El EVM en el sector de la construcción

Llama la atención cómo en un sector tan volcado hacia el proyecto, y con secuencias y procesos tan complejos y dilatados en el tiempo en muchas ocasiones, el método de control de proyecto más aplicado en procesos tecnológicos: EVM (Earn Value Managment) no tiene prácticamente aplicación en este sector.
En países como EEUU este método es de obligatoria aplicación en proyectos para el gobierno. En España en el sector tecnológico, industrial y energético tiene una gran aplicación, pero en la construcción se ignoran este tipo de herramientas para el control de la ejecución. Esto tiene especial importancia, en proyectos donde los presupuestos son gigantescos y los plazos de incluso años. Es cierto, que se trata de un sector con sus particularidades económicas, pero este modelo puede adaptarse claramente en función de las peculiaridades existentes. Por tanto cabe preguntarse: ¿por qué no se aplica?. El principal culpable de esto, quizá sea la propia Administración. No olvidemos que este método aparece en EEUU para proyectos de defensa, donde el cliente era el estado y exigía un intenso control de costes y presupuesto. Esto va unido además a la laxitud en las entregas o variaciones de presupuesto, admitiéndose proyectos modificados a la orden del día, fuera de plazo y precio. Quizá éste sea un motivo en la crisis actual en nuestro país (entre otros muchos, por supuesto) del sector de la construcción, donde se ha disparado la deuda pública mediante la inversión en infraestructuras inútiles, ineficientes o carísimas, sin ningún tipo de planificación ni control.
¿Qué pasa en nuestro sector con los plazos?, ¿Por qué sólo son importantes cuando hay elecciones o alguna inauguración con ministro/alcalde de por medio?, son preguntas que cada vez se realizan con mayor fuerza, y la ausencia de respuesta está provocando un paso adelante. Es nuestra responsabilidad el aplicar estas técnicas, y evolucionar un sector envejecido y caduco. Con la formación y el espíritu emprendedor de las nuevas generaciones se conseguirá insuflar nuevas corrientes tecnológicas y de gestión, que supongan mejorar la eficiencia y productividad tan necesaria en la actualidad.

Enviar comentario / 13 May 2013 por Javier Marigil Sanchez
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Visión de águila de lo macro a lo particular

(WBS, Work Breakdown Structure, o EDP, Estructura Desagregada del Proyecto)

Dentro de la planificación de un proyecto debemos tener una mentalidad analítica divergente, que de acuerdo a la magnitud del proyecto, nos arrojara la complejidad de la técnica.

Este es el caso del WBS (Work Breakdown Structure) o EDP en castellano. La (EDP) es una técnica de planeación mediante la cual podemos definir y cuantificar el trabajo a realizar en todo el proyecto.

Tenemos que organizar nuestras ideas sobre lo que queremos hacer en el proyecto, en causada a alcanzar un objetivo.

A través de ver de manera macro las áreas de trabajo en que se puede ser dividido, para así formar paquetes de trabajo a desarrollar para lograr la meta.

De manera práctica, podemos utilizar con éxito una técnica de tormenta de ideas en un grupo de trabajo.

Cada uno de esos paquetes de trabajo pueden examinarse y elaborar un listado de actividades constituyente de cada uno de los paquetes de trabajo. Estas actividades a su vez, pueden ser subdivididas hasta lograr el desglose necesario. Este nivel de desglose requerido por el proyecto, como antes fue mencionado, estará determinado por la complejidad y tamaño del proyecto.
Este desglose debe ser el justo para evitar omisión que incurra en errores a la
hora de la puesta en ejecución de las próximas etapas de la planificación.

Algunas recomendaciones para poder identificar bien el nivel justo de desglose son:

Los paquetes de trabajo deben ser independientes
unos de otros,
Las actividades en el nivel de mayor desglose deben ser medibles, en cuanto a tiempo y recursos.
Cada actividad se reflejara en un entregable como es una elaboración de un dibujo o plano, realización de un experimento, compra de un equipo, etc., de forma que pueda ser cuantificable su avance real en la etapa su ejecución, seguimiento y control del proyecto.

Cuando las tareas están correctamente identificadas ofrecerán beneficios adicionales, tales como:

Permiten conocer el presupuesto y los costos reales (roll up) en diferentes niveles, ya que el costo de un nivel superior está compuesto por la suma de los costos de sus tareas.
Definen canales de comunicación entre los diferentes niveles.
Ofrecen conocimiento y coordinación de los elementos del proyecto.
Identifican claramente las fuentes de problemas al establecer exactamente en la tarea en que se presentan.

La primera parte en la planeación del trabajo y para la elaboración de la Estructura Desagregada del Proyecto (EDP), es necesario poner por escrito lo que serían las bases iniciales sobre las que se edificará el proyecto.

Otra herramienta muy útil en la Dirección de Proyecto es el Camino Critico, el cual esta estrechamente ligada al EDP pues está basada en el correcto desglose de las actividades que repercutirán en una buena gestión de tiempo y recursos a nivel integral del proyecto.

Debemos incluir en la EDP todas las actividades que se van a desarrollar en el proyecto, así como también, se dejarán fuera, aquellas que no sean de su incumbencia.

Una vez establecida la EDP, tendremos definida la cantidad de trabajo a realizar, totalmente organizado por áreas, paquetes o especialidades.

En conclusión permite definir el trabajo de lo general a lo particular en la etapa de planeación y cuantificar avances y recursos de lo particular a lo general, en la etapa de seguimiento y control del proyecto.

Enviar comentario / 13 May 2013 por Rosanna Yarine Guzman Santana
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SOBRE EL CONTROL DE CAMBIOS

De todas las herramientas vistas en el módulo correspondiente a gestión de proyectos, la de gestión de cambios de alcance me parece de una utilidad excepcional y me resulta casi imprescindible.

A lo largo de mi experiencia laboral he tenido la oportunidad de sufrir el denominado efecto Scope Creep, derivado en muchos casos en sobrecostes de proyecto, aunque no siempre.

Los motivos de los cambios han sido muy diversos, y propuestos por todos los agentes de, en este caso, el proceso de la edificación. Por ejemplo:

Propiedad:
– Cambio en las especificaciones de acabado.
– Indefinición de las necesidades del proyecto. Cambio tanto durante la redacción del proyecto como durante la ejecución de la obra.

Equipo de diseño:
– Modificaciones de proyecto por cambios de criterio.
– Modificaciones de obra por errores de definición.

Empresa constructora:
– Propuestas de cambio de proyecto por ahorro económico.
– Propuestas de cambio de sistemas constructivos por economía de tiempos.

Todos estos cambios siempre han supuesto la realización de trabajo excesivo, retrasos en los tiempos de ejecución y sobrecostes, que pocas veces han sido asumidos por el cliente. En algunas ocasiones han derivado en la necesidad de redacción y ejecución de proyectos modificados y complementarios, práctica que no puede dejar de entenderse como un fracaso en la planificación.

Es, por tanto, bajo mi punto de vista, imprescindible el establecimiento de un sistema de gestión de cambios que identifique, informe, registre, apruebe y controle todas las propuestas que se puedan producir, para que todas las partes trabajen de común acuerdo y bajo los criterios previamente establecidos en contrato.

Y quizá es ahí donde comienza una adecuada gestión de cambios: en el contrato, estipulando lo que es alcance de proyecto y lo que no.

Enviar comentario / 13 May 2013 por Jose Manuel Blazquez Serrano
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LÍNEA DE BASE DEL PROYECTO. SU NOMBRE LO DICE TODO.

Soy una animal de ejecución, por lo que no tenemos más
religión que la gestión de los costes en función del tiempo. La calidad y
seguridad en nuestro trabajo se nos presupone. Nosotros somos los contratistas,
los piratas de finales del siglo XX y principios del XXI, pero también los que
realizan las obras en plazo ajustándose al presupuesto, “cueste lo que cueste”.

Estamos obsesionados con el control, en todo momento, de nuestro objetivo de
rentabilidad y de intentar cumplir o adelantarnos al plazo inicial, en
definitiva, obtener más rentabilidad. Por ello creo que nuestra herramienta
fetiche de gestión de proyectos es la Línea de Base del Proyecto o Plan de
Referencia de Costes.

Toda expresión matemática tiende a su representación gráfica para su mejor
comprensión y análisis. La Línea de Base del Proyecto es la representación
gráfica de todos nuestros deseos. Podemos ir actualizándola con datos reales a
medida que vayamos avanzando, sin perder nunca el rumbo de nuestros objetivos
con el único afán no solo de cumplirlos, sino mejorarlos.

Con esta representación podemos controlar todo el proyecto, desde el cronograma,
pasando por el presupuesto, observar desviaciones, el ritmo de ingresos comparados
con los gastos para poder gestionar nuestra línea de financiación o controlar
las contingencias o reservas para evitar riesgos. Control absoluto de la
ejecución y capacidad de anticipación a las desviaciones.
Además esta herramienta es adaptable, pudiendo tener un número de líneas de base de
coste acorde con la dimensión de tu proyecto con las que puedes medir aspectos
del rendimiento en recursos tales como gastos personal, compras, proveedores,
etc. En Proyectos pequeños y medianos, se suelen separar los costes de las
compras y de las subcontrataciones del resto de los mismos, generando dos
presupuestos que sumados dan el absoluto del proyecto. La versatilidad de la
herramienta, hace que puedas controlar los aspectos que más afectan a la
rentabilidad, adaptándola a cualquier clase de proyecto. La comparación entre
líneas base más común es la que resultan de los costes del proyecto, los costes
reales y el valor ganado.

En el mundo de los negocios, las empresas surgen para ganar dinero. El resto de los
conceptos son complementos circunstanciales de la rentabilidad. Por lo tanto,
para un ejecutor competente, la mejor herramienta en cuanto a gestión de
proyectos se refiere, es la Línea de Base del Proyecto y sus diferentes
aplicaciones.

Enviar comentario / 13 May 2013 por Ivan Rodriguez Rodriguez
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Evolución del Coste Final Estimado

En el desarrollo de los proyectos en los que he estado involucrado –de infraestructura vial-, se ha evaluado el comportamiento de la obra mediante el empleo de indicadores que miden el cumplimiento del cronograma y los costos, refiriéndome puntualmente al cálculo de las desviaciones de plazos y costos, y a los correspondientes índices de rendimiento.

Algo aprendido en el desarrollo del módulo de Gestión de Proyectos, y que aplicaré de ahora en adelante, es la importancia de recopilar los datos del CFE mes a mes y juntarlos en un gráfico que permita seguir su evolución a lo largo del proyecto como información vital para la acertada gestión del mismo.

Si comparamos esta curva con la del Coste Final Presupuestado (CFP) y con la del Contrato, podremos analizar el comportamiento histórico de los costos de la obra, y de esta manera, establecer medidas correctivas para ir ajustando cada vez más las variaciones que se tengan, y por lo tanto disminuir el impacto final sobre la obra.

Adicionalmente, y como complemento al seguimiento del CFE, es necesario llevar una curva con los valores obtenidos mensualmente para el Índice de Rendimiento de Costos (IRC), pues nos ayuda a focalizar y a magnificar las variaciones obtenidas anteriormente.

Enviar comentario / 13 May 2013 por Gustavo Hamann López
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TECNICAS O HERRAMIENTAS EN LA DIRECCION DE PROYECTOS

Antes de describir las herramientas mas útiles en la dirección de proyectos me gustaría hacer una breve descripción sobre que es la dirección de proyectos, esta es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

La Dirección de Proyectos efectiva reconoce que diferentes tipos de proyectos en diferentes entornos requieren modificar los principios básicos de Dirección de Proyectos. Una Dirección de Proyectos efectiva requiere ajustes para cada ocasión, basados en la valoración de las condiciones actuales y en un contexto de plan exhaustivo creado con métodos consistentes y relevantes de experiencias pasadas. Una Dirección de Proyectos efectiva requiere esfuerzos de colaboración entre todos los grupos de interés del proyecto (participantes, clientes y demás partes interesadas).

A medida que las organizaciones valoran la importancia que tienen los proyectos en su propio éxito, la Dirección de Proyectos se ha convertido en un punto central de los esfuerzos de mejora.

La Dirección de Proyectos hace referencia a todo el rango de actividades desde el principio hasta el fin de un proyecto y a la gestión de múltiples proyectos dentro de los programas y a través de la organización. También tiene en cuenta habilidades técnicas, como elaboración de calendarios, estimaciones de coste y gestión estadística del riesgo, además de abarcar complejas disciplinas como definición del alcance, gestión de adquisiciones, gestión de recursos humanos y comunicaciones.

Algunas de las pautas que debemos tener en cuenta son:

1. Determinar el ciclo de vida y supervisar las diferentes etapas de sus planes/proyectos

2. Analizar la relación costo/beneficio, evaluar los riesgos e identificar factores estratégicos

3. Realizar estimaciones acertadas implementando métodos de presupuesto y flujode fondos

4. Optimizar la utilización de sus recursos y determinar las tareas críticas

5. Liderar una implementación exitosa de su plan/proyecto logrando la motivación y la excelencia de su equipo

6.Controlar costes y tiempos proactivamente (cuando todavía hay tiempo para corregir)

7.Garantizar el compromiso y la satisfacción de los “Stakeholders” y del equipo

A continuación mencionare las principales técnicas que podemos utilizar en la Gestión de Proyectos son las siguientes:

Cadena crítica o Ruta critica
PERT
Diagrama de Gantt
Diagrama de Pareto
Diagrama de Ishikawa o Diagrama de causa y efecto.
Mapas mentales (WBS)
Brainstorming o lluvias de ideas
Mapas mentales (WBS)

Saludos.

Perla Tejeda

Enviar comentario / 13 May 2013 por Perla Tejeda Santana
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RESPONSABILIDAD Y PODER

Uno de los puntos que más me intriga sobre la gestión de proyectos es la relación entre estos dos términos; responsabilidad, entendida no en la acepción moral o filosófica de sentido del deber, sino en la que se deriva de que un número determinado de personas, tareas o recursos dependan de uno para su correcto orden o funcionamiento; y poder, entendido, este sí, de la forma habitual.

¿Se puede dar responsabilidad sin poder?

A mi juicio, no debería ser así. Dar responsabilidad si poder es exigir sin dar las herramientas necesarias para abordar la tarea, pero desgraciadamente es algo que sucede más de lo habitual.

¿Con que herramientas contamos para poder evitar este hecho en la creación de un equipo de trabajo para un proyecto?

Es en la planificación del proyecto cuando una adecuada definición de los roles y puestos en el organigrama del proyecto es determinante. Podríamos definir de manera estándar unos puntos básicos para un correcto análisis de responsabilidad y poder para cada puesto de trabajo, empezando por el puesto jerargicamente más elevado, como el director del proyecto, para ir bajando hacia los puestos más operacionales.

En el caso concreto de Projecto Manager o Director de Proyecto podemos tener los siguientes puntos:

• Definición previa del puesto según la experiencia previa en proyectos similares
• Elección del candidato entre varias opciones disponibles. Esta elección debe ser consensuada entre las distintas partes involucradas (como puede ser los distintas empresas en una joint venture o UTE) y ha de haber un acuerdo expreso de aceptación común del candidato.
• Una vez definido quien será la persona elegida, es fundamental involucrarla en la “creación” de su puesto de trabajo, de tal manera que se acuerden en su totalidad las responsabilidades a exigir y se pongan sobre la mesa de manera explícita los poderes con que contará el director del proyecto.
• Esta definición del puesto con el binomio responsabilidad-poderes bien definido debe estar por escrito para ser referencia durante toda la ejecución de la obra.

Actuando de esta manera habremos solventado, o al menos delimitado en gran medida, uno de los puntos más problemáticos con que parte cualquier nuevo proyecto.

Podemos aplicar este tipo de forma de actuación en casi cualquier operación que se de en la empresa. Siempre que estén bien definidos los parámetros responsabilidad y poder cada parte sabrá con que elementos cuenta para conseguir los que se le exige y se evitaran todo tipo de malentendidos tan habituales cuando no están claros.

Enviar comentario / 13 May 2013 por Javier Vegas de Azcarate
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Técnicas Más Útiles En D.P. «Camino Crítico y EV.»

La ejecución de un proyecto es una tarea en la cual deben participar diferentes individuos, agencias, entidades y factores, ya que en los diseños modernos se multiplica tremendamente el número de elementos que hay que coordinar y relacionar. Para resolver este arduo problema se han desarrollado una gran variedad de sistemas o procedimientos formales, ideados con la finalidad de ayudar al administrador de un proyecto a realizar eficientemente su tarea.

A continuación presento dos técnicas bastante útiles en la actualidad y considerándolo aplicables también en un futuro inmediato.

Camino o ruta crítica: PERT y CPM. Se utilizan para asignar los tiempos a las actividades del proyecto. Estos métodos permiten calcular el grado de flexibilidad de planificación para las distintas ramas que componen la red del proyecto y que permite desarrollar la duración mínima total del mismo.

El «Método del Camino Crítico» es una herramienta útil para cualquier conjunto de herramientas de un jefe de proyecto. Esta técnica ayuda a los gerentes de proyectos a analizar las actividades que deben tener lugar en un proyecto, y es una muestra visible de la secuencia en que estas actividades deben llevarse a cabo. Al utilizar el «Método del Camino Crítico», un gerente de proyecto puede determinar qué actividades son esenciales para el éxito del proyecto, y cuales actividades no se pueden iniciar hasta que otras actividades se hayan completado. Esta información también puede ser utilizada para estimar la duración del proyecto e identificar las actividades que pueden requerir recursos adicionales para mantenerse en la fecha prevista.

El método de Ruta Crítica es un proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo óptimo. Su aplicación abarca desde los estudios iníciales para un proyecto X, hasta la planeación y operación de sus instalaciones.

Los beneficios de este método se presentarán en relación directa a la habilidad con que se haya aplicado. Cualquier aplicación incorrecta producirá resultados adversos. No obstante, si se utiliza correctamente, determinará un proyecto más ordenado y mejor balanceado que podrá ser ejecutado de manera más eficiente y normalmente, en menor tiempo.

Otra ventaja de este método, es que resume en un solo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que ayuda a evitar omisiones, identificar más rápido contradicciones en la planeación de actividades.

En la práctica, cometemos el error que la técnica se utiliza solo al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su programación y después se cuelga en la pared el diagrama, olvidándose durante el resto de la vida del proyecto.

El verdadero valor de la técnica resulta, cuando se aplica en forma dinámica.
Cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programación del proyecto, la técnica permite determinar fácilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejoría.

Método del valor Ganado (EV): Mide el rendimiento del proyecto a medida que avanza desde la iniciación hasta el cierre del proyecto. También proporciona un medio para hacer una proyección del rendimiento futuro en base al rendimiento pasado.

Son típicas las preguntas de la parte gerencial, el Director financiero, los clientes, todos los Stakeholders. Preguntas como: ¿cuándo se va a terminar el proyecto?, ¿cuánto dinero hemos gastado en el proyecto hasta este momento?, ¿cuánto finalmente nos va a costar este proyecto? etc.

Muchas de estas preguntas surgen debido a que ya tenemos la base estadística de que algunos proyectos luego de grandes inversiones de tiempo y dinero, nunca terminan, o un 70% de proyectos tienen sobrecostos y se atrasan, un 189% de los proyectos terminan por encima del presupuesto inicial.

Con el Método del Valor Ganado obtenemos lo que le llaman “La Triple Restricción: A tiempo, Dentro del presupuesto aprobado, con la calidad especificada y con la satisfacción del cliente y usuarios.

Este método para su éxito, requiere de algunas prácticas claves, tales son:

– Identificar cada entregable del proyecto.

– Desarrollar un cronograma para la terminación de cada entregable

– Asignar un valor a cada entregable.

Aterrizando más, el Valor Ganado, es un método para medir el desempeño de un proyecto, compara la cantidad de trabajo que fue planeado con lo que realmente fue reutilizado para determinar si se desempeñó según lo previsto. Con más exactitud es una metodología empleada para medir y comunicar el progreso real de un proyecto tomando en cuenta el trabajo completado, el tiempo invertido y los costos incurridos en dicho trabajo. Con este método nos respondemos la pregunta: ¿Qué obtuvimos por el dinero que gastamos?

Para usar este método debemos:

1) Establecer el WBS ó EDT para descomponer el proyecto en piezas, adecuadas, asignando responsables.

2) Identificar las actividades que representen el proyecto.

3) Determinar los costos a ser gastados en cada actividad.

4) Establecer en calendario las actividades en el tiempo.

5) Analizar los datos para verificar que el plan es aceptable de acuerdo a su definición, restricciones, objetivos…

Con esta metodología se puede estimar en cuanto tiempo se completaría el proyecto si se mantienen las condiciones con las que se elaboró el cronograma o considerando si

se mantienen las condiciones que se presentaron durante el desarrollo del proyecto.

También se puede estimar el costo total del proyecto.

En definitiva al utilizar y saber manejar estos métodos importantes en la Dirección de Proyectos, permitirá a la dirección rastrear problemas desde el inicio del proyecto, permitiendo así la toma de decisiones de manera oportuna, decisiones más críticas y estratégicas para la empresa/proyecto.

Gracias.

Yokasta Mengó.

Enviar comentario / 13 May 2013 por Yokasta Martina Mengo Alberto
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EVM + Pareto = Exito

La herramienta o conjunto de herramientas más útiles dentro del proceso de dirección de proyectos, deben ser aquellas que puedan analizar la interrelación entre factores tales como riesgos, causas de problemas, alcance, tiempo y costo del proyecto.

Dicho lo anterior, creo que la técnica de Pareto para identificar las causales de los problemas surgidos en los proyectos, y la técnica del Valor Ganado, son herramientas que deberían ser utilizadas en todo proyecto.

La Gestión del Valor Ganado es una técnica que nos permite que permite controlar la ejecución de un proyecto a través de su presupuesto y de su calendario de ejecución. Compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con la estimación realizada antes del comienzo del proyecto. De este modo, se tiene una medida de cuánto trabajo se ha realizado, cuanto queda para finalizar el proyecto y, extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el proyecto, el DP puede estimar los recursos que se emplearán para finalizar el proyecto.
Con esta herramienta es posible estimar en cuanto tiempo se completaría el proyecto si se mantienen las condiciones con las que se elaboró el cronograma, o si se mantienen las condiciones que se presentaron durante el desarrollo del proyecto.

Por otro lado, el análisis de Pareto, que es una herramienta que nos permite identificar las causales de los problemas, ayuda a identificar donde es necesario focalizar los esfuerzos para corregir, e inclusive prevenir, las desviaciones sobre el alcance del proyecto.
Esta herramienta puede brindar los datos iniciales para integrar el factor de riesgo dentro de los análisis de planificación en los proyectos siguientes, dado que los resultados arrojados sobre las causales de problemas pueden ser incorporadas en las lecciones aprendidas.

Enviar comentario / 13 May 2013 por Jordi Stoute Marco
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EVM. EL GRAN ALIADO

Destacar una herramienta , dentro de todas las utilizadas en la dirección de proyectos, en la «buena» dirección de proyectos no es fácil, están los famosos «juicios de experto» y el uso de plantillas e históricos de otros proyectos, es decir aprovechar la experiencia y las lecciones aprendidas, algo tan de sentido común , que cuesta creer pocas veces se utilicen, por otro lado tenemos herramientas más «científicas» como el PDM o el GERT para secuenciar las actividades, las estimaciones paramétricas y el PERT para estimar la duración de estas actividades, los métodos de ruta crítica, cadena crítica, nivelación de recursos…para desarrollar el cronograma por no hablar de los PMIS a la hora de definir sistemas de información para la dirección de proyectos, pero si tengo que elegir una herramienta de dirección de proyectos , y quizá influido por la situación actual de crisis y falta de financiación, me quedo con el EVM, el método del valor ganado, método que me permite analizar coste ,plazos y alcance de una manera integral, es decir controlar en diferentes momentos del proyecto tres de las restricciones más importantes del mismo.

Y todo gracias a nuestro «amigo» , el EV , el valor ganado o valor del trabajo realizado, gracias al cual podemos obtener valores de las desviaciones de coste y plazo, y por ende analizar estas desviaciones y promover acciones correctivas.

La verdad es que si hemos definido bien el alcance, identificado y gestionado a los interesados, es decir puesto los cimientos para un proyecto de éxito sería una pena que lo estropeáramos con un mal control del mismo y el EVM es sin duda nuestro gran aliado para que esto no ocurra.