individuos adecuados. Para evadir la disfunción necesitamos agentes: Responsables, comprometidos y con alta capacidad de controlar su ego. Recupero a Sócrates : “ las mayores batallas se libran en el interior”. Llevado a unidades elementales, cualquier sistema son: Proceso, herramientas y personas. Si no gestionamos el cambio de las personas, se obtiene el Kaos.

Este es el mayor reto. Medir, analizar, construir argumentos basados en evidencias (datos) y convencer a las personas para cambiar o cambiar a las personas. La gestión de los Recursos Humanos es vital, y lamentablemente no tiene la importancia real que debiera en las compañías.

 Por eso, hay días, que destruida por el desgastador viaje entre los silos, pienso. SILO_sé … no vengo!

Enviar comentario / 23 Mar 2014 por mariavazquezterres
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Coordinación para reducir la «siloitis». La gestión por procesos

La organización de una empresa privada Dominicana, la cual produce bebidas alcohólicas, ha sido analizada, intentando describir los silos existentes. En la misma, se han identificado tanto silos inter como intraorganizacionales, los cuales presentan disfuncionalidades que merman la competitividad de la empresa en su conjunto.

En el caso que nos ocupa, se ha propuesto una estrategia de mejora de la coordinación de los silos mediante el uso de un sistema ERP.

Obviamente, es de destacar, que este tipo de herramientas TIC son un medio y no un fin en sí mismo. En este sentido, estaría especialmente recomendado elaborar una metodología tipo Ciclo de Mejora de Procesos donde se analicen los procesos tal y como son, se optimicen si es necesario, y se apoyen en un Sistema de Información tipo ERP adecuado que haga posible de forma más eficiente el desempeño de los procesos de negocio, integrando ambas perespectivas simultáneamente (Procesos de Negocio – Sistemas de Información).

Enviar comentario / 19 Mar 2014 por franciscojavierde
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