Accidente de autobús en Murcia

Aprovecho esta primera entrada en el blog para hablar de un tema de actualidad.

Como muchos sabréis mi región, Murcia, está de triste actualidad por un trágico suceso acontecido la madrugada del sábado al domingo. Un autobús cargado de ancianos de la localidad de Bullas se estrelló en un enlace de la autovía A-30 a la altura de Cieza. De momento han fallecido 14 personas y varias permanecen en estado crítico en el Hospital.

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Además de sufrir junto a los familiares estos duros momentos, se abre una vez más el eterno debate para los ingenieros. ¿Qué más podemos hacer para mejorar la seguridad de nuestras vías? ¿Qué podemos aprender de este accidente que ayude a salvar vidas en el futuro?

Se trata de un enlace de reciente construcción que por supuesto está diseñado y señalizado de acuerdo a la normativa vigente. Es evidente que no podemos ubicar escapatorias por doquier intentando prever fallos humanos o mecánicos, pero ¿quizás intentar no crear grandes desniveles en las proximidades del enlace donde sea posible?

En fin, como sucedió con la tragedia del tren de Santiago, preparémonos para ver en TV a “todólogos” debatiendo sobre el asunto. De momento acabo de ver a uno diciendo que el guardarrail falló porque no detuvo el autocar. ¿En serio piensa este señor que una bionda detendrá un choque frontal de un autobús a 90 km por hora? ¿En serio cree que sería una solución óptima que ésta lo detuviese en seco?


Mi primera entrada en el Blog

Buenos días a tod@s:

Quisiera aprovechar esta primera entrada en el Blog para presentarme.

Mi nombre es Manuel Calvo. Soy Ingeniero de Camino, Canales y Puertos por la Universidad de Granada.

En mis 10 años de experiencia profesional y debido a la delicada situación económica de nuestro País, situación que ha afectado seriamente al Sector de la Construcción, he desarrollado gran parte de mi actividad en el Mercado Internacional, tanto a nivel de Licitaciones, como en Gestión, Planificación, Control y Ejecución de obra, pues he estado al frente de la Delegación que mi Empresa, GEA 21 S.A., constituyó en Europa del Este (Bulgaria y Rumanía) y ahora lo estoy en la Sucursal Colombiana que GEA 21 S.A. tiene en Latinoamérica.

 Durante mi etapa como Delegado en Europa del Este se han conseguido obras de importancia, tanto en Rumanía como en Bulgaria, por valor aproximado de 42 mill. de € y en la actualidad, como Delegado en Colombia, estoy al cargo de la ejecución de 8 contratos con diferentes administraciones por valor aproximado de $90.000.000.000 (unos 35 mill. de €) con más de 40 personas a mi cargo.

 Desde el comienzo de mi carrera como Ingeniero siempre he ocupado puestos de responsabilidad, teniendo que gestionar equipos multidisciplinares de trabajo y estando permanentemente expuesto a la toma de decisiones que, en sentido positivo o negativo, pudieran comprometer el resultado de mi Empresa.

 No obstante, y debido a que los conocimientos adquiridos durante mi formación académica han sido eminentemente técnicos, asumo ciertas carencias en aspectos tan fundamentales para la Gestión de Empresas como son la Dirección Estratégica, Habilidades Directivas, Gestión Financiera y/o Marketing, carencias que hasta ahora he suplido con la mera aplicación del sentido común pero sin ninguna formación específica al respecto.

Es por ello y puesto que considero fundamental para el desarrollo de mi profesión el dominar estas materias, lo que me ha motivado a adquirir estos conocimientos a través de un MBA que pudiera englobarlos todos y que fuese impartido por una Escuela de prestigio como lo es la EOI.

Igualmente entiendo que, en una economía tan globalizada como en la que actualmente nos desenvolvemos, y con profesionales de todos los países, cada vez más preparados, la realización de un MBA tan completo como este, supone un valor añadido a nuestro CV y experiencia profesional.

 Espero por tanto, que este Master sea de gran utilidad para todos nosotros y nos permita dar el salto de calidad que necesitamos en nuestra actividad profesional.

Un cordial saludo para tod@s.

 

 


Un gran reto: Infraestructura e Inclusión Social

Tenemos un reto muy  grande en los próximos 5 años, la falta de infraestructura es el principal problema de mi país. Se estima que el déficit de infraestructura a la fecha alcanzaría los US$ 50 mil millones, de esta cantidad el déficit en infraestructura básica es de US$ 34 mil millones, específicamente en los sectores de telecomunicaciones, saneamiento, transporte y energía eléctrica.

En el Perú tenemos grandes retos que abordar para satisfacer la demanda por infraestructura y tenemos la  necesidad elaborar una estrategia integral en la que participen el sector privado y estatal y nos involucremos como profesionales activos en el campo de la gestión y la técnica.

Para superar esta situación es necesario que en el país se invierta US$ 4.000 millones anuales en la próxima década. De ello la inversión pública sería de US$ 1.460 millones anuales en promedio, por lo que los US$ 2.540 millones restantes deberían hacerse a través de la inversión privada ya sea por privatizaciones, concesiones o alianzas público privadas.

Debemos estar listos para este reto preparamos para soportar una mayor actividad económica e inversiones, tenemos la oportunidad de hacer un buen uso de los recursos y liquidez con las que contamos fruto del crecimiento sostenido del país de los 10 últimos años y hoy encaminarnos en un desarrollo económico sostenido.

La infraestructura es el mejor medio para que los bienes y servicios lleguen a donde deben llegar, y ayuden a generar prosperidad y crecimiento, y resolver necesidades en educación, salud, seguridad y medio ambiente. No apurar el cierre de la brecha significará que millones de peruanos no vean el beneficio del modelo económico, de las inversiones y de la enorme posibilidad de generación de empleo. Desarrollar infraestructura es la manera más eficiente de hacer inclusión social, donde al final del día todos ganan, especialmente los pobladores de las zonas más alejadas, y por supuestos esa clase media emergente, fundamental para reforzar el motor de la economía.


PRESENTACION

Nací en el pueblo de Aguilar del Río Alhama (Logroño), concretamente en el barrio o pedanía de Inestrillas, aunque nunca he residido en el. Hoy es el lugar para las escapadas de fin de semana.

En los años de niñez y adolescencia residíamos en varios pueblos de Aragón como Benasque, Alhama de Aragón, Vera de Moncayo, Fuentes de Ebro o Zaragoza y en la última etapa profesional de mi padre en Alicante y Elche.

La enseñanza básica la realicé en los distintos colegios públicos de los municipios en los que residíamos y la formación intermedia la realicé en FP delineación en el IPE2 de Calatayud, posteriormente, ya en Madrid empecé a trabajar como delineante en el Cuartel General del E.T.,  durante casi tres años, y simultáneamente inicie la formación universitaria en la Escuela de Aparejadores (UPM).  Al terminar Aparejadores y durante el Proyecto Fin de Carrera realicé prácticas en FERROVIAL y mi primer trabajo a pié  de obra fue con SAN JOSE durante un año. La experiencia a pié de obra fue muy positiva, pero no terminaba de aportarme un campo suficientemente amplio profesionalmente y decidí continuar estudiando. Di comienzo a la formación de Arquitectura, también en la UPM. Esta etapa la simultanee trabajando a tiempo parcial como Aparejador Profesional Liberal y especialmente en el campo de la valoración inmobiliaria. Y con la adaptación al plan Bolonia en el año 2011 cursé el curso de adaptación de Ingeniería de Edificación en la UP Burgos. En cuanto a formación de posgrado, he realizado cursos de rehabilitación, seguridad en obra, estructuras, gestión urbanística, gestión de proyectos, gestión de licencias, valoración inmobiliaria, …..

De la etapa universitaria la mejor experiencia es haber residido en la R. U. Camilo Alonso Vega, el ambiente era fantástico a nivel de compañeros y amigos, un ambiente de estudio de lo mejor que se podía encontrar y de ocio inmejorable. De esta etapa conservo muchos amigos, aunque en escasas ocasiones nos vemos pues estamos repartidos por toda España y algunos por otros países, salvo en Navidades o cuando por trabajo coincidimos en la misma ciudad.

Mi actividad laboral se desarrolla como profesional liberal y simultáneamente he trabajado para distintas empresas o administraciones, entre ellas están IBERTASA, Ayto. Madrid, Ayto. Loeches y Universidad Camilo José Cela. Y entre mis clientes se encuentran AC Hotels, FCC, GESTESA, AMINSA, HYMPSA, Industrial Madrid, además de comunidades de propietarios o clientes particulares y colaboraciones puntuales con arquitectos e ingenieros.  Las competencias abarcan proyectos de edificación, la gestión de obras, gestión y dirección de proyectos inmobiliarios, asesoramiento urbanístico o técnico en las áreas de edificación y urbanismo, peritación sobre edificación y urbanismo, valoración inmobiliaria, seguridad y salud en construcción y docente universitario.

Hasta el año 2009 mi progresión profesional fue conforme había previsto, pero con la crisis económica se truncaron proyectos e ilusiones profesionales, desde entonces mi actividad se está centrando en la rehabilitación de edificios, peritajes, valoración inmobiliaria y certificación energética de edificios existentes. Hasta el 2014 me ha permitido subsistir la baja actividad laboral y compatibilizarla con formación de posgrado, pero el año 2014 está siendo el peor año de la crisis.

Mis tiempos de ocio los dedico a hacer deporte (carrera, bicicleta, pádel, esquí,…. y últimamente me estoy iniciando en el golf), turismo fuera de España (cuando puedo) y escapadas cortas por estas tierras ibéricas, me encanta el cine y el teatro, lectura histórica, música (jazz especialmente, pero toda en general)  y claro, unos vinos o cañas bien venidos son con compañía.

Mis expectativas son sencillísimas, vivir el presente y mejorar las bases para tener un presente inmediato mejor.

Características personales que me definen: honesto, honrado, trabajador, responsable, defiendo mis ideas, se delegar, algo tímido, confiado,…

Este master MBA en dirección internacional de  empresas de infraestructuras he decidido hacerlo pues es compatible con mi actividad y me resulto muy interesante el programa, después de consultar varios programas MBA, como complemento a mi formación y experiencia como técnico del sector. Espero adquirir los conocimientos en la gestión empresarial y abrir nuevos horizontes profesionales como asalariado o como empresario. Busco nuevas ideas de negocio dentro y fuera del sector inmobiliario, diversificar mi actividad laboral y hacer nuevas amistades.


TÉCNICA O HERRAMIENTA MÁS ÚTIL EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y SU APLICACIÓN EN MI FUTURO INMEDIATO.

«Si queremos cambiar los resultados, es necesario cambiar la forma de hacer las cosas»
A. Einstein

«Lo que no se mide, no se controla y no se puede mejorar»
W. E. Deming

Pues entonces habrá que evolucionar hacia la cultura de proyectos que abarque todos los aspectos del ciclo de vida de un proyecto de manera que se asegure que los proyectos están alineados y son gestionados de
acuerdo con los intereses de la organización ejecutante respetando y contribuyendo al mismo tiempo al desarrollo de otros grupos de interés con los que se interactúa.

Y es que lo más útil que se nos ha transmitido a lo largo del Módulo de Gestión de Proyectos es precisamente todo aquello que involucra el Alcance, el Tiempo, el Costo y el Control; nada más ni nada menos.

1.- Alcance. La primera parte y tal vez la fundamental es la definición del objetivo que se pretende, tanto desde el punto de vista del Cliente como desde el punto de vista del Ejecutor.

Se identifican dos dimensiones:

a) La primera se relaciona con el producto, incluyendo aspectos técnicos y de la propia terminación y costo final del producto.
b) El alcance del proyecto se refiere al trabajo que ha de ser ejecutado para la entrega del producto.

A pesar de la definición de los alcances el éxito no está garantizado, ya que es solamente el inicio ya que habrá que ejecutar lo requerido y solamente eso para obtener los objetivos planteados. Dicho requerimiento es el trabajo necesario y se denomina PROCESO, que está involucrado con los pasos de la Administración: Planeación, Organización, Ejecución y Control, encontrando una adicional como es el cierre del proyecto que bien podría estar incluido como parte del control.

Justamente el alcance es la definición de los Procesos.

Una vez que en la etapa de Planeación se ha tomado la decisión de llevar a cabo el proyecto, el Proceso define una estructura desagregada consistente en:

a) Objetivos del Proyecto.- El fin o fines últimos de la razón de ser del proyecto.
b) Entregables del Proyecto.- Todos aquellos servicios y documentos acordados en la fase de definición de alcances.

La propia estructura desagregada del proyecto se presenta con algunas características principales consistentes en:
a) Orientación al producto. Los elementos de la estructura deben ser suficientes.
b) Inclusión de todo el trabajo a ejecutar. Identifica todas las actividades incluidas en el proceso para la realización del producto.
c) Jerarquizar los componentes del proyecto. Los elementos tendrán que estar ordenados por niveles, de modo que cada uno integre de manera lógica los situados por debajo de este.

La estructura Desagregada de un proyecto puede obtenerse mediante dos métodos:

a) Plantillas Estándar.- Utilizar la experiencia de proyectos parecidos.
b) Descomposición del alcance del proyecto.- Consiste en la definición de los entregables internos y externos. Los internos corresponden con los procesos que se requieren para la obtención del entregable externo, mientras que este último corresponde con la parte tangible que será entregada al cliente.
La ventaja principal que genera el proceso hasta ahora descrito es que establece de manera muy específica el proceso a seguir desde que se tiene la primera idea hasta que el objetivo ha sido conseguido.

2.- Gestión del Tiempo.- Incluye todas las actividades necesarias para lograr el objetivo en la fecha planeada, para lo que habrán de identificarse las actividades, su secuenciación lógica, estimar el tiempo de realización de cada una y elaborar el cronograma. Este último podrá ser elaborado mediante algún método como el de Ruta Crítica.

Las actividades identificadas corresponden tanto con los entregables internos como con los entregables externos. Una vez identificadas éstas es muy importantes establecer la relación lógica que tienen entre si, documentando al mismo tiempo los agentes externos que se involucran en el proyecto.

La estimación del tiempo de ejecución de cada actividad adquiere una relevancia tal que cualquier disparo en los tiempos de ejecución real respecto de los programados impactará de manera muy importante tanto en el tiempo de ejecución general del proyecto como en el costo del mismo.

El cronograma indica las fechas planeadas para el inicio y terminación de las actividades, constituyendo un Plan de Referencia de Tiempo o Línea Base de Tiempos contra la que se medirá el progreso del proyecto.

El seguimiento puntual del cronograma permite percatarse de los disparos en los tiempos, sobre todo si estos son excedidos, brindando la oportunidad de efectuar ajustes para su cumplimiento.

3.- Gestión del Costo.- Se refiere no solamente a que el presupuesto no sea rebasado, sino que además a la gestión de ingresos, reduciendo así las necesidades de financiamiento, maximizando los recursos disponibles.

Una ayuda relevante es el concepto de Flujo Financiero, siendo muy importante el aseguramiento del control del mismo. Por lo tanto, los avances que se tengan en las entregas parciales del proyecto adquieren un gran impacto, ya que ello evitará el estresar financieramente el proyecto.

En consecuencia, dependiendo del tipo de proyecto que se trate, tendrán que definirse los costos del ciclo de vida, identificando los costos fijos, los costos variables, los costos directos y los costos indirectos.

a) Costo del ciclo de vida.- Corresponden a todos aquellos que se involucran durante el horizonte de proyecto como son los estudios preliminares, generación de alternativas y su evaluación, la decisión de llevar a cabo el proyecto, la construcción, mantenimiento, operación, modernización o actualización y la etapa de abandono.
b) Costos fijos.- Son costos que impactan sin importar la cantidad de trabajo existente.
c) Costos variables.- Su impacto está en función de la carga de trabajo.
d) Costos directos.- Se refieren a los costos de los insumos que inciden directamente en la elaboración del producto y son repercutidos directamente al proyecto que se trata.
e) Costos indirectos.- No están identificados con algún concepto o proyecto específico y son repercutidos mediante algún criterio fijado por la Organización.

Si la duración del proyecto aumenta, el costo de los indirectos también aumenta, mientras que en ocasiones el tiempo de ejecución puede reducirse con algún incremento de los costos.
Para ello habrá de establecerse el criterio de la Gestión de los Costos, ya que pueden existir por lo menos cuatro criterios diferentes:
a) Rendimiento por unidad de inversión.
b) Costo unitario mínimo.
c) Relación ventas – costos.
d) Monto total de las utilidades.

Fondo de contingencia.- En todos los procesos siempre existirán imprevistos, que en lo general se constituyen como riesgos, los que pueden ser medidos previo análisis, por lo tanto será necesario asignar recursos conforme dicho análisis.

4.- Control del Proyecto.- Tiene el objetivo de mantener alineado el proyecto con respecto de los objetivos y habrá de incluir actividades como:

a) Detección de desviaciones, su registro y análisis, mediante la comparación entre lo planeado y lo ejecutado.
b) Determinar variaciones futuras.
c) Asegurar que las desviaciones encontradas no excedan la duración ni el presupuesto, además de cumplir con los alcances y la calidad esperada.
d) Realizar cambios requeridos en el momento preciso.

Y entonces la implementación de un Sistema de Control requiere de dos aspectos:
a) Plan de referencia basado en el cronograma y el presupuesto.
b) Sistema de registro y verificación de informes, detectando en forma inmediata las desviaciones producidas.

Y una vez logrado lo anterior, se estará en posibilidad de tomar las decisiones que permitan recomponer la ejecución del proyecto una vez detectada una desviación.

Por lo tanto la principal herramienta de la GESTION DE PROYECTOS es la totalidad de los elementos que la componen, ya que el éxito de un proyecto se da desde el momento en que se concibe la idea hasta el momento en que se cierra y es entonces cuando la gestión empresarial tiene sentido.

La laminilla siguiente obtenida de una presentación hecha con anterioridad permite obtener una visión general de lo que es la Gestión de Proyectos.

Comenzar con estos procesos toma tiempo, aunque una vez implementados su funcionamiento permite reducir los niveles de estrés en las organizaciones al alcanzar los objetivos tanto técnicos o físicos como financieros.

En el caso de mi Organización, tenemos ya un par de años trabajando de la mano el Area de Recursos Humanos con la de Gestión de Calidad, y estas a su vez con las áreas Operativas y la propia Administrativa. Falta mucho por lograr, sin embargo solamente el seguimiento cotidiano a todas las actividades darán su fruto más temprano que tarde.

Muchas gracias

J Ricardo de León Z


LA CULTURA Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS

“No tengo ningún talento especial. Sólo soy apasionadamente curioso.” Albert Einstein


En el mundo moderno, la disciplina de la gestión, es una herramienta con la cual, las colectividades a nivel de empresa, gobierno e instituciones se desarrollan. Como está disciplina requiere una coordinación, ejecución y evidencia de resultado, son  contados los ejemplos de superación de ideas o transformación de objetos, que las comunidades están esperando.

 

En nuestro contexto latinoamericano el tipo de educación superior, la cual enfoca al individuo a alcanzar sus logros mediante su propio esfuerzo, adolece de un enfoque colectivo, grupal de conjunto.

Esta memoria colectiva del individualismo, se convierte en un enemigo cultural en el desarrollo y conformación de equipos para la formulación y gestión de proyectos. Las comunidades que de un modo u otro han logrado superar el egocentrismo, con la percepción colectiva han mostrado hechos, resultados y beneficios a toda una colectividad.

La cultura del individuo que solo busca ser reconocido por su capacidad, opaca la colectividad; pero la colectividad que se plantea proyectos, hacen resaltar el talento de las individualidades sin alterar el colectivo.

La Gestión de Proyectos es en esencia, una herramienta colectiva, sinergia de conocimiento, talentos y calidades, que deben desarrollar ideas para llevarlas al hacer y obtener resultados evidentes de beneficio comunitario.

En el contexto de proyectos, toda decisión colectiva de ideal en busca de un objetivo, posee restricciones ya sean organizacionales, tecnológicas, legales, medioambientales, estratégicas y tipo de proyecto. Pero además, en los proyectos, al desarrollarse en una organización, siempre tendrán el ingrediente de las relaciones y este factor ejerce una sin igual influencia sobre el proyecto y sobre la estructura organizacional que lo ejecuta.

Para la dirección de proyectos, su director debe además de tener la capacidad de gestionar, como la de hacer, como un motor organizacional, también ha de poseer la capacidad de catalizar la relaciones de los individuos que conforman los diferentes equipos.

La gestión de proyecto, es el apoderado y motor del trabajo en equipo, la cual ejercerá influencia, capacitará y transformará a cada miembro de los equipos de proyecto en función de este y en la consecución del resultado esperado.


 


Es el caldo de cultivo o sala de exposición de talentos, habilidades, fuente de conocimiento, pero ante todo resaltará las cualidades y calidades humanas de sus individuos; será una expresión de humanidad para la humanidad.

 

 

“La sabiduría es el arte de aceptar aquello que no puede ser cambiado, de cambiar aquello que puede ser cambiado y, sobre todo, de conocer la diferencia.”
Emperador Marco Aurelio

 

 


Gestión de Proyectos

En los últimos 20 años se ha producido un avance muy importante en la definición y control de gestión de los proyectos.

En el sector de la construcción, posiblemente menos tecnológico y avanzado que otros, la adecuada gestión de proyectos puede asegurar conseguir los objetivos necesarios en cuanto a seguridad, calidad, plazos y rentabilidad necesarios.

La correcta gestión de un proyecto deberá comenzar desde la Fase de Estudio, analizando:

* Interés y rentabilidad del proyecto

* Capacidad y recursos necesarios y disponibles para abordar con garantías el proyecto

Una vez obtenido el contrato, en Fase de Ejecución, será muy importante incorporar herramientas de control y profesionalizar el seguimiento. Hablamos de:

* Método PERT_CPM

* Diagrama Gantt – Costes

Realizar este tipo de análisis y realizar modificaciones en tiempo real, será fundamental para poder prever problemas y anticipar las necesidades del proyecto para asegurar un buen resultado.

Por último, indicar que este tipo de metodologías, junto a la Certificación PMP a corto plazo, supondrán un salto cualitativo en la capacidad de Gestión de Proyectos.

 


CONTROL Y MONITOREO DE PROYECTOS

Con frecuencia sucede que los encargados del seguimiento y control de proyectos se ven obligados a trabajar con mucha más información que la realmente necesaria para tomar decisiones claves, mientras al mismo tiempo carece de la información crítica que realmente requerirían para tomarlas. Una cuidadosa selección de indicadores y la eficaz organización del monitoreo puede revertir esta situación fácilmente.

El monitoreo es el procedimiento mediante el cual verificamos la eficiencia y eficacia de la ejecución de un proyecto mediante la identificación de sus logros y debilidades y en consecuencia, recomendamos medidas correctivas para optimizar los resultados esperados del proyecto.

Elementos a tomar en cuanta en el monitoreo de presupuestos

 

Elementos a tomar en cuenta en el monitoreo de la calidad.

 

Elementos a tomar en cuenta en el monitoreo del cronograma.

 

Saludos a todos…………….

Andy Abner Rivera

 

 


Tiempo para la Gestión de Proyectos

Hola a todos,

Os incluyo unas reflexiones sobre la Gestión de Proyectos.

Es fundamental empezar bien. Si un proyecto termina mal es que ha empezado mal, de aquí la importancia en la definición del alcance.
Pueden no identificarse riesgos, ni objetivos claros, ni criterios de aceptación, ni planes de contingencia. Así mismo es importante que exista un grado de compromiso entre los distintos stakeholders. Afortunadamente existe formación especializada y buenas prácticas en las que apoyarse, como las establecidas por el PMI o Prince2. Esto aporta valor, y una garantía inicial de saber hacer.

Así pues, es importante al inicio dedicarle el tiempo necesario para la planificación, para cualquier tipo de proyecto, si no se corren mayores riesgos durante el proceso. Una planificación detallada es fundamental para el control posterior del proyecto.
Evidentemente, el no conocimiento completo de las variables implica una incertidumbre y la aparición de riesgos, y para su estudio es necesario tiempo (si no es posible que se trabaje dos veces).

Control. Tarea que no siempre se realiza correctamente, principalmente por la escasez de tiempo. Es fundamental tener un sistema de control adecuado para saber cómo y dónde estamos, si no la planificación inicial no sirve de nada.

Las labores del Director de Proyecto comprender la capacidad de organizar y dirigir de manera eficiente y positiva, conocer las fortalezas y debilidades, innovar y adaptarse a las circunstancias del proyecto…. Aquí el equipo de trabajo es muy importante, pues debe conocer perfectamente los objetivos y estructura del proyecto, cuanto más aumente la participación del equipo en la construcción de la estructura detalla de trabajo más se hará responsable de la calidad del producto final.
Cuanto más conocimiento tenga el equipo de trabajo de las características del proyecto mejor empleará su tiempo en la ejecución del mismo, derivando en mejoras en la rentabilidad del mismo.

Saludos.


Las 5 fases en Gestión de Proyectos

Pocas cosas son tan relevantes para la productividad de una empresa como la gestión de sus proyectos.

Las empresas se preocupan excesivamente por encontrar una aplicación software para la gestión de proyectos buena, bonita y barata.

Desde mi punto de vista este es un enfoque erróneo, ya que antes de elegir una herramienta software para la gestión de proyectos es necesario definir e institucionalizar el proceso de trabajo que permita optimizar el desarrollo de proyectos.

La mejor aplicación software no sirve de nada si no se dispone de un procedimiento de trabajo bien definido. Sin embargo, con una aplicación ordinaria y una buena metodología de gestión de proyectos se pueden conseguir grandes resultados en el desarrollo de proyectos.

Generalmente, cuando planteamos la necesidad de definir un proceso metodológico, las empresas se echan a temblar, pues lo relacionan con una tarea titánica y de escasa utilidad para su organización.

Sin embargo, la realidad es bien distinta, las empresas y sus trabajadores ejecutan procesos diariamente, aunque no son conscientes. Lo único que necesitan es pararse a pensar como realizan las tareas diarias, unificar las mejores prácticas y plasmarlas en un documento de obligado cumplimiento para todo el personal.

Las 5 fases esenciales para la gestión de proyectos

 


 

 

1. Análisis de viabilidad del proyecto

Es la fase inicial de cualquier proyecto y su objetivo es analizar si la empresa debe o no embarcarse en dicho proyecto, pues en ciertas ocasiones la empresa puede tener más problemas que beneficios a la hora de realizar un proyecto.

El análisis de viabilidad debe incluir al menos las siguientes actividades:

Si el análisis de viabilidad es positivo, es decir, no existen motivos iniciales para no abordar el proyecto, podemos pasar a la 2ª fase del proceso.

2. Planificación detallada del trabajo a realizar

El objetivo de esta fase es definir con el máximo detalle posible las tareas a realizar y los recursos necesarios para llevar a buen término el proyecto. Un error de cálculo en esta fase puede ser muy dañino para la empresa.

Las actividades clave en esta etapa son:

Si finalmente el proyecto es aprobado, debe plasmarse en un contrato que recoja todos los términos del acuerdo.

3. Ejecución del proyecto

La tercera fase de la gestión de proyectos es donde las empresas despliegan todo su Know how y donde menos problemas suelen encontrar.

Las actividades principales de esta etapa son:

De forma paralela a esta fase, es necesario realizar un seguimiento y control del proyecto que velará por el cumplimiento de la planificación y la calidad del trabajo realizado. De manera que se detecten las desviaciones antes de que se conviertan en un problema para el éxito del proyecto.

4. Seguimiento y control del trabajo

Esta etapa, junto a la de planificación detallada, es una de las más importantes para el éxito del proyecto.

En esta fase se realizan esencialmente 4 tipo de actividades:

5. Cierre del proyecto

El objetivo de esta fase es institucionalizar una etapa de control para verificar que no quedan cabos sueltos antes de dar por cerrado el proyecto. Esta fase suele ejecutarse a través de un checklist o lista de control.

Las tareas clásicas a realizar dentro de esta fase son:

 

 



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