Objetivos de implantar un sistema de planificación y control de la producción en Plantas industriales

La mejora del sistema de planificación y control de la producción de una empresa es un requisito necesario si queremos ser más productivos.

Pero, ¿qué implica la mejora del sistema de planificación y control de la producción?, ¿qué objetivos se consiguen?. Entre otros, los siguientes:

Indudablemente, estos son objetivos primarios, pero no son únicos, ya que unidos a estos, podemos establecer otra serie de objetivos que debe contemplar el futuro sistema de gestión que se implante, como pueden ser también los siguientes:


Optimización de la Cadena de Suministro para las devoluciones postvacacionales

Según un estudio realizado recientemente en Reino Unido, un 68% de las empresas encuestadas reconoce que el período postvacacional representa el momento más difícil del año, debido al elevado número de devoluciones.

A pesar de todo, el 52% de los gerentes de los centros de distribución reconocen no disponer de los procesos y herramientas adecuadas para determinar si los productos devueltos deben ser desechados, devueltos al proveedor o deben incluirse de nuevo en el inventario.

Además, la encuesta realizada a 250 gerentes de centros de distribución y responsables de la cadena de suministro en el Reino Unido, Francia, Alemania y Estados Unidos, reveló:

Para hacer frente a la creciente presión de las devoluciones y minimizar el impacto de la temporada de vacaciones en el balance anual, el 60% de los gerentes están recurriendo a la “logística inversa” o gestión inversa del stock para devolver los artículos a la cadena de suministro tan pronto como sea posible.

Para muchas empresas, la temporada de vacaciones ofrece desafíos únicos en comparación con cualquier otra época del año; son sin duda períodos más desafiante para mejorar nuestras Operaciones.

Con el desafío los plazos de entrega, los mayores volúmenes, personal temporal y el diluvio de devoluciones post vacacional, las soluciones que podamos diseñar para mejorar nuestra cadena de suministro y en concreto los referidos a la logística inversa, serán de gran ayuda para satisfacer las demandas de los clientes y mejorar la rentabilidad en estos periodos postvacacionales.


Trabajar Lean

La idea de trabajar “lean” hace referencia al estudio de las operaciones de fabricación de Toyota en la que se destaca la ausencia de residuos. Hoy en día, los conceptos lean han ido más allá de la línea de producción para convertirse en un conjunto de principios y prácticas aplicables a todas los procesos operativos, e incluso comerciales. Cada idea puede tener un enfoque lean, ya sea un producto, proceso, servicio o estrategia.

Lean no trata de reducir costes de por si, como costes de reducción de plantilla o apretar a los proveedores para obtener mejor precio. Trabajar lean significa eliminar de forma sistemática todo lo que impide el flujo de valor hacia el cliente, es decir, aquello por lo que el cliente no está dispuesto a pagar.

Se conocen algunos conceptos básicos que deberíamos evitar si queremos trabajar con ideas lean:


Mejora de la Productividad a través del diseño de la Gestión de Operaciones

Para empezar bien el “curso escolar”, escribo sobre unas ideas básicas sobre el controvertido “vocablo” de “Operaciones y su influencia en la Mejora de la Productividad

1. Definición de Producción
La función de Producción, cuyo objeto son las operaciones físicas que se precisan realizar para la transformación de la materia prima en productos finales o para la realización de un servicio, existe siempre en cualquier empresa, tanto si se trata de una fábrica, un hospital o la conducción de un autobús. No importa si se trata de una empresa industrial o de servicios: todas poseen la función de Producción. Para no confundir que el Proceso de Producción existe tan sólo en empresas manufactureras, hablaremos del Proceso de Operaciones.

2. Sistema de Gestión de Producción o de Operaciones
La Gestión de Producción o de Operaciones, se orienta al diseño en la forma de hacer las actividades dentro de la empresa para conseguir cumplir las expectativas que el cliente espera del producto o servicio ofertado. Una Gestión de Producción óptima debe conseguir la mayor eficacia y/o eficiencia del Sistema, de forma que se utilicen de la forma más rentable los recursos necesarios (máquinas, mano de obra, útiles e instalaciones) para la realización del Proceso Productivo.
Continuamente la Dirección tiene que evaluar los resultados en contraste con la información del entorno, las necesidades, las limitaciones, las oportunidades y las amenazas. En función de estas evaluaciones, la Dirección fija políticas, objetivos, programas, y establece la cantidad y calidad de los recursos que se van a utilizar, donde se especifican cada una de las actividades (y que realmente añadan valor), dónde se realizan, qué recursos se emplean y cuáles son los tiempos involucrados.

3. Competitividad a través de las Operaciones
El objetivo fundamental de la empresa está muy estrechamente relacionado con la capacidad de la misma para ser la mejor en algún aspecto. El diseño de las Operaciones debe ser tal que la empresa sea capaz de alcanzar y mantener una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
Por tanto, las Operaciones abarcan todas las actividades que van desde una idea hasta un cliente satisfecho. La satisfacción del cliente, que se consigue al superar las expectativas que éste espera de la empresa (del producto o servicio) a corto, medio y largo plazo, se convierte en un objetivo operativo: que éste vuelva a comprar.

4. Diseño del Sistema de Gestión de Operaciones
El diseño del Sistema de Gestión de Operaciones implica hacer énfasis en la optimización de ciertas características fundamentales para conseguir que la empresa sea rentable y competitiva ahora y en el futuro. Se debe diseñar todo el Sistema teniendo en cuenta que las Operaciones sean capaces de:
• Flexibilizar la Producción del producto o realización del servicio, es decir, minimizar los tiempos de Producción para adaptarse lo máximo posible a la demanda
• Reducir los stocks (ya sean productos o servicios) de materia prima, producto en curso y producto final
• Implantar los conceptos de Calidad Total en la empresa, haciendo especial hincapié en el autocontrol de las actividades realizadas por los trabajadores y en la calidad de servicio ofrecida a los Clientes
• Equilibrar las capacidades de todos los recursos con el fin de controlar las limitaciones o cuellos de botella de los Procesos Productivos
• En caso de empresas industriales, optimizar la distribución en Planta de los recursos, para que exista un adecuado flujo de Producción y minimice los transportes.
• Estudiar continuamente el Proceso para identificar aquellas actividades que no añaden valor (el Cliente no está dispuesto a pagar por ello) y puedan ser realizadas de otra forma
• Formar, adiestra, incentivar, etc. a todo el personal para el óptimo desarrollo de sus funciones


Top 25 Supply Chain

La compañía Gartner publica desde hace ya 8 años un informe anual de las Top 25 empresas más competitivas en Supply Chain. Para ello, analizan de un total de unas 300 empresas, cuales son sus resultados (de cara al cliente y económicos) y donde están realizando los mayores esfuerzos para conseguirlos

Este año ha habido dos mejores prácticas en estas empresas que me gustaría comentar:

1. Mejor capacidad de respuesta a las necesidades del cliente, utilizando mejores procesos y estructura.
2. Innovación: mejor adaptación en los productos y servicios para generar mayor valor añadido a los clientes.

Aunque muchas empresas han agotado las mejoras obtenidas a través de las eficiencias obtenidas en sus procesos operativos, algunas mejoras han necesitado de cambios estructurales para la oferta, reduciendo por ejemplo la cartera de productos, eliminando aquellos menos rentables. Los líderes de la cadena de suministro están adoptando estrategias de optimización para eliminar complejidad de ofertas de productos y servicios que no agregan suficiente valor a los clientes. Con ello, están consiguiendo segmentar el mercado, convirtiendo las actividades de la cadena de suministro en un elemento crítico, ya que se trabaja en optimizar nivel de servicio por cada tipo de cliente. Aunque el concepto de segmentación de la cadena de suministro para hacer frente a las necesidades orientadas al cliente (eficiencia en costes, personalización, adaptación al mercado, etc.), ha existido durante años, la diferencia ahora es que vemos las empresas líderes en adopción y ejecución de estrategias concretas de segmentación.

Para llevar a cabo esas estrategias de segmentación, en primer lugar se ha dado mayor importancia a tener una cadena de suministro gestionada por la demanda. Este concepto significa optimizar la gestión conjunta de:

1. Gestión de la demanda: Marketing, ventas, planificación de la demanda y servicio
2. Gestión del suministro: Producción, logística, y aprovisionamiento
3. Gestión de productos: I + D, ingeniería y desarrollo de productos

Cuando estos procesos trabajan juntos, la empresa puede dar forma y responder rápida y eficazmente a las oportunidades que surgen de mercado o de la demanda del cliente. La característica fundamental de estas cadenas de suministro es que se gestiona la demanda, en lugar de responder a ella.

El segundo aspecto detectado en las empresas del Top 25 es la posibilidad de incorporar la innovación en las operaciones y sus procesos, no tan sólo en mantener innovaciones de laboratorio, es decir, más enfocadas en producto o tecnología.

La excelencia operativa sólo tiene valor si los clientes están dispuestos a pagar por ello. Es por ello que la excelencia en la innovación ponga en valor los procesos operativos ya optimizados de la cadena de suministro. La clave será encontrar el equilibrio adecuado en estas dos dimensiones. Demasiado énfasis en innovación o en gestión de la cadena de suministro gestionando la demanda puede dificultar el crecimiento.


Optimización de Calidad y Productividad en empresas industriales

Metodologías Lean mejoran la calidad y la productividad en todos el proceso Operativo desde la compra de materia prima hasta la distribución del producto terminado, ya que, entre otros aspectos es donde se reflejan en mayor medida los costes y los desperdicios en todas las fases de la operación de los procesos. En una producción Lean, toda actividad del proceso tiene que añadir valor al cliente, por lo que, si no es así, es una actividad que debe eliminarse.
En el ámbito de la cadena de suministro, esta filosofía se presta a ofrecer grandes mejoras, aunque, por otro lado, significa también ser responsable y tener compromiso en la aplicación de la misma.
Para ello, sin duda, es necesaria la estandarización de las actividades involucradas, ya que, todo el personal estará formado para seguir lo que ya es una mejor práctica. La empresa debe analizar sus procesos, mejorarlos y formar a todas las personas que los llevan a cabo, sin importar quien ejecuta el proceso.
La estandarización ofrece varias ventajas. En primer lugar, permite calcular con facilidad cuánto tiempo y recursos se necesitan para completar una actividad. De esa forma, hacer una estimación de lo que se necesita para cumplir con algún pedido se convierte en un simple cálculo.
También, la estandarización provee el fundamento para la mejora continua. Si todos siguen un procedimiento estándar, una vez que se ha descubierto cierta mejora para un proceso, todos los participantes reciben la formación para esa mejora y los beneficios se llegan a multiplicar entre todos, en vez de que sea sólo uno el que lo entienda y lo mejore.
En un centro de distribución, la estandarización consta de cinco elementos:
• Gestión visual
• Auditorías periódicas
• Oferta según la demanda del cliente
• Trabajo estandarizado
• Organización del puesto de trabajo

Gestión visual
Existen señales, símbolos, códigos de color y otros tipos de herramientas que hacen que una instalación se “comunique” con la gente que trabaja en ella. Todos sirven para informar al personal de cómo llevar a cabo sus funciones, les marcan su progreso, indican dónde se ubican las herramientas necesarias y señalan todo tipo de condiciones que sirven para concretar una actividad.
El control visual puede ser algo tan simple como una línea de colores en el suelo que indique la ruta a seguir cuando se recibe material en el muelle de recepción. La idea es mostrarle al trabajador cierta información o darle algún tipo de instrucción.

Auditorías periódicas
Con una auditoría periódica se asegura que el trabajador haga sus actividades según los estándares definidos cuando se analizó el proceso.
La clave para una auditoría es hacerla mientras el trabajo se está llevando a cabo, no una vez que se haya cumplido, para así dar paso a correcciones inmediatas.
Una particularidad es hacerlas a todos los niveles, es decir, personas de distintos niveles de la organización son las que colaboran para asegurar que el trabajo cumple con los indicadores definidos de calidad, coste, tiempos, etc.
Un ejemplo es por ejemplo en un almacén que un responsable de equipo revise periódicamente que el trabajador esté guardando bien el producto. A su vez, al supervisor le toca revisar la auditoría para ver que el responsable de equipo no se haya equivocado. Posteriormente, al gerente le toca ver que el supervisor a su vez haya auditado todo bien.

Oferta según la demanda del cliente
Una empresa con principios Lean no se hace más productiva por exigirle más al personal, sino que adapta sus recursos y establece un ritmo constante para producir con exactitud lo que el cliente necesita.
Cuando la planificación se adapta a la demanda del cliente, se puede asignar con toda exactitud el personal y las herramientas necesarias para un cierto trabajo y establecer el ritmo adecuado.

Trabajo estandarizado
El trabajo estandarizado es una descripción documentada de la única manera aceptable de llevar a cabo cierta actividad.
Aunque la empresa siempre espera hacer mejoras, el procedimiento que se establece por escrito en el documento es el camino más eficiente de completar la actividad, ya que en principio, es como se ha analizado y por tanto optimizado.
Los procedimientos son instrucciones escritas sencillas y a ser posible con fotos en cada paso del proceso para que no haya dudas de la forma en que se debe hacer una actividad. No sólo se debe documentar trabajo para los trabajadores, sino que se debe realizar asimismo a niveles superiores de gestión. Estos documentos describen la manera en que se debe supervisar y gestionar el trabajo cotidiano para que las actividades sean bien realizadas.
Un trabajo estandarizado no quiere decir sólo tener procedimientos y seguirlos. Los procedimientos deben adaptarse en la medida que sea posible a la necesidades concretas del cliente.

Organización del puesto de trabajo
Al igual que se estandarizan las actividades, también debe haber métodos estándar para organizar el puesto de trabajo.
Existen numerosos proyectos donde se demuestra que un puesto de trabajo no organizado, baja tanto la calidad como la eficiencia, es decir, su productividad. Esto es debido a que el trabajador, en vez de hacer su trabajo, pierde el tiempo buscando los recursos necesarios para realizarlo, o bien provocando actividades que pueden poner en peligro la realización del proceso, ya sea en costes, seguridad, etc..
Existen varias técnicas para mejorar organización en el puesto de trabajo, pero sin duda, una muy probada con resultados satisfactorias son las 5S´s.
La implantación de 5S´s es el primer paso que seguimos en la búsqueda de reducción de desperdicios, de tiempos de preparación, disminución de inventarios, niveles de cero defectos, mejora en el ambiente de trabajo, etc.
La aplicación de 5S´s implica no solamente obtener condiciones de limpieza y orden, sino que es un factor fundamental en el desarrollo de estrategias de mejora tanto en empresas industriales como de servicios. Además, la implantación de 5S´s es el respaldo principal para el logro de una gestión visual en nuestra empresa.

Conclusión
La estandarización sostiene que, en una instalación con principios Lean, todo el trabajo sigue procedimientos bien establecidos y comprobados.
La gerencia aporta instrucciones específicas para la realización de cada actividad y desarrolla calendarios y programaciones físicas que ayudan a que el trabajo fluya sin problemas.
Por último, desarrolla aquellos mecanismos para controlar si se está trabajando de acuerdo al plan. Todas estas estrategias son un apoyo para que el trabajador cuente con las instrucciones y herramientas necesarias para cumplir con las expectativas del cliente.


Trabajar más no significa aumentar la Productividad

Me gustaría compartir algunos datos oficiales de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), cuya misión es la de promover políticas que mejoren el bienestar económico y social de las personas alrededor del mundo.

Según sus estadísticas, en España trabajamos de media 1.624 horas al año y por comparar con otros países, en Alemania 1.419 y en Grecia 2.109 horas.

No hay que explicar que la productividad de Alemania es superior a la española y a la griega (datos del GCI, del Foro Económico Mundial), por lo que nos lleva a que en España tenemos un problema de productividad. Las horas que estamos en trabajo no somos tan eficientes como en otros países. Según la estadística adecuada, el PIB por hora trabajada. En Alemania está en 54 dólares, en España estamos en 47 y en Grecia en 33. Está claro por tanto que no por trabajar más horas vamos a producir más.

Trabajar más horas puede venir provocado en mi opinión por deficiencias en la forma de llevar a cabo nuestras actividades, es decir, tareas complicadas de llevar a cabo por falta de análisis, falta en la estandarización de las formas de trabajo, no asegurar la calidad de los flujos de información, duplicidades o pasos innecesarios, etc.


Necesidad de gestionar Proyectos y su Certificación PMP

Necesidad de gestionar Proyectos
En la actualidad hay muchos negocios, y cada vez son más numerosos, cuyos productos o servicios son únicos y singulares, con unas especificaciones particulares de calidad y funcionalidad, con un plazo y un precio diferente para cada pedido o encargo de los clientes, ya que éstos son cada vez más individualizados en sus necesidades y expectativas. Es el caso de las empresas constructoras, instaladoras, ingenierías, consultoras, industrias navales y aeronáuticas, productoras de cine y televisión, etc.
Para realizar productos o servicios singulares, no valen los procesos estandarizados con operaciones repetitivas, con tiempos y métodos de trabajo definidos a priori, y con recursos fijos asignados para realizarlas. En cada caso se necesita estudiar un proceso particular, definiendo las actividades, su secuencia de realización, los recursos necesarios, los tiempos y plazos requeridos, y los costes totales del proceso. Este tipo de proceso son los proyectos que tienen características propias y parámetros de gestión específicos.
Además de las empresas cuyos productos o servicios se realizan por proyectos, los retos competitivos del siglo XXI plantean a todas las empresas la necesidad de realizar cambios en sus modelos y sistemas de gestión, abordando continuos programas de innovación en sus productos, procesos, estructuras y sistemas de información.
De forma personal, y como director de una empresa de consultoría, cada vez soy más consciente que el éxito del presente de las empresas depende en gran parte de una buena gestión de los procesos operativos, mientras que el éxito del futuro dependerá de la eficacia en la gestión de los proyectos de innovación y cambio que emprendan para adaptarse a los nuevos retos competitivos.
Soy consciente por tanto de la importancia que tiene en los resultados de la empresa el sistema de gestión de los proyectos de consultoría que realiza para sus clientes, y conozco el potencial de mejora que tiene el sistema actual de gestión de proyectos en los aspectos de planificación y control de las tareas, de los recursos y de los resultados que se consiguen con los mismos.

La Certificación PMP
El PMI® (Project Management Institute) es la organización líder a nivel mundial en el desarrollo de estándares para la gestión de proyectos. El fin último perseguido por el PMI es formular estándares profesionales en la gestión de proyectos, mediante la utilización de un mismo vocabulario y unos procedimientos estándar sea cual sea el país donde se trabaje y el sector industrial al que se dedique.
En este ámbito, el Certificado PMP® (Project Manager Professional) es el certificado de mayor reconocimiento internacional para la gestión de proyectos en todos los sectores industriales.
La obtención de este certificado aporta un enorme valor, tanto para los profesionales que obtienen la certificación, como para las empresas que los contratan. De hecho, para las empresas empieza a ser un requisito de obligado cumplimiento contar entre su plantilla con un determinado número de líderes de proyecto en posesión del certificado PMP. Numerosos organismos públicos y cada vez más empresas privadas exigen, para poder licitar en sus concursos, que el director del Proyecto posea esta certificación.
Por otro lado, para el profesional que accede a este título, supone una mejora en su calificación y le aporta un signo de distinción que redunda en mejores oportunidades de empleo y condiciones económicas en el desarrollo de su actividad laboral.


Optimización de Procesos en Organismos Públicos

En general, las empresas y Organismos que se han desarrollado bien en los últimos tiempos, se encuentran ahora sin saber cómo afrontar una situación con un crecimiento muy reducido. En un entorno como éste, en que los recursos económicos escasean, hay que analizar las Operaciones para detectar los puntos débiles y realizar los planes de acción para evitarlos.
Las Operaciones comprenden todas las actividades de la empresa necesarias para la prestación del servicio (o producto) en la cantidad, momento y lugar que el cliente desea, y de la manera más eficiente posible. En concreto, en este ámbito de Operaciones y cadena de suministro, hay que aprovechar esa oportunidad para mejorar hacia procesos más delgados; esto no significa una reducción drástica de gastos, sino una manera más inteligente e innovadora de hacer el trabajo y de coordinar las acciones de todos nuestros recursos.
Casi todas las organizaciones se encuentran en la permanente búsqueda de soluciones absolutamente centradas en el cliente, o en el caso de la administración pública, en los servicios al ciudadano. Por tanto, todas las organizaciones tanto públicas como privadas deben mejorar y ser más eficientes, pero no es suficiente únicamente con soluciones tecnológicas o mejoras parciales, sino que hay que buscar y conseguir eficiencias operacionales más profundas y duraderas, y la única manera de alcanzarlos es gestionando los procesos operativos.
En este contexto, todos coincidimos en la necesidad imperiosa de poner en marcha de forma urgente medidas que eviten el despilfarro y el pozo sin fondo en que se han convertido algunas de nuestras instituciones públicas. Nuestros gobernantes tienen la obligación de obtener un sector público lo más eficiente posible. Deben plantearse cuestiones como: ¿Cuál es la misión de esta institución? ¿Es dicha misión coherente con las políticas que pretendemos desplegar? ¿Hay otras instituciones similares a ésta o que tengan la misma misión? Las respuestas acertadas a estas y otras preguntas llevarán (en eso confiamos) a configurar el nuevo mapa del sector público. Hecho esto, aún quedará por delante un buen “trabajo de albañilería”.
Muchas instituciones requerirán un estudio específico, con propuestas de acciones concretas que pasen por simplificar tareas, estandarizar las formas de trabajo, asegurar la calidad de los flujos de información, eliminar duplicidades o pasos innecesarios, incluso habrá que estudiar la necesidad de fusiones o desaparición de algunas de ellas.
Acciones concretas serán del tipo de acelerar los servicios públicos, en relación con la agilidad en la gestión y la resolución de procedimientos o bien todas las actividades de tramitación y consulta de expedientes, certificados u otros documentos. Todo ello potenciará un aumento de la productividad través de una mejora de procesos orientados a una reducción de la burocracia.


Cómo mejorar la competitividad global de la industria europea

Según los datos de publicados por la Comisión Europea en su comuniación «Política industrial: reforzar la competitividad», los ámbitos clave en los que podría reforzarse la competitividad de la economía de la UE con vistas a progresar de manera significativa para alcanzar los objetivos de Europa 2020 son:

1) Facilitar los cambios estructurales en la economía, para avanzar hacia sectores más innovadores y basados en el conocimiento, con mayor crecimiento de la productividad y que han sufrido menos de la competencia mundial (como las industrias ecológicas o los equipos eléctricos y ópticos);

2) Fomentar la innovación en la industria, en particular, poniendo en común los escasos recursos, reduciendo la fragmentación de los sistemas de ayuda a la innovación, facilitando la introducción de soluciones innovadoras en el mercado y mejorando la focalización de los proyectos de investigación. Por ejemplo, se considera que los mercados de las tecnologías facilitadoras esenciales (como nanotecnologías, materiales avanzados o biotecnología industrial) crecerán hasta un 50 % de aquí a 2015, lo que generará miles de nuevos puestos de trabajo de mucho valor añadido.

3) Promover la sostenibilidad y la eficiencia en el uso de los recursos, en particular la innovación y las tecnologías más limpias, velando por que los precios de la energía sean justos y no distorsionados y prosiguiendo la mejora y la interconexión de las redes de distribución de energía;

4) Mejorar el entorno empresarial, sobre todo reduciendo la carga administrativa que pesa sobre las empresas y promoviendo la competencia entre los prestadores de servicios que utilizan las infraestructuras de banda ancha, energía y transporte;

5) Aprovechar las ventajas del mercado único, ayudando a los servicios innovadores y aplicando plenamente la legislación del mercado único, en particular la Directiva de servicios, lo que podría generar hasta 140 000 millones EUR de beneficios económicos a escala de la UE, que representan un crecimiento potencial del 1,5 % del PIB;

6) Apoyar a las pequeñas y medianas empresas (PYME), en particular, favoreciendo el acceso a la financiación, facilitando la internacionalización y el acceso a los mercados, y velando por que las administraciones públicas reduzcan los plazos de pago.

Resultados principales de los informes:



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