Competitividad y su relación con el Mercado Laboral

Me gustaría hacer unas reflexiones acerca de la competitividad y por ende de la productividad a nivel global y su relación con la actual crisis que estamos padeciendo. Comenzaré haciendo referencia al último Informe de Competitividad Global del principal ranking de competitividad, es decir, el denominado GCI (Índice de Competitividad Global), desarrollado por el Foro Económico Mundial (World Economic Forum). Es necesario reseñar que el Foro Económico Mundial es una organización internacional independiente comprometida a mejorar el estado del mundo y es referencia a nivel mundial en sus informes periódicos en la línea de sus objetivos, y en concreto en su análisis anual de las economías mundiales.
El último Informe de Competitividad (Septiembre 2011) contiene un análisis detallado país/economía para cada una de las 142 economías existentes a nivel global, así como los principales puntos fuertes y débiles que hacen precisamente más competitivo cada país/economía.
Aunque el Informe proporciona una imagen completa del paisaje de la competitividad en países de todo el mundo a través de varios indicadores objetivos, podemos comprobar que muchos de ellos están en realidad analizando la productividad del mercado en el país, y en concreto la productividad de sus empresas, a partir de la medición de sus eficiencias o rendimientos.
Durante los últimos años se reflejaba cómo España caía, lastrada sobre todo por la ineficacia de su sistema laboral, al puesto 42 que teníamos en 2010. Sin embargo, parece que ahora recuperamos posiciones y quedamos en el puesto 36. Aún quedamos algo lejos del puesto 29 en que nos encontrábamos en el año 2009.
En el Informe, se atribuye esta recuperación española a “las considerables mejoras en varias áreas medidas por el Índice, así como el deterioro de otras economías que anteriormente superaban a España”. En la parte buena, se destaca la mejora en “Tecnologías de la Información y la Comunicación” y “la capacidad de recuperación en I+D”.
En la parte negativa, hay dos aspectos que destacan sobremanera sobre el resto, que son el “acceso a financiación” y “las restrictivas regulaciones de trabajo”. Desde mi visión de consultor de empresas, creo que este último aspecto de rigidez del mercado laboral (donde estamos en el puesto 119) es motivo de gran preocupación, sobre todo conociendo los datos de desempleo.
Analizando todos estos hechos objetivos, pienso que nos debe hacer reflexionar y aplicar medidas enfocadas en aquellos aspectos que no se están haciendo bien. España tiene estos problemas estructurales, que pienso podemos mejorar tanto la Administración como las empresas que en ella operamos. Por ello, si queremos estar en crecimiento, a pesar de dichos problemas, debemos hacer uso de unos incrementos significativos de la productividad y sin duda ayudaría gran parte de las ideas que en estos días está proponiendo la CEOE acerca de abordar reformas profundas que garanticen la flexibilidad interna de las empresas y permitan el aumento de la competitividad de nuestra economía.


¿Por qué hacer un master de Gestión de Cadena de Suministro?

Muchas empresas que en los últimos años han estado en un favorable entorno empresarial se encuentran ahora sin saber cómo afrontar este entorno cambiante de crecimiento más reducido. En estas circunstancias en las que hay pocas opciones para crecer vía ventas, nuestras empresas necesitan una mayor contribución de todas y cada una de las funciones que mayor impacto directo tienen en aspectos tan fundamentales para el rendimiento empresarial, como la cuenta de resultados, los niveles de servicio y, el grado de calidad con el que se desarrolla su gestión.

En esa línea, la cadena de suministro de toda empresa es la que produce el producto o servicio que se le entrega al cliente. Más del 80% de la empresa está dedicada a la operativa o gestión de la cadena de suministro y a pesar de ello muchas empresas no se preocupan de lograr aumentar su eficiencia. Por tanto, una óptima gestión en la cadena será la principal herramienta para apoyar la competitividad de la empresa, por medio de la entrega de un servicio excelente a unos costes competitivos que hagan aumentar la rentabilidad de la empresa.

Necesitamos responder entre otras cuestiones:
• ¿Qué variables dispone la dirección general para influir sobre la forma en que la cadena de suministro aporta valor a la empresa?
• ¿Cómo adaptar la gestión de operaciones o cadena de suministro con la estrategia adoptada por la empresa?
• ¿Se puede reducir costes empresariales a través de la cadena de suministro manteniendo un margen razonable y un servicio excelente?
• ¿Qué relación hay entre nuestros procesos operativos y los resultados en la empresa?
• ¿Existen metodologías de trabajo, como lean manufacturing, que ayuden a las empresas a mejorar la productividad y por tanto la rentabilidad de la empresa?

Debemos aprovechar para mejorar hacia procesos más delgados, más lean: sacar la grasa de las empresas. Esto no significa necesariamente una reducción de plantilla, congelar inversiones o reducción dramática de gastos, sino una manera más inteligente e innovadora de hacer el trabajo y de coordinar las acciones de todos nuestros recursos.

En este curso se trabajarán los principios fundamentales de gestión de cadena de suministro que nos ayudarán a desarrollar los planes de acción para gestionar de forma efectiva y al mejor coste posible los flujos, movimientos, inventarios de productos e información relativa a los mismos, desde un lugar de origen a un lugar de destino para satisfacer las necesidades del cliente.


Mejora de las Operaciones en las empresas

En mi experiencia profesional, me he encontrado empresas con problemas de costes, ciclos largos de tiempo, desconocimiento de usos de recursos, déficit de calidad, etc.
En la mayoría de las empresas, estos problemas operativos vienen de la alta dirección, ya que son ellos quienes deciden cómo invertir el capital y controlar los rendimientos según su “cuadro de mando”.
Para asegurar la adecuada gestión de la empresa, la dirección debe abordar, además de las estrategias, el enfocarse en los problemas operacionales que están ocurriendo en la empresa. En muchas ocasiones, aunque se tienen en cuenta, un cambio de enfoque puede hacer mucho para mejorar la organización.
Algunos aspectos que pueden mejorar:
1. Para mejorar las operaciones, los empleados de todos los niveles deben entender las prioridades de la empresa y ser capaz de aplicarlos en su trabajo diario. Para ello sería deseable alinear los objetivos estratégicos (por ejemplo, a aumentar la introducción en un mercado determinado) en objetivos operativos (por ejemplo, aumentar la tasa de introducción de nuevos servicios). A su vez, este objetivo puede desencadenar otros objetivos para otros niveles de la organización
2. Las empresas deben centrarse en el desarrollo de sus procesos y asumir que los resultados económicos vendrán después. Para ello, la alta Dirección debe trabajar con un cuadro de mandos operacional para evaluar el rendimiento desde la perspectiva del cliente, como puede ser el porcentaje de reclamaciones (y por supuesto poner los medios para medirlas). Posteriormente, se pueden realizar Sistema de Incentivos ligados a estas medidas operacionales.
3. Centrarse en el valor del cliente y el aprendizaje organizacional. Promocionar al personal capaz de enseñar a otros y desarrollar sus habilidades. Las habilidades en gestión son desarrolladas resolviendo problemas reales en el trabajo y no estudiándolos en cursos. Por ejemplo, se debe fomentar la Comunicación y la Confianza, como aspectos claves para el buen desempeño de los trabajos. Los altos niveles aportan metodología, estrategia y las necesidades de los clientes mientras que los trabajadores de más bajo nivel aportan su conocimiento sobre como se realiza el trabajo para mejorar los procesos operacionales.
4. Ver los problemas como una oportunidad de mejora continua. En lugar de trabajar más, trabajar de forma más inteligente y buscar la raíz del problema para eliminarlo cuando aparezca y que no vuelva a suceder. Por ejemplo, se pueden detallar procedimientos para la mayoría de las actividades. Esta estandarización hace más sencillo identificar cuando un proceso no se está desarrollando como se esperaba y es susceptible de llevar a cabo una mejora.


¿Innovar significa mejorar Productividad?

Me gustaría dar mi punto de vista sobre un tema del que se habla mucho y que está adquiriendo mucha importancia en la sociedad y en la empresa.

Los bajos índices de productividad y por tanto de competitividad de España (puesto nº 42 de las economías mundiales) reflejados en el Índice Global de Competitividad es razón más que suficiente para afirmar que esta falta de productividad es el problema fundamental de la sociedad y la economía española.

Mejorar la productividad significa encontrar mejores formas de hacer más cosas con menos de los recursos disponibles en nuestras empresas. ¿Qué recursos? , capital, mano de obra, nuestras máquinas, energía y materiales. Una forma de medir la mejora de productividad es calcular la eficiencia con la que la empresa transforma sus inputs en productos o servicios. Cuando decimos que hemos tenido un crecimiento del 10% en productividad, decimos que se obtuvo 10% más de producto a partir de los mismos recursos productivos.

Para conseguir aumentar la productividad, estamos actualmente inundados de programas que fomentan la innovación. Esto lo considero un acierto, pero si entendemos la innovación como hacer nuevas “cosas”, o al menos mejorar la forma de hacer las mismas. Sin embargo, un aspecto actual que considero equivocado es plantear que la innovación sólo es usar más y mejores tecnologías.

A corto plazo es más importante para las empresas asegurar una gestión eficaz de sus procesos, sistemas y personas, como base de partida para poder competir más eficientemente. Posteriormente, y una vez ordenados y optimizados sus procesos, podrá mejorar a través de inversiones en tecnología, pero siempre después de conocer donde están sus limitaciones, y asegurarse de sólo puedan ser superadas con esas inversiones. En nuestra experiencia en imp consultores, en muchas ocasiones hay alternativas mucho más económicas que la propia inversión en tecnología.

Y es aquí donde más fallos veo en los programas fomentados desde los organismos públicos en forma de ayudas o estímulos. Mi experiencia empresarial me dice que hay que ofrecer a las empresas con buenas ideas la oportunidad de prosperar y crecer. La baja productividad en algunas ocasiones puede ser el resultado no deseado de algunos programas de mejora, que por causa de las subvenciones y ayudas, que a veces invierten en soluciones equivocadas y que impiden la expansión de las compañías eficientes y promueven la supervivencia y el crecimiento de empresas ineficientes.

El crecimiento económico y empresarial exige empresas cada vez más productivas y para eso la innovación es esencial. Esto es conseguir mejoras que valore nuestro cliente y nos haga o vender más, con más margen o más caro. Por eso el esfuerzo debe ir en este tipo real de innovación, buscando resultados y no sólo buscando el gasto para que nuestros políticos digan la enorme cifra que nos gastamos en innovación, pero, ¿para qué sirvió?. Estoy de acuerdo que las empresas “grandes” deben recurrir en mayor medida a promover la mejora de productividad a través de la innovación tecnológica para crecer, pero, en las pequeñas empresas, que son más del 90% de nuestro tejido productivo, no es así.

La amplia proporción de empresas muy pequeñas influye en la dificultad para innovar correctamente y convertirse en empresas con un nivel medio o alto de productividad. La idea sería que invirtieran en la medida de sus posibilidades, pero de forma orientada al objetivo final de ser más productivos, y no por el hecho de “gastar” el dinero subvencionado. Al igual que las grandes empresas pueden invertir más en innovación al distribuir los costos en un volumen mayor de ingresos, se debería potenciar a las pequeñas el tener mejor acceso a los servicios de consultoría y a hacerse con el personal más capacitado. En esta línea, tengo que reconocer también que las consultoras nos hemos dejado influir por estas políticas, ya que hemos dirigido muchos de nuestro proyectos por estas ideas “innovadoras”.

Este aspecto hace que muchas empresas no mejoren su productividad, y sin embargo, considero que muchas empresas pequeñas y medianas podrían hacerlo simplemente dando la debida importancia al uso eficiente de los recursos que ya dispone, esto es, a una gestión correcta de sus operaciones. Gran parte del capital y trabajadores podrían ser mucho más productivos si se mejorara la eficiencia de los procesos en lo que participan.

En resumen, pienso que en los niveles de productividad en una economía puede influir el resultado de los programas y los incentivos de apoyo a la innovación. Estos programas, si tienen un mal enfoque pueden empeorar la productividad global de las empresas. La pregunta que cabe plantearse es: ¿cómo enfocar el apoyo público a la innovación? ¿Cuánto nos hemos gastado en los últimos 25 años y cuánto hemos mejorado?


Entrevista a Emilio Gómez en Expansión

Os adjunto la entrevista en el diario económico Expansión, esta vez en perfil de Director de Consultoría de imp consultores, que es una empresa de consultoría en Gestíón de Operaciones

Entrevista en Expansión 13-05-11


Soluciones de la Cadena de Suministro en el siglo XXI: Cooperación entre empresas del mismo sector

En el siglo XXI, la gestión en la cadena de suministros se está desarrollando rápidamente. A principios del siglo XXI, la gestión de la cadena de suministro aún se centraba en la colaboración entre los departamentos que trabajan de forma continuada en la cadena, es decir, entre proveedores, fabricantes y clientes. Desde principios de esta década, la colaboración se está empezando a focalizar más en la cooperación entre empresas del mismo sector, partners, clusters, etc.

La cooperación por tanto se está produciendo cuando las empresas trabajan juntas en áreas de negocio en las que, sin tener ninguna ventaja competitiva, piensan que pueden compartir gastos u otro tipo de insumos. La premisa básica de la estrategia de la cooperación se basa en aprovechar las alianzas y acuerdos de colaboración (incluso con competidores) para controlar la logística y los costes. Por ejemplo, el almacenamiento conjunto o la consolidación de carga en el transporte y almacenamiento son ejemplos donde la colaboración tiene enormes beneficios económicos. La cooperación puede en efecto dar lugar a la expansión del mercado y la formación de nuevas relaciones comerciales.

La cooperación implica formar un nuevo tipo de interdependencia estratégica entre las empresas, creando valor recíproco. Estas acciones han abierto la puerta a la cooperación a las pequeñas y las medianas empresas que carecen de los recursos que las empresas más grandes tienen. Si la competencia es un factor clave para el fomento de la innovación en las empresas, vemos por tanto que la colaboración en este sentido es también un factor importante de la cadena de suministro del siglo XXI, lo que puede impulsar la sostenibilidad de las empresas.


Consideraciones en Gestión de Operaciones de Zara

Zara ha sido un tema estrella en las clases de Gestión de Operaciones durante algún tiempo. Se trata de una empresa innovadora cuya ventaja competitiva corresponde realmente a sus operaciones. Los elementos distintivos de sus operaciones (por ejemplo, la respuesta de producción, una logística excelente) han sido muy estudiados. En un artículo recientemente publicado por The Economist se arrojan algunos datos nuevos (Global stretch, Mundial , 10 de marzo).
El secreto del éxito de Zara es la inmediatez (en cuatro semanas las novedades están en las tiendas- y el feedback a los gerentes de tiendas con los comentarios enviados a las oficinas centrales, para afinar más la idea. También, hay un control de la firma desde España, donde está el único centro logístico. Aunque el 34% de la fabricación de Inditex se subcontrata a Asia, y el 14% a partes de Europa, incluida Turquía, aunque suelen ser los artículos más básicos. El material de alta costura, el 49% de la producción, se confecciona en España, aunque algunos se hagan en otros lugares.
Esta estructura claramente tiene sentido. Los largos tiempos de espera y los inventarios conjuntos son más tolerables para camisetas básicas, y de tal manera estarán siempre provistos. El Ahorro de Trabajo del abastecimiento en Asia son probablemente más que suficiente para compensar el costé añadido del holding. Esto no sería posible para los productos con más “contenido de moda” que podrían venderse hoy, pero mañana no. Manteniendo la producción en o cerca de España acortan los tiempos de espera y evita desajustes entre oferta y demanda.
Pero ¿cuánto tiempo podrá seguir Zara con este modelo? En particular, si la oportunidad de crecimiento real está en Asia.
La cuestión, sin embargo, es hasta qué punto Inditex puede seguir creciendo desde su base en casa. Ahora que el 15% de sus ventas se encuentran en Asia, ¿tiene sentido ejecutar el diseño del producto y la logística sólo desde España? Algunas ropas hechas en China han sido enviadas a España y luego de vuelta a las tiendas en China. El Director Ejecutivo, Pablo Isla, no ve la necesidad de una segunda base de producto: “No estamos pensando en replicar el cerebro en Asia”, dice, “aunque tal vez la logística”.
Un segundo centro logístico tiene sentido. No estoy seguro, sin embargo, ¿por qué no están más abiertos a trasladar la producción de artículos de moda a Asia si van a ser vendidos en Asia?. Tal vez temen perder el control de la comunicación entre los diseñadores y la producción o la perdida de algunas economías de escala en la producción de nuevo en España. Todavía tengo que pensar que la producción en Asia para Asia reduciría una significativa cantidad del tiempo de los procesos.


Construyendo la cadena de suministros del futuro

Os adjunto un resumen que he realizado sobre una atículo sobre Supply Chain de Mckinsey.

Muchas cadenas de suministro mundiales no están equipadas para hacer frente al mundo en el que estamos entrando. La mayoría fueron diseñadas, algunas brillantemente, para la gestión estable de un alto volumen de producción. Pero en un futuro, el enfoque de tales estándares ya no será igual.

“En nuestra industria,” dijo Jim Owens, presidente y CEO de-fabricante de equipos de construcción Caterpillar, “el competidor que mejor dirija la cadena de suministro es probablemente el competidor más exitoso en el tiempo”. Sin embargo, los herederos de las grandes empresas en cadenas de suministros no están preparados para la creciente incertidumbre y complejidad del nuevo entorno

El aumento de la complejidad

Los planificadores de la cadena de suministro y de fabricación también deben lidiar con el aumento de la complejidad. Para muchas empresas, esta necesidad significa trabajar más duro para cumplir con los clientes con necesidades cada vez más diversas. Los fabricantes de teléfonos móviles, por ejemplo, presentaron 900 variedades de teléfonos más el 2009 que en 2000. Proliferación que afecta también a categorías de productos maduros: el número de variedades en los productos horneados, bebidas, cereales, y productos de confitería, por ejemplo, aumentó más de 25% al año entre 2004 y 2006.

Mientras tanto, la globalización trae complejidades como el aumento de ingresos en los países en desarrollo que los hacen muy deseable como mercados, no sólo focalizado en la producción. La distribución eficiente de los mercados emergentes requiere creatividad, ya que los formatos comerciales suelen oscilar entre hipermercados modernos y negocios familiares. En Brasil, por ejemplo, Nestlé está experimentando con el uso de barcazas supermercado para vender directamente a clientes de bajos ingresos a lo largo de dos afluentes del río Amazonas.

Afrontar el reto

En un mundo así, la idea de que las empresas pueden optimizar sus cadenas de suministro de una vez por todas es una fantasía. Reconociendo esto, algunas compañías se preparan a futuro de dos formas. En primer lugar, están dividiendo sus cadenas de suministro tradicionales monolítica en otras más pequeñas y más flexibles.

En segundo lugar, las principales compañías tratan a sus cadenas de suministro como una apuesta dinámica contra la incertidumbre, con exámenes activos y periódicos, con vistas a largo plazo. De este modo, estas empresas están construyendo carteras diversas y más resistente para que los activos de la cadena de suministro se adapten mejor y puedan prosperar en un mundo más incierto.


Evitar múltiples metodologías de mejora en Operaciones

A continuación escribo un resumen de un artículo de Brad Power que pienso puede ser muy aprovechable en nuestras organizaciones. Trata de múltiples metodologías en mejora de las Operaciones y como elegir las que funcionarían en nuestras empresas.

Las organizaciones están invadidas por las iniciativas de mejoras, desde la revisión de infraestructuras a los programas de ventas. Y a menudo se añaden otras nuevas, encabezadas por líderes que quieren dejar su huella. La buena noticia es que estas iniciativas pueden animar a la gente a abordar problemas de las organizaciones. Pero la mala noticia es que ellos tienen que hacerse con estos nuevos enfoques de mejora que, en ocasiones, chocan con los ya existentes. Esto hace que los empleados se confundan. Y lo peor de todo, se ven obligados a abandonar los enfoques con los que han trabajado.

Las nuevas iniciativas de mejora de procesos tienden a comenzar con algunas exageraciones. Un ejecutivo decide que hay una manera mejor y distinta de hacer las cosas, y lo vende.

Primero: necesitamos un cambio. Éste es el nuevo enfoque. Mirar empresas que lo están usando con éxito.

En segundo lugar: “Este nuevo enfoque es muy diferente a cualquier cosa que hayáis visto antes. Para mostrar lo diferente que es, tenemos palabras especiales que los describen, tales como ” Master Black Belt ” ” DMAIC “,” Kaizen “,” A3 “, y” SIPOC “.

Por último: “Puede sonar a que los programas de mejora de procesos que teníamos fallaban, pero créanme, éste es mucho mejor, aborda las deficiencias de muchas de nuestras iniciativas anteriores”

Son muchas las compañías que han seguido este modelo de mejora continua de procesos, llegando a convertir muchas de estas iniciativas en religiones: Estadísticas del control de procesos seguido por la Gestión Total de Calidad, Reingeniería de Negocios, Seis Sigma, Lean, etc.

Muchos ejecutivos no han reconocido este patrón de adopción de enfoques diferentes para lo que es esencialmente el mismo tema. Tampoco han entendido la necesidad de mejorar continuamente los procesos. Cada generación de líderes parece redescubrir la mejora de procesos en un formato diferente.

Entonces, ¿cómo puede su organización evitar la promoción exagerada de los ciclos de mejora?

1.      Reflexione sobre qué iniciativas han y no han funcionado en su organización.

En 2009, el equipo directivo de Grainger decidió reflexionar sobre las iniciativas de mejoras llevadas acabo a lo largo de su historia antes de implementar un sistema de mejora continua basado en el Lean. Bajo la dirección profesionales externos, la distribuidora de suministros industriales de 7,2 mil millones, preparó una secuencia que mostraba todos los métodos y mejoras que ellos habían implantado durante 16 años. Dicha secuencia mostró cinco iniciativas de mejora asociadas a cinco presidentes: Equipos de acciones de calidad (1992-1995), total de tiempo de ciclo (1995-2000), orden perfecto (2000-2003), sistemas de rendimiento (Cuadro de Mando Integral y Seis Sigma) ( 2004-2007), y Lean (2008).

Entonces se hicieron dos preguntas claves: “¿A qué habían respondido los patrones de mejora continua?” Y “¿Qué podemos hacer ahora para asegurarnos de no repetir los mismos errores?” Algunas de las cosas que la dirección identificó como deficientes en las primeras iniciativas fueron los cambios de liderazgo que habían impedido la coherencia y continuidad, los programas no intentaron responder a los cambios de conductas de los empleados y los mandos intermedios no adoptaron las iniciativas. Grainger hizo su iniciativa de Orden Perfecto- supuso una revisión importante de los procesos para mejorar la precisión de los pedidos y los tiempos de entrega – fácil de entender, pero otros no tanto.

Esta revisión les ayudó a identificar cual de las iniciativas habían funcionado y cuales no. Así como, permitió a sus dirigentes decidir qué harían de manera diferente y qué mantendrían.

2.      Personalizar el enfoque de mejora de su organización.

Mira otras empresas que han mejorado sus procesos de negocio y cómo lo han hecho. Comprender no sólo lo que cada método enseña, sino por qué esos métodos han funcionado, y analizar las condiciones en las que han funcionado para ver si se cumplen en tu empresa. Como Shigeo Shingo dijo: “Tenemos que entender no sólo el know-how, sino también saber por qué”. La razón por la muchos métodos de mejora de procesos han sobrevivido es que cada uno tiene éxito en diferentes situaciones. Para entender las fortalezas y debilidades de diferentes métodos, se desarrolló un network de personas con experiencia en cada uno de ellos. Adaptando cada iniciativa de mejora de procesos a cada situación.

3.      Lenguaje más accesible.

Si no puedes usar terminología de procesos sin tener que explicar constantemente qué quieres decir, puedes emplear términos más comunes. Por ejemplo, podrías utilizar “mejora continua” en lugar de “kaizen”. Además, para señalar lo que TQM gurú Deming llamó “la constancia del propósito”, elegir un nombre que siempre resuena, por ejemplo, algo vinculado a los clientes y el servicio. Muchas organizaciones ha elegido “excelencia en los procesos”, “excelencia operativa”, o “mejora continua” como paraguas de la mejora, en lugar de algo así como “Lean Six Sigma”. Por supuesto, una vez elegida la denominación, mantenla. Por ejemplo, 20 años después de la puesta en marcha de su programa de mejora, el fabricante de equipos electrónicos de prueba Teradyne, se siguen refiriendo a él como TQM. Al igual que los procesos deben simplificarse, los nombres de las iniciativas deben ser simplificados.


Cadena de Valor: Una de las más discutidas y más desconocidas ideas en el ámbito global de la gestión.

La cadena de valor se desarrolló por primera vez como una idea de negocio en el segundo capítulo de ““Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” de Michael Porter, publicado en 1985. En él escribía:

“Un forma sistemática de examinar todas las actividades de una empresa y cómo interactúan, es necesaria para analizar las fuentes de ventajas competitivas. En este capítulo se introduce la cadena de valor como una herramienta básica para hacerlo.”

Durante la década posterior a la publicación del libro, la idea llegó a ser una de las más discutidas y más desconocidas de la gestión. Cada eslabón de una cadena de valor consiste en un conjunto de actividades (actividades de valor), y estos conjuntos de actividades son ejecutados por las empresas para “diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar sus producto”. “Las actividades de valor son las que generan las ventajas competitivas”, escribió Porter.

Las empresas rivales pueden tener cadenas similares, pero también pueden tener algunas muy diferentes. Porter cita el ejemplo de People Express, una de las primeras compañías aéreas de bajo coste, y United Airlines, una empresa más tradicional. Las dos estaban en el mismo negocio, pero existían significativas diferencias en la manera en que, por ejemplo, dirigían sus operaciones de puerta de embarque, aviones y de sus tripulaciones. Las diferencias de este tipo, afirmó Porter, son una fuente principal de ventaja competitiva.

Los críticos de la idea se centraron en la dificultad de identificarlas. Sin definir las cadenas de valor no es posible compararlas y contrastarlas con las de los rivales, y así, buscar la manera conseguir ventajas competitivas. Porter intentó ayudar:
“Cada actividad de valor emplea la compra de insumos, recursos humanos (mano de obra y de gestión), y alguna forma de tecnología para realizar su función. Cada actividad de valor usa y genera información… el grado apropiado de desagregación depende de la economía de las actividades y del propósito por el que la cadena de valor esté siendo analizada”.

También dijo algo acerca de lo que no era la cadena de valor. Por ejemplo: “las actividades de valor y las clasificaciones estimadas rara vez son lo mismo”, explicó. Pero aún así, la mayoría de las empresas tuvieron dificultades para identificar las actividades de valor cuando se las topaban en sus fábricas. Las empresas no manufactureras lo encontraron aún más difícil.

En 1993, Richard Norman y Rafael Ramírez llegaron a la conclusión de que la cadena de valor era obsoleta, adecuada para un mundo menos cambiante de mercados fijos. Las empresas en la década de los 90, no necesitaban sólo añadir valor sino reinventarse. Esto lo podrían hacer mediante la reconfiguración de los roles y las relaciones entre “una constelación de actores”-proveedores, socios, clientes, y así sucesivamente. Una de las empresas que señalaron, por haberlo hecho particularmente bien, fue IKEA.

Más tarde, Jeffrey Rayport y Sviokla John aplicaron la idea al mundo virtual, el mundo de la información, argumentando que los directores deben prestar atención a la forma en que las cadenas de valor actúan, tanto en el mundo tangible de los mercados como en el mundo virtual de las comunicaciones. Al igual que las empresas tomen las materias primas y las transforman en sus productos, el mundo virtual informaciones sin procesar a las que añaden valor a partir de una cadena de cinco actividades: la recopilación de información, organización, selección, síntesis y difusión.

Fuente: The Economist.



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