VISION PERSONAL DE LA INFLUENCIA DE LA GESTION EMPRESARIAL EN LA GESTIÓN DE COSTES. MODELOS TEORICOS DE EMPRESARIO Y COMO SUS DECISIONES AFECTAN A LOS RESULTADOS DE SU EMPRESA.

Hola a tod@s:
Al igual que he pretendido realizar en los foros que han habilitado en este Executive MBA en Gestión de Empresas de Infraestructuras y que nos permiten aportar datos, opiniones etc…creo que son las experiencias reales propias las que aportan un mayor valor; el hecho de compartirlas con los demás compañeros y con cualquier otro interesado, es el principal motivo que nos mueve a intentar mejorar cada día en nuestro desempeño profesional, y también personal.
A la hora de definir qué papel juegan los costes en la gestión empresarial, todos podríamos pensar en que dicha gestión confluye a un único indicador (al menos creo que un gran porcentaje de aquellos ingenieros que hayan tenido responsabilidades de gestión en empresas constructoras, como ha sido mi caso a lo largo de mi corta vida laboral) representativo, y que no es más que el resultado final de la obra nos favorezca y, mejor aún, igualar o superar el margen de beneficio previsto en el momento de presentar la oferta correspondiente.
La principal reflexión que quiero poner sobre la mesa es que el empresario debe tener una visión de la gestión de su producto lo más amplia posible. Con ello quiero decir que, cuantas más variables y consideraciones tenga en cuenta a la hora de gestionar sus costes (siempre en un número de indicadores suficiente, no excesivo y fácilmente medibles), podrá acotar los riesgos de una manera más eficaz y que, por decirlo de una manera burda, “se le escape los costes de la obra de sus manos y pierda el beneficio previsto”.
Es por ello que creo que el papel que juega el perfil del propio empresario puede ser, como garantía (o mayor probabilidad de éxito), trascendental. Y la cuestión, al menos creo yo, no es baladí.
Voy a partir de dos modelos teóricos extremos (entre los cuales puede haber un infinito abanico de perfiles intermedios). Frente al típico empresario (EMPRESARIO A), dueño de una pequeña empresa de construcción “de toda la vida”, con su nicho de contactos y clientes consolidados y donde él es el único que toma las decisiones, gestiona y supervisa todo (generalmente tiene técnicos y administrativos a su cargo, pero con limitaciones totales en las “decisiones estratégicas”); por otro lado y en clara contraposición se alza un EMPRESARIO B, generalmente más joven y “no con tanta experiencia” como el anterior, con menos contactos y con un nicho de mercado en pleno desarrollo, aunque con una visión “menos viciada” del sector, con una formación académica amplia en conocimientos técnicos y de gestión empresarial y rodeado de gente joven y preparada, a quien gestiona, supervisa y controla igualmente, pero de quién solicita participación y cooperación.
No es mi intención (y si alguien se da por aludido, ruego me disculpe) afirmar que uno sea “bueno” y el otro sea “malo”; son dos formas distintas de enfocar la gestión de su negocio (cada uno con sus aspectos positivos y negativos) y que son tan reales como la vida misma, y que seguro, muchos de nosotros hemos vivido como experiencia propia. Son, únicamente, visiones contrapuestas en el modo de gestionar su empresa, aunque el objetivo final sea el mismo, y que no es más que su negocio sea rentable y les permita seguir presente en su mercado.
Pero, qué aspectos (hay infinidad pero mencionaremos solo varios) a la hora de gestionar su negocio (y por extensión sus costes) deben ser tenidos en cuenta; van acompañados de algunos burdos ejemplos:
• Un perfecto conocimiento del mercado; valorar que oportunidades tiene o carece a fin de identificar si hay posibilidades de entrar a él y los riesgos que conlleva. El modelo A podría contar con la ventaja de su mayor experiencia y desarrollo profesional, pero siempre en un mercado donde su producto se encuentre consolidado; pero si, por ejemplo en situaciones de crisis como la que vivimos opta por derivarse a otros mercados sin valorar las posibilidades del mismo, corre el grave riesgo de estrellarse. Por el contrario, el modelo B , aun siendo más joven e inexperto optaría por un estudio más exhaustivo del mercado e incluso, si es posible diversificar su oferta.
• Conocimiento del cumplimiento de requisitos legales. A medida que más variables contemplemos, menor riesgo como hemos dicho. El cumplimiento de la legislación de cualquier materia es innegociable. Pensemos en que el modelo A y el modelo B presentan una oferta a un mismo concurso; A presenta una documentación normal y una oferta económica no excesivamente justificada y una serie de mejoras poco realistas; B por su parte presenta una documentación técnica de alta calidad, con sus mejoras detalladas y justificadas pero con una oferta económica mayor que la de A; finalmente A resulta adjudicatario (las administraciones, generalmente, priman en mayor % las ofertas económicas) y, al comenzar las obras, se le exigen el cumplimiento de una serie de “requisitos legales” de todo tipo (medición de ruidos, control de vertidos, permisos de desvío de cauces, mejoras en seguridad y salud, auditorias etc…) que el empresario A “omitió” de su oferta, puesto que contaba con que “eso no se lo exigirían porque nunca lo hacen”; al estar en obligación de cumplirlas incurre en costes no contemplados y que, irremediablemente, repercute negativamente en su resultado.
• Visión amplia a los cambios tecnológicos y justificación en su inversión. Mediante un análisis detallado y justificado de coste/beneficio y estudio previo de rendimientos entre varias alternativas, el modelo B adquiere una máquina nueva que le permite satisfacer sus necesidades con un rendimiento mayor y sin interrupciones. Por el contrario el modelo A opta por seguir con su maquinaria ya amortizada y obsoleta tal cual “hasta que el cuerpo le aguante”, sufriendo paradas (y perdidas económicas) por sus averías; o también finalmente se decide a comprar una máquina usada a un colega constructor amigo suyo de toda la vida, y que tras dicho acuerdo y celebrarlo, la ponen en funcionamiento en una obra y se avería. Adiós maquina usada y recién comprada, adiós inversión económica y adiós amigo constructor de toda la vida.
• Nuevas necesidades en otros campos de conocimiento como la gestión de calidad, medio ambiente o I+D. El modelo A no es muy favorable a estos cambios, por su mentalidad, si no se manifiestan beneficios en el corto plazo. Y no digamos de si debe realizar un desembolso para implantar un sistema de gestión bajo norma de referencia. En cambio el modelo B opta por verlos como una oportunidad de negocio más restable y duradero en el medio o largo plazo. Al implantar ese sistema se impone un autocontrol y se compromete a una mejora continua de los procesos cubiertos por ese “sello”. Este es un aspecto diferenciador puesto que muchas administraciones ya lo exigen hoy día y es criterio objetivo de valoración, si bien no con la importancia de otros, pero sin ninguna duda, puede admitir o rechazar a la empresa en el proceso de adjudicación de un contrato. En el caso de A, no implantándolo sería negativo, ya no por coste, sino más bien por pérdida de competitividad y pérdida de nicho de mercado, igualmente dañina para sus intereses.
• Gestión adecuada de las reclamaciones del cliente. En caso de reclamación, el modelo B es más proclive a investigar las causas, ver si son imputables a sí mismo o alguno de sus colaboradores y actuar en consecuencia; si prueba que no son responsabilidad suya, evitara incurrir en coste; por el contrario A se muestra más reticente a emplear una forma más racional y puede emplear otros modos menos formales. En esa línea no solamente no solventará el problema de sobre quien recaen los costes de dicha reclamación sino que podría agravarlos aún más.
• Etc…
Evidentemente son modelos muy teóricos y ejemplos que se pueden acercar a la realidad en mayor o menor medida, pero las estructuras de muchas pequeñas empresas de nuestro sector en España son así. Y lo son para lo bueno y para lo malo. Los que hemos trabajado en empresas de este tipo sabemos que es muy difícil convencer al empresario de que esta máquina que le hemos justificado con números y con las previsiones de trabajo, no se rentabilizaría hasta el año 8, cuando él conoce a gente de un concesionario que le venden una máquina “más potente y que rinde más”, aunque no se lo justifiquen con números.
Lo ideal (y utópico) sería un modelo de empresario equidistante a ambos, que combine experiencia y conocimiento, exigencia y participación, consolidación en un mercado y voluntad de apertura a otros…Alguien dijo que la crisis que nuestro sector vive actualmente, será una “enorme criba” en la que quienes sobrevivan serán los que mejor se adapten a los cambios, sean más versátiles, sean más innovadores etc… Y en este punto será el modelo B que hemos tomado como ejemplo, quien lleve las de ganar.
Creo que por ello, la visión de la gestión de los costes y del negocio en general debe ser, entre otros muchos calificativos, AMPLIA, INNOVADORA, PARTICIPATIVA, EFICIENTE, CONSERVADORA EN CUANTO A EXPOSICIÓN A RIESGOS, etc….. y es el empresario el que debe tener la fuerza, visión y conocimiento para mover ese complejo sistema hacia las metas fijadas.
Que todo ello nos motive a ser mejores cada día….
Saludos a todos.
Sergio Rayego.

No hay comentarios / 28 Nov 2013 por sergiorayego
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