Algunas reflexiones sobre el coste en el desarrollo de infraestructuras

La importancia del tema de costes al interior de las empresas ha sido ampliamente explicada y ejemplificada, y se han realizado múltiples aportaciones específicas al respecto así que poco hay que pueda agregarse.
Dado lo anterior, hago énfasis en mantener la visión de los costes desde una perspectiva global de la empresa y/o proyecto, ya que adicional a las eficiencias (y consecuente reducción de costes) que pueden identificarse e implementarse en los diferentes departamentos, debe tenerse especial atención a las acciones (que en aras de reducción de costes) se realicen y que, directa o indirectamente, puedan impactar a otros indicadores u otras áreas, ya que de no tener esto en cuenta se puede conducir a costes mayores en otras actividades. Es decir, debemos buscar el óptimo total en costes a nivel empresa y ajustar los óptimos parciales (máxima eficiencia en un área en detrimento de otras áreas).
Un adecuado análisis de la cadena de valor nos será de mucha utilidad para lo anterior. Debemos tener en cuenta que para lograr un adecuado análisis de esta naturaleza debemos considerar las circunstancias y estructura presentes en cada empresa y/o proyecto.
Por otra parte también resulta importante tener en cuenta, a la hora de diseñar y proyectar infraestructuras, el considerar el tiempo total de vida útil de un proyecto, para, de esta forma, mantener presente los costos asociados al mismo, no solo los de construcción y ejecución, sino también los relacionados con el mantenimiento y conservación (que pueden no estar asociados a la empresa que desarrolla la obra) así como los costos operativos (generalmente asociados con los usuarios finales).
Finalmente, al interior de una empresa que desarrolla infraestructura (al igual que cualquier otra empresa), el mantener una adecuada estrategia y control de costes, será tan importante como otros temas fundamentales (con los cuales se tiene una estrecha relación) como la estrategia misma de la empresa, el estilo de liderazgo, los temas de marketing y de RRHH, entre otros.

Enviar comentario / 03 Dic 2013 por abelfranciscocontreras
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La importancia de la gestión de costes en el mundo empresarial en general y las infraestructuras en particular

En un entorno global tan competitivo en el que están obligadas a sobrevivir las empresas a día de hoy, una buena gestión de costes es la clave para poder seguir en la brecha. Da igual en el entorno que se muevan, da igual si los precios los marca el mercado, la competencia, si quieres sobrevivir tienes que vender por encima de tu precio de coste, por lo tanto no queda otra que gestionar este.

Una buena gestión de costes no ha de basarse sólo en la obtención del precio final de nuestro producto, para que sea competitivo, si de verdad queremos triunfar, tenemos que distinguirnos de la competencia, hacer que nuestro producto sea el mejor, el de mejor calidad, y esto también se puede conseguir a través de la gestión de los mismos. Para ello hemos de rentabilizar al 100% el procedimiento productivo, materias primas, mano de obra, personal de administración, dirección…. Y para ello nada mejor que estudiar el coste de cada una de estas variables, estudiar sus desviaciones, sus posibles reducciones. Buscando soluciones creativas, invirtiendo en tecnología, reduciendo tiempos de producción, o buscando algún valor añadido que nos diferencie del resto, aunque esto suponga tener que asumir algún nuevo coste.

Pero para que esto funcione todos los integrantes de la empresa han de remar en la misma dirección, los directivos han de tener claros los objetivos a conseguir, transmitir una buena cultura acerca de la rentabilidad esperada en cada actividad, buscando reducir al máximo los costes no deseados, haciendo que esta llegue a todos los rincones de la empresa. Si se consigue involucrar a todos en conseguir esos objetivos, el triunfo está asegurado.

¿Y en el mundo de las infraestructuras? ¿Cuán importante es la gestión de costes?

En la construcción de infraestructuras, debido a la complejidad del sector en sí, la gestión de costes es primordial, para poder rentabilizar las obras ejecutadas y con ello la supervivencia de las empresas del sector.

En este caso singular, se parte de un producto por encargo (construcción de un proyecto), con un precio fijado (presupuesto) y en muchos casos con un objetivo de margen (beneficio) antes de poner la primera piedra, por tanto la gestión de costes es de las pocas herramientas disponibles para poder obtener rentabilidad al proceso.

A través de esta herramienta tendremos que controlar no sólo los costes directos (mano de obra, materiales, horas de maquinaría,…) sino también los costes indirectos (personal de gestión de la obra, administración, porcentaje de costes de
estructura de la empresa…) Si conseguimos realizar una buena gestión de estos costes, que englobe una distribución mensual de los mismos en el periodo de tiempo estimado para la duración de todo el proyecto, realizando unas previsiones de los mismos entre las distintas unidades de obra y llevando un control por imputaciones de los costes reales a esas unidades, podremos saber en todo momento en donde nos estamos desviando y porqué, permitiéndonos actuar para solventar los problemas que nos están causando unos costes no acordes a los esperados.

Por tanto no importa el sector al que nos dediquemos, si queremos que la actividad de nuestra empresa sea rentable y competitiva la base está en el estudio, control y gestión de nuestros costes.

Gonzalo Gutiérrez.

Enviar comentario / 02 Dic 2013 por Gonzalo Gutiérrez López
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PAPEL DE LOS COSTES DE CALIDAD EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Como todos sabemos y habremos podido comprobar en repetidas ocasiones, en un sector tan sumamente competitivo como es el de las infraestructuras, las empresas necesitan para poder asentarse con éxito en los mercados y poder superar a la competencia, ofertar servicios de excelencia que satisfagan con creces los requisitos de los clientes.

La gestión de calidad y con ello, los costes derivados de esta gestión, están tomando cada vez más importancia dentro de las empresas, que implantan determinados sistemas en su metodología de trabajo. Entre los más comunes del sector y con los que, seguro, la mayoría nos hemos codeado, son la Gestión de Calidad ISO 9001, Gestión Ambiental ISO 14001, Gestión del Ecodiseño UNE 150301, Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo OHSAS 18001 o el Modelo EFQM de Calidad y Excelencia entre otros.

Los principios fundamentales de este tipo de sistemas son, ante todo, el desarrollo de una mejora continua en todas las actividades llevadas a cabo por la empresa y en consecuencia, una mayor satisfacción de las necesidades del cliente.

Para que la implantación pueda dar sus frutos, se necesita la participación activa de todos los miembros de la organización, desde los puestos directivos hasta el último eslabón de la cadena de trabajo. En muchas ocasiones, no es fácil convencer a la plantilla de los beneficios aportados por un proceso de este tipo. Estos sistemas son costosos, requieren una planificación exhaustiva, registro de resultados, inspecciones internas, etc. que hay que dejar indicado debidamente para su control y verificación (el fundamento principal no es otro que planificar, hacer, verificar y actuar). En definitiva, la gran carga documental que conlleva este tipo de procesos, puede parecer una pérdida de tiempo más que una buena metodología a seguir, por no hablar del coste económico que conllevan las auditorías internas, externas y el trabajo de las empresas certificadoras.

Por otro lado, en algunos ámbitos, como pueden ser los concursos públicos y determinadas licitaciones, se requiere la implantación de sistemas de aseguramiento de la calidad como demostración del buen hacer de la empresa, provocando que en algunos casos, la consecución de este tipo de sistemas no sea más que para cubrir el expediente y poder optar a este tipo de trabajos.

Para obtener los beneficios marcados se necesita a un buen líder que conozca las ventajas reales de la gestión de la calidad, que dirija y sepa involucrar a todo el grupo en los procesos, que informe detalladamente y razone sobre las virtudes que ésta puede promover en la organización. Solo así se logrará realmente un servicio de mayor calidad, una mejora operativa de los procesos, un incremento de la eficiencia y de la productividad, un aumento de la rentabilidad de las acciones y por tanto, una disminución de los costes generados por la empresa en la ejecución de las actividades.

Para concluir, y a modo de resumen, la calidad debe tomarse como un punto más de la estrategia a seguir para garantizar la supervivencia y el crecimiento de una empresa, estando siempre en línea con los objetivos generales de la institución para alcanzar las metas marcadas.

Y es por esto, tal y como ha apuntado Gonzalo Viloria en un foro, que “la gestión de calidad y la gestión de costes son dos caras de la misma moneda que no se deben gestionar como mundos paralelos.”

Enviar comentario / 02 Dic 2013 por amaiavasallo
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Importancia de los Costes en la Gestión Empresarial

Hola a tod@s,

Soy Francisco Javier Alzaga, un alumno del MBA Internacional en Gestión de Empresas de Infraestrucutras, y esta semana estamos con la finalización del módulo de Gestión de Costes.

Muchas han sido las experiencias compartidas por todos los compañeros en esta materia, a la hora de analizar posibles prácticas para reducir los costes en una empresa, y muy bueno ha sido el material proporcionado y los conocimientos compartidos por el profesor Gonzalo Viloria.

En materia de Costes, me ha quedado clara una cosa, y es que son el «ABC» de la gestión de una empresa…

No cabe posibilidad alguna, de que una empresa sea efectiva y funcione, si nuestra gestión de costes de la misma no es correcta. La palabra COSTE es la que nos va a decir en que situación nos encontramos, y a que situación vamos a llegar.

Es fundamental una vez que se analizan los costes, que se trabaje en como conseguir reducir estos, ya que es la mejor práctica empresarial que se puede realizar, y de ahí será de donde consigamos que nuestra empresa sea rentable o no.

A día de hoy, que se pide que la gente emprenda y se conviertan en nuevos empresarios, creo que el primer paso por el que hay que empezar, es por analizar la gestión de costes de aquello que se tiene en mente, y esa será la puerta que nos diga si vamos por el buen camino, o hay que llamar a otra…

A continuación muestro una imagen a modo de resumen, de ese camino que hay que seguir hasta llegar a nuestra meta del análisis del coste y como esta interrelacionado entre varios factores:

Un saludo a tod@s,

Javier

Enviar comentario / 02 Dic 2013 por Javier Alzaga Peña
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EL PAPEL FUNDAMENTAL DE LOS COSTES EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Sin lugar a dudas, el papel de los costes en la gestión de cualquier empresa es definitivo, pues no solo permite establecer una política de precios adecuada, sino el impacto que esto genera en los estados financieros. Muchas veces cuando no se tiene un proceso juicioso de control de costes las empresas van perdiendo liderazgo y competitividad sin saber con certeza que está realmente influyendo en el resultado, pues se están “desangrando” y por la ausencia de un control no se nota a primera vista.

El control de costes, debe estar siempre apuntándole a la Planeación Estratégica de la Empresa, donde se quiere brindar un buen servicio al cliente y también una rendimiento al accionista, es decir, nuestros steakholders. Cuando hablamos de gestión de costes no podemos dejar de hablar que es un efecto de la productividad que hiendo más atrás puede surgir de un estudio de ambiente laboral, condiciones óptimas para el trabajador y de actividades propias de la cadena de valor del producto y/o servicio.

Hoy en día, el control de costes se ha convertido en una buena práctica de la empresas y donde en el ambiente económico de la Globalización, es tan importante tener en cuenta lo que aquello no creemos ver, por lo cual la gestión de riesgos tiene una visión prospectiva del tema.

En esta gestión de costes, toda o gran mayoría de la organización participa directa o indirectamente, y esto inicia desde la elaboración de presupuesto (operativo o administrativo) hasta su ejecución y control presupuestal. Y es aquí donde la cultura juega un papel importante en la gestión, pues los colaboradores de cualquier empresa deben tener conciencia de la importancia de coadyuvar en esta gestión con negociaciones o alianzas estratégicas que le permitan a la Compañía brindar un bien o servicio que satisface las expectativas del cliente a un precio competitivo, que no solo redunda en la sostenibilidad en el mercado sino en una diferenciación.

Hoy en día existe la guerra de precios (del centavo), que en algunas ocasiones se debe a la poca importancia de tener un excelente costeo, manuales de procesos y procedimientos claros, establecidos y socializados al personal.

Para concluir, la gestión de costes es fundamental y se ha convertido en una necesidad empresarial y es una gestión transversal a la organización, pues lo que no se mide no se controla y lo que no se controla no tiene opción de mejora.

Enviar comentario / 02 Dic 2013 por Sandra Liliana Pinto Franco
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EL PAPEL DE LOS COSTES EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL. ¿QUIÉN ANALIZA LOS COSTES?

En el mundo tan competitivo en el que estamos viviendo y en este momento de crisis sin precedentes en la economía española, las empresas tienen que ser capaces de gestionar muy bien el negocio si quieren seguir a flote y principalmente tienen que ser capaces de gestionar los costes.

Recordemos que los costes son el medio para llegar al producto, no son el enemigo del producto, sólo los costes de ineficiencia lo son y parece que hoy en día, en muchas empresas, prima más el buscar y decir que has encontrado un coste de ese tipo, que el reflexionar y analizar si realmente lo es y se debe tomar alguna medida para erradicarlo.

Lo que parece muy claro es que todas estas herramientas de análisis de costes para poder tomar decisiones estratégicas son un instrumento muy valioso en las manos adecuadas y pueden ser un instrumento muy peligroso en las que no lo son. Siempre recuerdo a los profesores de estructuras de la universidad diciéndonos que los cálculos ahora te los hace un ordenador, que tú le metes los datos y que él te saca los resultados. Pero cuidado con meter unos datos mal, porque él también te saca los resultados y por supuesto no te dice que están mal.

Cuando queremos hacer un verdadero análisis estratégico tenemos que tener claro cómo funcionan las áreas del negocio y los procesos de producción. Esto podemos utilizarlo para mejorar nuestros procesos y para compararnos con nuestros competidores. Ahora bien, corremos el peligro de que la persona que va a tomar la decisión estratégica sólo se preocupe por el coste y no analiza el valor añadido que le da al producto ese coste que ha encontrado y pretende erradicar por ser presuntamente ineficiente.

En la construcción de obra civil, por ejemplo, siempre hay una discusión entre si es más barato subcontratar la topografía o tener topógrafos propios. Sólo alguien que ha vivido la obra sabe el valor añadido que le da un buen topógrafo propio a una obra a la hora de adelantarse a los problemas de trazado, la falta de mediciones de proyecto, las discusiones con los subcontratistas, las justificaciones a la dirección de obra, etc…Y no sólo eso, sino que también depende del tipo de obras que hace esa empresa, del tipo de empresa que pretende ser y de lo que la propiedad pretende exigir o espera de esa empresa.

Creo que en la construcción de obra civil muchas decisiones se toman mirando resultados de los porcentajes de otras empresas sin tener en cuenta si tu empresa ofrece un valor añadido al producto y con ello corres el riesgo de que, por un lado, un departamento de la empresa vende una mejora y por otro lado esa mejora se suprime en la empresa.

Un gran peligro que tienen los porcentajes, que es una forma bastante lógica de medir un problema (por ejemplo: % indirectos sobre producción), a la hora de tomar decisiones estratégicas es que el periodo de tiempo en el que se analice no sea objetivo (por ejemplo: el mes de diciembre o los meses entre noviembre y febrero) lo cual te distorsiona el resultado y te condiciona para tomar las decisiones correctas. En este caso, te sobraría el 50 % de la plantilla suponiendo que un porcentaje fijo dividido entre los meses de menor producción del año.

Está claro que todas las empresas pueden mejorar sus costes, sus procesos y que todo el personal puede y debe poner algo de su parte para conseguir entre todos ser más competitivos pero el problema es que para hacerlo tenemos que conocer las actividades y saber cuáles son mejorables pero sin afectar a la calidad del producto. Porque recordemos que la calidad de un producto no es únicamente tener un sello y rellenar periódicamente unos papeles. Sólo quién conozca realmente la empresa o se preocupe por conocerla y se apoye en otra gente que la conoce bien, será capaz de utilizar todos los datos que nos aportan los costes para que las decisiones estratégicas realmente mejoren el producto y hagan a la empresa más competitiva. Los que no tengan esa inquietud por conocer su empresa, probablemente irán dando palos de ciego que pueden tener efectos positivos a corto plazo pero que muy posiblemente serán desastrosos a largo plazo para la empresa. Ambos utilizando las mismas herramientas.

Enviar comentario / 01 Dic 2013 por tomashernande
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Papel de los costes en la gestión empresarial. Participación de todos los empleados.

El papel que juegan los costes en la gestión empresarial es de vital importancia para el resultado económico de la empresa.
Cuando desarrollamos un plan de negocio para ver si es viable económicamente, los costes son la variable que podemos conocer a priori con un grado muy alto de aproximación. Luego haremos suposiciones y escenarios para la previsión de las ventas y en la realidad ya veremos si se cumplen o no y como influir en esa línea.
El conocimiento de los costes de una empresa a nivel de su identificación, clasificación y valoración son, después de la propia idea del negocio, lo que todo empresario debe empezar a plantearse y analizar en su plan de viabilidad económica. Tenemos una idea que pensamos puede funcionar porque puede ser demandada por una clientela, vale y ahora ¿qué cuesta?. Yo creo que esa es la siguiente cuestión para después plantear el precio de venta y ver si realmente es viable y el cliente está dispuesto a pagar por ello esa cantidad.
Una vez la empresa puesta en marcha el análisis de los costes ha de ser doctrina dentro de la misma. El resultado de la actividad debe de ser evaluado a ser posible en pequeños períodos de tiempo (cada mes si se puede) para detectar desviaciones sobre las previsiones con la suficiente antelación como para tomar medidas antes de un posible desastre. En ése análisis del resultado la pieza clave son los costes. Si las ventas se mantienen o suben y el resultado baja o no se incrementa significa que hay una desviación o desequilibrio en costes a analizar y resolver. De igual forma si las ventas bajan, para mantener el resultado hay que disminuir costes. Por lo tanto en cualquier escenario de ventas, el análisis económico hay que dirigirlo a los costes. Mucho más en épocas de crisis en que las ventas se reducen a su mínima expresión, de igual forma hay que reducir la incidencia de los costes. Está claro que también hay que dirigir la imaginación a ver cómo podemos vender más, pero los costes son vitales en el resultado. Una empresa que optimiza sus costes puede vender más barato y captar más clientes, o a igualdad de precio obtiene mayor beneficio.
La gestión de los costes debe alcanzar a todo el personal de la empresa. En paralelo al buen desempeño de la actividad interna que desarrollen, todos los empleados deben pensar en cómo ahorrar un euro a la empresa. Debe ser doctrina a implantar por los Directivos la optimización de costes a todo el staff de la empresa. Es filosofía de empresa, y no debe de quedarse en meras palabras escritas en algún cuadro por ahí colgado con los objetivos empresariales, debe potenciarse y premiarse dentro de la empresa todas aquellas iniciativas que implique ahorros en cualquier departamento interno. Hoy en día la práctica es incentivar a los empleados sobre todo por los incrementos de venta. Pues de igual forma hay que incentivar ideas que reduzcan costes. Fomentar la participación en esta línea puede tener buenos beneficios para el empresario.
Hay que hacer conscientes a los empleados de cada sección de los costes de la misma y fomentar con ellos reuniones de ideas para intentar optimizar. Esta práctica suele desarrollarse sólo a nivel directivo o de mandos intermedios hoy en día, pero de esta forma perdemos potencial de muchos empleados en esta línea que posiblemente pueden aportar buenas ideas.
Cuando estaba de Jefe de Obra y me daba alguna vuelta para comprobar cómo iban los tajos, solía hablar con los operarios del desarrollo de su trabajo y muchas veces me daban buenas ideas que mejoraban la planificación inicial que el encargado y yo habíamos hecho, es decir, se mejoraba la productividad porque se reducía el coste de los recursos asignados a un tajo al necesitar menos tiempo para terminarlo, gracias a la idea de un operario que estaba allí todo el rato y pensaba en cómo terminar antes. Eso hay que fomentarlo porque es muy positivo. Las empresas tienen un gran potencial en las mentes de sus empleados y parece que sólo las de unos pocos (Directivos y poco más) son las únicas que pueden aportar buenas ideas y optimizar procesos.
El tiempo empleado por Directivos y Mandos Intermedios en enseñar e incentivar una política de reducción y gestión óptima de recursos (costes) entre sus subordinados, es siempre un tiempo ganado. El resultado de la actividad lo reflejará.
Un saludo.
Felipe

Enviar comentario / 30 Nov 2013 por felipelopez
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COSTES Y GESTIÓN EMPRESARIAL.EL CASO DE LA GESTIÓN DE ALMACENES.

Hola a tod@s:

Debo reconocer que para redactar este post ha tenido mucho que ver mi experiencia pasada en un grupo constructor de gran entidad; aunque estuve poco menos de dos años en su plantilla, me sirvió para ver lo que es un “almacén” y como gestionarlo, algo que hasta entonces, en las pequeñas empresas donde anteriormente había desempeñado mi labor, era reducido simplemente a “la nave donde guardábamos los sobrantes de otras obras” y que recuerdo, que solamente íbamos a poner cierto orden en ella cuando recibíamos alguna visita, o en tiempos de realización de auditorías.

Pero que es un “almacén”. Las palabras vienen del vocablo árabe “Al-Majzen”, que quiere decir “EL TESORO”. Esto ya es una definición completa, aunque el caso de la pyme que he mencionado antes podría llevarnos a pensar que “esos sobrantes” tienen bien poco de tesoro. Sin embargo, en otras empresas y especialmente en las de mayor entidad, el almacén es “algo vivo”, una “caja” que debe ser controlado en todo momento, en primera instancia, por un responsable de almacén y en última instancia por el máximo responsable de la obra o del contrato en cuestión.

El rasgo diferenciador con el concepto de “caja o banco” que estamos acostumbrados a manejar, en el lugar del dinero, manejamos bienes –que han costado dinero, no perdamos esta referencia- y cuya pérdida o despilfarro se traduce en pérdidas de dinero.

A ningún cajero se le ocurriría tener billetes desparramados en cualquier forma, o tirados por los suelos, o mezclados con papeles viejos y sucios. El responsable de almacén debe obrar pues como un cajero cuidadoso, y tener presente que sus billetes son los bienes y efectos que guarda en esa caja que es el almacén.

La gestión de almacén es una tarea ardua que requiere tiempo, paciencia y muchas dosis de orden y sistemática de trabajo, además de tener implantado un efectivo sistema de comunicaciones en ambos sentidos, que nos permita saber a los agentes implicados en el proceso y en todo momento, que material entra en obra, cual sacamos de dicho almacén (mediante los datos de producción (internos a la empresa) y certificación al cliente (externos a la misma), cual devolvemos al proveedor y en qué condiciones, cual cedemos al cliente (en el caso de solicitárnoslo, para futuras reparaciones o ampliaciones) etc…

Errores encadenados en la gestión del almacén (albaranes que se extravían, datos de producción y/o certificación que no cuadran con las entradas, pedidos que no se “sabe” quién los ha realizado y porqué, existencias reales de obra que no cuadran con los datos que nos facilita el administrativo etc… hay infinidad de posibilidades), especialmente si son en actuaciones de gran tamaño, pueden “envenenar” irremediablemente la obra. Eso es algo que creo muy importante tener en cuenta.

Expertos en la materia ha realizado estudios y planteado normas de “buena conducta” (y que se han mostrado eficaces) en la gestión de almacenes, entre las cuales podemos reseñar algunas de ellas:

• Como punto de partida es necesario tener claro que los almacenes van ligados a las compras; si esta es deficiente o inadecuada, el almacén y su gestión se verá irremediablemente afectado. A la hora de gestionar las compras (si ocupamos cargos de alta responsabilidad como jefes de producción, jefes de obra o similares) deberíamos fijar muy bien las condiciones de compra de materiales o servicios, plazos de entrega, condiciones, costes de transporte etc… y algo muy importante “la posibilidad de devolución de material sobrante intacto”, siempre y cuando no se hayan visto afectados, conserven sus embalajes e integridad etc…así como otros materiales susceptibles de abono, como palets, bobinas de cable eléctrico o similares. Un antiguo compañero, que fue mi superior en una obra, me comentó nada más comenzar a trabajar con él, que “el mejor almacén de obra es aquel que tiene la cantidad justa en el momento justo y que, al finalizar los trabajos, queda prácticamente “limpio”; y doy fe de que la cantidad a abonar (en términos económicos) no es nada despreciable.
• Habilitar un lugar dentro de la obra y acondicionarlo adecuadamente y con acceso limitado únicamente al personal autorizado. Un error gravísimo es distribuir varios “sub-almacenes” por la obra, en función de la proximidad a los tajos, expuestos a la intemperie y a que cualquiera pueda sustraer materiales sin ser detectado.
• Orden y limpieza: Un almacén desordenado o sucio es signo infalible de una mala administración, y es fuente segura de despilfarros.
• Organización del almacén en una sola planta. Los almacenes de dos plantas son incómodos, aumentan los gastos de manutención y dificultan la buena ordenación y clasificación.
• Disponer estanterías adaptables y cambiables: Aun siendo algo más caras, son preferibles, pues permiten realizar combinaciones de espacio y separación según las necesidades. Las inscripciones se realizaran mediante porta etiquetas que permitan cambiar la cartulina con el nombre del material siempre que haga falta.
• Clasificar los materiales almacenados, según su destino y diferenciarlos y separarlos convenientemente de los restantes.
• Nada de cosas inútiles. Éstas cuestan dinero, ocupan sitio, dan trabajo, y no rinden ningún servicio.
• Nada de rincones sucios, que aparte de muchos otros inconvenientes, tienen el del peligro de incendio.
• Pocos cajones. Cuando se reciban expediciones, es necesario abrir los cajones y clasificar su contenido. Los cajones en los almacenes se prestan al batiburrillo y mezcolanza de cosas, cuando están abiertos, y a suponer existencias tal vez inexistentes, cuando están cerrados.
• Utilice los lugares más cómodos para los materiales de más frecuente uso. Coloque los líquidos, recipientes, etc., (que pueden romperse o derramarse y manchar lo que hay debajo) en las partes bajas. Tenga en cuenta la naturaleza del material almacenado, por ejemplo: las piezas de goma o de plástico han de colocarse lejos de la luz solar, en sitios frescos y donde no haya corriente de aire. Los sacos de cemento, en lugares secos y bien apilados para evitar roturas, etc.
• Manipulación facilitada. Tenga a mano los accesorios que puedan facilitar la manipulación de los materiales almacenados: cestos para el porteo a brazo, carretillas de mano, escabeles para llegar a las estanterías altas, tenazas cortantes para cortar cables, bombas para trasegar líquidos, una lámpara portátil con su alambrado protector y cable largo, para alumbrar cualquier rincón o estante, etc.
• Nomenclatura normalizada. Utilice siempre la nomenclatura y referencias normalizadas de la Empresa, y haga que coincidan rigurosamente en etiquetas y fichas.
• Vigile los “stocks mínimos” para renovar los pedidos a tiempo, habida cuenta de los plazos de entrega en cada caso.
• Controle los “stocks máximos” y las devoluciones del material al proveedor.
• Realice inventarios periódicos. La palabra “inventario” viene del vocablo latino “invenire” que quiere decir “encontrar”. Es decir, que el inventario es la relación de las cosas “que se han encontrado”, y no de las que, en base a fichas o papeles, se supone que “deben estar”. El recuento y comprobación física son pues indispensables.
• Aproveche los momentos del inventario para hacer una limpieza y reorganización general del almacén, partiendo remozados para una nueva temporada.

Personalmente, y creo que es un error muy grave, y que hemos cometido alguna vez a lo largo de nuestra vida profesional, es evitar establecer un control de almacén más exhaustivo “por falta de tiempo”, porque estamos a otras cosas más importantes, en reuniones con la Dirección de Obras o gestionando compras con los proveedores.

Deleguemos en personas adecuadas para ello, seleccionándolas en función de sus perfiles y capacidades (otra vez aparece la gestión de recursos humanos) y vigilemos su desempeño. No sobrecarguemos a nuestro encargado de obra y busquemos alguien con menos responsabilidades directas en la ejecución de los trabajos pero igualmente responsable y consecuente con su trabajo.

Vamos todos a ordenar “nuestro almacén”…

Saludos a tod@s y gracias.

Sergio.

P.D.: Aprovecho estas líneas para agradecer al personal de la delegación de Ferrovial Agromán S.A. en Extremadura, el valor práctico de los conocimientos y experiencia adquiridos con ellos.

Enviar comentario / 30 Nov 2013 por sergiorayego
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VISION PERSONAL DE LA INFLUENCIA DE LA GESTION EMPRESARIAL EN LA GESTIÓN DE COSTES. MODELOS TEORICOS DE EMPRESARIO Y COMO SUS DECISIONES AFECTAN A LOS RESULTADOS DE SU EMPRESA.

Hola a tod@s:
Al igual que he pretendido realizar en los foros que han habilitado en este Executive MBA en Gestión de Empresas de Infraestructuras y que nos permiten aportar datos, opiniones etc…creo que son las experiencias reales propias las que aportan un mayor valor; el hecho de compartirlas con los demás compañeros y con cualquier otro interesado, es el principal motivo que nos mueve a intentar mejorar cada día en nuestro desempeño profesional, y también personal.
A la hora de definir qué papel juegan los costes en la gestión empresarial, todos podríamos pensar en que dicha gestión confluye a un único indicador (al menos creo que un gran porcentaje de aquellos ingenieros que hayan tenido responsabilidades de gestión en empresas constructoras, como ha sido mi caso a lo largo de mi corta vida laboral) representativo, y que no es más que el resultado final de la obra nos favorezca y, mejor aún, igualar o superar el margen de beneficio previsto en el momento de presentar la oferta correspondiente.
La principal reflexión que quiero poner sobre la mesa es que el empresario debe tener una visión de la gestión de su producto lo más amplia posible. Con ello quiero decir que, cuantas más variables y consideraciones tenga en cuenta a la hora de gestionar sus costes (siempre en un número de indicadores suficiente, no excesivo y fácilmente medibles), podrá acotar los riesgos de una manera más eficaz y que, por decirlo de una manera burda, “se le escape los costes de la obra de sus manos y pierda el beneficio previsto”.
Es por ello que creo que el papel que juega el perfil del propio empresario puede ser, como garantía (o mayor probabilidad de éxito), trascendental. Y la cuestión, al menos creo yo, no es baladí.
Voy a partir de dos modelos teóricos extremos (entre los cuales puede haber un infinito abanico de perfiles intermedios). Frente al típico empresario (EMPRESARIO A), dueño de una pequeña empresa de construcción “de toda la vida”, con su nicho de contactos y clientes consolidados y donde él es el único que toma las decisiones, gestiona y supervisa todo (generalmente tiene técnicos y administrativos a su cargo, pero con limitaciones totales en las “decisiones estratégicas”); por otro lado y en clara contraposición se alza un EMPRESARIO B, generalmente más joven y “no con tanta experiencia” como el anterior, con menos contactos y con un nicho de mercado en pleno desarrollo, aunque con una visión “menos viciada” del sector, con una formación académica amplia en conocimientos técnicos y de gestión empresarial y rodeado de gente joven y preparada, a quien gestiona, supervisa y controla igualmente, pero de quién solicita participación y cooperación.
No es mi intención (y si alguien se da por aludido, ruego me disculpe) afirmar que uno sea “bueno” y el otro sea “malo”; son dos formas distintas de enfocar la gestión de su negocio (cada uno con sus aspectos positivos y negativos) y que son tan reales como la vida misma, y que seguro, muchos de nosotros hemos vivido como experiencia propia. Son, únicamente, visiones contrapuestas en el modo de gestionar su empresa, aunque el objetivo final sea el mismo, y que no es más que su negocio sea rentable y les permita seguir presente en su mercado.
Pero, qué aspectos (hay infinidad pero mencionaremos solo varios) a la hora de gestionar su negocio (y por extensión sus costes) deben ser tenidos en cuenta; van acompañados de algunos burdos ejemplos:
• Un perfecto conocimiento del mercado; valorar que oportunidades tiene o carece a fin de identificar si hay posibilidades de entrar a él y los riesgos que conlleva. El modelo A podría contar con la ventaja de su mayor experiencia y desarrollo profesional, pero siempre en un mercado donde su producto se encuentre consolidado; pero si, por ejemplo en situaciones de crisis como la que vivimos opta por derivarse a otros mercados sin valorar las posibilidades del mismo, corre el grave riesgo de estrellarse. Por el contrario, el modelo B , aun siendo más joven e inexperto optaría por un estudio más exhaustivo del mercado e incluso, si es posible diversificar su oferta.
• Conocimiento del cumplimiento de requisitos legales. A medida que más variables contemplemos, menor riesgo como hemos dicho. El cumplimiento de la legislación de cualquier materia es innegociable. Pensemos en que el modelo A y el modelo B presentan una oferta a un mismo concurso; A presenta una documentación normal y una oferta económica no excesivamente justificada y una serie de mejoras poco realistas; B por su parte presenta una documentación técnica de alta calidad, con sus mejoras detalladas y justificadas pero con una oferta económica mayor que la de A; finalmente A resulta adjudicatario (las administraciones, generalmente, priman en mayor % las ofertas económicas) y, al comenzar las obras, se le exigen el cumplimiento de una serie de “requisitos legales” de todo tipo (medición de ruidos, control de vertidos, permisos de desvío de cauces, mejoras en seguridad y salud, auditorias etc…) que el empresario A “omitió” de su oferta, puesto que contaba con que “eso no se lo exigirían porque nunca lo hacen”; al estar en obligación de cumplirlas incurre en costes no contemplados y que, irremediablemente, repercute negativamente en su resultado.
• Visión amplia a los cambios tecnológicos y justificación en su inversión. Mediante un análisis detallado y justificado de coste/beneficio y estudio previo de rendimientos entre varias alternativas, el modelo B adquiere una máquina nueva que le permite satisfacer sus necesidades con un rendimiento mayor y sin interrupciones. Por el contrario el modelo A opta por seguir con su maquinaria ya amortizada y obsoleta tal cual “hasta que el cuerpo le aguante”, sufriendo paradas (y perdidas económicas) por sus averías; o también finalmente se decide a comprar una máquina usada a un colega constructor amigo suyo de toda la vida, y que tras dicho acuerdo y celebrarlo, la ponen en funcionamiento en una obra y se avería. Adiós maquina usada y recién comprada, adiós inversión económica y adiós amigo constructor de toda la vida.
• Nuevas necesidades en otros campos de conocimiento como la gestión de calidad, medio ambiente o I+D. El modelo A no es muy favorable a estos cambios, por su mentalidad, si no se manifiestan beneficios en el corto plazo. Y no digamos de si debe realizar un desembolso para implantar un sistema de gestión bajo norma de referencia. En cambio el modelo B opta por verlos como una oportunidad de negocio más restable y duradero en el medio o largo plazo. Al implantar ese sistema se impone un autocontrol y se compromete a una mejora continua de los procesos cubiertos por ese “sello”. Este es un aspecto diferenciador puesto que muchas administraciones ya lo exigen hoy día y es criterio objetivo de valoración, si bien no con la importancia de otros, pero sin ninguna duda, puede admitir o rechazar a la empresa en el proceso de adjudicación de un contrato. En el caso de A, no implantándolo sería negativo, ya no por coste, sino más bien por pérdida de competitividad y pérdida de nicho de mercado, igualmente dañina para sus intereses.
• Gestión adecuada de las reclamaciones del cliente. En caso de reclamación, el modelo B es más proclive a investigar las causas, ver si son imputables a sí mismo o alguno de sus colaboradores y actuar en consecuencia; si prueba que no son responsabilidad suya, evitara incurrir en coste; por el contrario A se muestra más reticente a emplear una forma más racional y puede emplear otros modos menos formales. En esa línea no solamente no solventará el problema de sobre quien recaen los costes de dicha reclamación sino que podría agravarlos aún más.
• Etc…
Evidentemente son modelos muy teóricos y ejemplos que se pueden acercar a la realidad en mayor o menor medida, pero las estructuras de muchas pequeñas empresas de nuestro sector en España son así. Y lo son para lo bueno y para lo malo. Los que hemos trabajado en empresas de este tipo sabemos que es muy difícil convencer al empresario de que esta máquina que le hemos justificado con números y con las previsiones de trabajo, no se rentabilizaría hasta el año 8, cuando él conoce a gente de un concesionario que le venden una máquina “más potente y que rinde más”, aunque no se lo justifiquen con números.
Lo ideal (y utópico) sería un modelo de empresario equidistante a ambos, que combine experiencia y conocimiento, exigencia y participación, consolidación en un mercado y voluntad de apertura a otros…Alguien dijo que la crisis que nuestro sector vive actualmente, será una “enorme criba” en la que quienes sobrevivan serán los que mejor se adapten a los cambios, sean más versátiles, sean más innovadores etc… Y en este punto será el modelo B que hemos tomado como ejemplo, quien lleve las de ganar.
Creo que por ello, la visión de la gestión de los costes y del negocio en general debe ser, entre otros muchos calificativos, AMPLIA, INNOVADORA, PARTICIPATIVA, EFICIENTE, CONSERVADORA EN CUANTO A EXPOSICIÓN A RIESGOS, etc….. y es el empresario el que debe tener la fuerza, visión y conocimiento para mover ese complejo sistema hacia las metas fijadas.
Que todo ello nos motive a ser mejores cada día….
Saludos a todos.
Sergio Rayego.