Trabajar más no significa aumentar la Productividad

Me gustaría compartir algunos datos oficiales de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), cuya misión es la de promover políticas que mejoren el bienestar económico y social de las personas alrededor del mundo.

Según sus estadísticas, en España trabajamos de media 1.624 horas al año y por comparar con otros países, en Alemania 1.419 y en Grecia 2.109 horas.

No hay que explicar que la productividad de Alemania es superior a la española y a la griega (datos del GCI, del Foro Económico Mundial), por lo que nos lleva a que en España tenemos un problema de productividad. Las horas que estamos en trabajo no somos tan eficientes como en otros países. Según la estadística adecuada, el PIB por hora trabajada. En Alemania está en 54 dólares, en España estamos en 47 y en Grecia en 33. Está claro por tanto que no por trabajar más horas vamos a producir más.

Trabajar más horas puede venir provocado en mi opinión por deficiencias en la forma de llevar a cabo nuestras actividades, es decir, tareas complicadas de llevar a cabo por falta de análisis, falta en la estandarización de las formas de trabajo, no asegurar la calidad de los flujos de información, duplicidades o pasos innecesarios, etc.


1 comentario / 03 abr 2012 por Emilio-Álvaro Gómez García
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Necesidad de gestionar Proyectos y su Certificación PMP

Necesidad de gestionar Proyectos
En la actualidad hay muchos negocios, y cada vez son más numerosos, cuyos productos o servicios son únicos y singulares, con unas especificaciones particulares de calidad y funcionalidad, con un plazo y un precio diferente para cada pedido o encargo de los clientes, ya que éstos son cada vez más individualizados en sus necesidades y expectativas. Es el caso de las empresas constructoras, instaladoras, ingenierías, consultoras, industrias navales y aeronáuticas, productoras de cine y televisión, etc.
Para realizar productos o servicios singulares, no valen los procesos estandarizados con operaciones repetitivas, con tiempos y métodos de trabajo definidos a priori, y con recursos fijos asignados para realizarlas. En cada caso se necesita estudiar un proceso particular, definiendo las actividades, su secuencia de realización, los recursos necesarios, los tiempos y plazos requeridos, y los costes totales del proceso. Este tipo de proceso son los proyectos que tienen características propias y parámetros de gestión específicos.
Además de las empresas cuyos productos o servicios se realizan por proyectos, los retos competitivos del siglo XXI plantean a todas las empresas la necesidad de realizar cambios en sus modelos y sistemas de gestión, abordando continuos programas de innovación en sus productos, procesos, estructuras y sistemas de información.
De forma personal, y como director de una empresa de consultoría, cada vez soy más consciente que el éxito del presente de las empresas depende en gran parte de una buena gestión de los procesos operativos, mientras que el éxito del futuro dependerá de la eficacia en la gestión de los proyectos de innovación y cambio que emprendan para adaptarse a los nuevos retos competitivos.
Soy consciente por tanto de la importancia que tiene en los resultados de la empresa el sistema de gestión de los proyectos de consultoría que realiza para sus clientes, y conozco el potencial de mejora que tiene el sistema actual de gestión de proyectos en los aspectos de planificación y control de las tareas, de los recursos y de los resultados que se consiguen con los mismos.

La Certificación PMP
El PMI® (Project Management Institute) es la organización líder a nivel mundial en el desarrollo de estándares para la gestión de proyectos. El fin último perseguido por el PMI es formular estándares profesionales en la gestión de proyectos, mediante la utilización de un mismo vocabulario y unos procedimientos estándar sea cual sea el país donde se trabaje y el sector industrial al que se dedique.
En este ámbito, el Certificado PMP® (Project Manager Professional) es el certificado de mayor reconocimiento internacional para la gestión de proyectos en todos los sectores industriales.
La obtención de este certificado aporta un enorme valor, tanto para los profesionales que obtienen la certificación, como para las empresas que los contratan. De hecho, para las empresas empieza a ser un requisito de obligado cumplimiento contar entre su plantilla con un determinado número de líderes de proyecto en posesión del certificado PMP. Numerosos organismos públicos y cada vez más empresas privadas exigen, para poder licitar en sus concursos, que el director del Proyecto posea esta certificación.
Por otro lado, para el profesional que accede a este título, supone una mejora en su calificación y le aporta un signo de distinción que redunda en mejores oportunidades de empleo y condiciones económicas en el desarrollo de su actividad laboral.


Enviar comentario / 15 mar 2012 por Emilio-Álvaro Gómez García
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Optimización de Procesos en Organismos Públicos

En general, las empresas y Organismos que se han desarrollado bien en los últimos tiempos, se encuentran ahora sin saber cómo afrontar una situación con un crecimiento muy reducido. En un entorno como éste, en que los recursos económicos escasean, hay que analizar las Operaciones para detectar los puntos débiles y realizar los planes de acción para evitarlos.
Las Operaciones comprenden todas las actividades de la empresa necesarias para la prestación del servicio (o producto) en la cantidad, momento y lugar que el cliente desea, y de la manera más eficiente posible. En concreto, en este ámbito de Operaciones y cadena de suministro, hay que aprovechar esa oportunidad para mejorar hacia procesos más delgados; esto no significa una reducción drástica de gastos, sino una manera más inteligente e innovadora de hacer el trabajo y de coordinar las acciones de todos nuestros recursos.
Casi todas las organizaciones se encuentran en la permanente búsqueda de soluciones absolutamente centradas en el cliente, o en el caso de la administración pública, en los servicios al ciudadano. Por tanto, todas las organizaciones tanto públicas como privadas deben mejorar y ser más eficientes, pero no es suficiente únicamente con soluciones tecnológicas o mejoras parciales, sino que hay que buscar y conseguir eficiencias operacionales más profundas y duraderas, y la única manera de alcanzarlos es gestionando los procesos operativos.
En este contexto, todos coincidimos en la necesidad imperiosa de poner en marcha de forma urgente medidas que eviten el despilfarro y el pozo sin fondo en que se han convertido algunas de nuestras instituciones públicas. Nuestros gobernantes tienen la obligación de obtener un sector público lo más eficiente posible. Deben plantearse cuestiones como: ¿Cuál es la misión de esta institución? ¿Es dicha misión coherente con las políticas que pretendemos desplegar? ¿Hay otras instituciones similares a ésta o que tengan la misma misión? Las respuestas acertadas a estas y otras preguntas llevarán (en eso confiamos) a configurar el nuevo mapa del sector público. Hecho esto, aún quedará por delante un buen “trabajo de albañilería”.
Muchas instituciones requerirán un estudio específico, con propuestas de acciones concretas que pasen por simplificar tareas, estandarizar las formas de trabajo, asegurar la calidad de los flujos de información, eliminar duplicidades o pasos innecesarios, incluso habrá que estudiar la necesidad de fusiones o desaparición de algunas de ellas.
Acciones concretas serán del tipo de acelerar los servicios públicos, en relación con la agilidad en la gestión y la resolución de procedimientos o bien todas las actividades de tramitación y consulta de expedientes, certificados u otros documentos. Todo ello potenciará un aumento de la productividad través de una mejora de procesos orientados a una reducción de la burocracia.


2 comentarios / 22 feb 2012 por Emilio-Álvaro Gómez García
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Cómo mejorar la competitividad global de la industria europea

Según los datos de publicados por la Comisión Europea en su comuniación «Política industrial: reforzar la competitividad», los ámbitos clave en los que podría reforzarse la competitividad de la economía de la UE con vistas a progresar de manera significativa para alcanzar los objetivos de Europa 2020 son:

1) Facilitar los cambios estructurales en la economía, para avanzar hacia sectores más innovadores y basados en el conocimiento, con mayor crecimiento de la productividad y que han sufrido menos de la competencia mundial (como las industrias ecológicas o los equipos eléctricos y ópticos);

2) Fomentar la innovación en la industria, en particular, poniendo en común los escasos recursos, reduciendo la fragmentación de los sistemas de ayuda a la innovación, facilitando la introducción de soluciones innovadoras en el mercado y mejorando la focalización de los proyectos de investigación. Por ejemplo, se considera que los mercados de las tecnologías facilitadoras esenciales (como nanotecnologías, materiales avanzados o biotecnología industrial) crecerán hasta un 50 % de aquí a 2015, lo que generará miles de nuevos puestos de trabajo de mucho valor añadido.

3) Promover la sostenibilidad y la eficiencia en el uso de los recursos, en particular la innovación y las tecnologías más limpias, velando por que los precios de la energía sean justos y no distorsionados y prosiguiendo la mejora y la interconexión de las redes de distribución de energía;

4) Mejorar el entorno empresarial, sobre todo reduciendo la carga administrativa que pesa sobre las empresas y promoviendo la competencia entre los prestadores de servicios que utilizan las infraestructuras de banda ancha, energía y transporte;

5) Aprovechar las ventajas del mercado único, ayudando a los servicios innovadores y aplicando plenamente la legislación del mercado único, en particular la Directiva de servicios, lo que podría generar hasta 140 000 millones EUR de beneficios económicos a escala de la UE, que representan un crecimiento potencial del 1,5 % del PIB;

6) Apoyar a las pequeñas y medianas empresas (PYME), en particular, favoreciendo el acceso a la financiación, facilitando la internacionalización y el acceso a los mercados, y velando por que las administraciones públicas reduzcan los plazos de pago.

Resultados principales de los informes:


Enviar comentario / 01 dic 2011 por Emilio-Álvaro Gómez García
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Competitividad y su relación con el Mercado Laboral

Me gustaría hacer unas reflexiones acerca de la competitividad y por ende de la productividad a nivel global y su relación con la actual crisis que estamos padeciendo. Comenzaré haciendo referencia al último Informe de Competitividad Global del principal ranking de competitividad, es decir, el denominado GCI (Índice de Competitividad Global), desarrollado por el Foro Económico Mundial (World Economic Forum). Es necesario reseñar que el Foro Económico Mundial es una organización internacional independiente comprometida a mejorar el estado del mundo y es referencia a nivel mundial en sus informes periódicos en la línea de sus objetivos, y en concreto en su análisis anual de las economías mundiales.
El último Informe de Competitividad (Septiembre 2011) contiene un análisis detallado país/economía para cada una de las 142 economías existentes a nivel global, así como los principales puntos fuertes y débiles que hacen precisamente más competitivo cada país/economía.
Aunque el Informe proporciona una imagen completa del paisaje de la competitividad en países de todo el mundo a través de varios indicadores objetivos, podemos comprobar que muchos de ellos están en realidad analizando la productividad del mercado en el país, y en concreto la productividad de sus empresas, a partir de la medición de sus eficiencias o rendimientos.
Durante los últimos años se reflejaba cómo España caía, lastrada sobre todo por la ineficacia de su sistema laboral, al puesto 42 que teníamos en 2010. Sin embargo, parece que ahora recuperamos posiciones y quedamos en el puesto 36. Aún quedamos algo lejos del puesto 29 en que nos encontrábamos en el año 2009.
En el Informe, se atribuye esta recuperación española a “las considerables mejoras en varias áreas medidas por el Índice, así como el deterioro de otras economías que anteriormente superaban a España”. En la parte buena, se destaca la mejora en “Tecnologías de la Información y la Comunicación” y “la capacidad de recuperación en I+D”.
En la parte negativa, hay dos aspectos que destacan sobremanera sobre el resto, que son el “acceso a financiación” y “las restrictivas regulaciones de trabajo”. Desde mi visión de consultor de empresas, creo que este último aspecto de rigidez del mercado laboral (donde estamos en el puesto 119) es motivo de gran preocupación, sobre todo conociendo los datos de desempleo.
Analizando todos estos hechos objetivos, pienso que nos debe hacer reflexionar y aplicar medidas enfocadas en aquellos aspectos que no se están haciendo bien. España tiene estos problemas estructurales, que pienso podemos mejorar tanto la Administración como las empresas que en ella operamos. Por ello, si queremos estar en crecimiento, a pesar de dichos problemas, debemos hacer uso de unos incrementos significativos de la productividad y sin duda ayudaría gran parte de las ideas que en estos días está proponiendo la CEOE acerca de abordar reformas profundas que garanticen la flexibilidad interna de las empresas y permitan el aumento de la competitividad de nuestra economía.


2 comentarios / 22 oct 2011 por Emilio-Álvaro Gómez García
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¿Por qué hacer un master de Gestión de Cadena de Suministro?

Muchas empresas que en los últimos años han estado en un favorable entorno empresarial se encuentran ahora sin saber cómo afrontar este entorno cambiante de crecimiento más reducido. En estas circunstancias en las que hay pocas opciones para crecer vía ventas, nuestras empresas necesitan una mayor contribución de todas y cada una de las funciones que mayor impacto directo tienen en aspectos tan fundamentales para el rendimiento empresarial, como la cuenta de resultados, los niveles de servicio y, el grado de calidad con el que se desarrolla su gestión.

En esa línea, la cadena de suministro de toda empresa es la que produce el producto o servicio que se le entrega al cliente. Más del 80% de la empresa está dedicada a la operativa o gestión de la cadena de suministro y a pesar de ello muchas empresas no se preocupan de lograr aumentar su eficiencia. Por tanto, una óptima gestión en la cadena será la principal herramienta para apoyar la competitividad de la empresa, por medio de la entrega de un servicio excelente a unos costes competitivos que hagan aumentar la rentabilidad de la empresa.

Necesitamos responder entre otras cuestiones:
• ¿Qué variables dispone la dirección general para influir sobre la forma en que la cadena de suministro aporta valor a la empresa?
• ¿Cómo adaptar la gestión de operaciones o cadena de suministro con la estrategia adoptada por la empresa?
• ¿Se puede reducir costes empresariales a través de la cadena de suministro manteniendo un margen razonable y un servicio excelente?
• ¿Qué relación hay entre nuestros procesos operativos y los resultados en la empresa?
• ¿Existen metodologías de trabajo, como lean manufacturing, que ayuden a las empresas a mejorar la productividad y por tanto la rentabilidad de la empresa?

Debemos aprovechar para mejorar hacia procesos más delgados, más lean: sacar la grasa de las empresas. Esto no significa necesariamente una reducción de plantilla, congelar inversiones o reducción dramática de gastos, sino una manera más inteligente e innovadora de hacer el trabajo y de coordinar las acciones de todos nuestros recursos.

En este curso se trabajarán los principios fundamentales de gestión de cadena de suministro que nos ayudarán a desarrollar los planes de acción para gestionar de forma efectiva y al mejor coste posible los flujos, movimientos, inventarios de productos e información relativa a los mismos, desde un lugar de origen a un lugar de destino para satisfacer las necesidades del cliente.


Enviar comentario / 15 sep 2011 por Emilio-Álvaro Gómez García
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Mejora de las Operaciones en las empresas

En mi experiencia profesional, me he encontrado empresas con problemas de costes, ciclos largos de tiempo, desconocimiento de usos de recursos, déficit de calidad, etc.
En la mayoría de las empresas, estos problemas operativos vienen de la alta dirección, ya que son ellos quienes deciden cómo invertir el capital y controlar los rendimientos según su “cuadro de mando”.
Para asegurar la adecuada gestión de la empresa, la dirección debe abordar, además de las estrategias, el enfocarse en los problemas operacionales que están ocurriendo en la empresa. En muchas ocasiones, aunque se tienen en cuenta, un cambio de enfoque puede hacer mucho para mejorar la organización.
Algunos aspectos que pueden mejorar:
1. Para mejorar las operaciones, los empleados de todos los niveles deben entender las prioridades de la empresa y ser capaz de aplicarlos en su trabajo diario. Para ello sería deseable alinear los objetivos estratégicos (por ejemplo, a aumentar la introducción en un mercado determinado) en objetivos operativos (por ejemplo, aumentar la tasa de introducción de nuevos servicios). A su vez, este objetivo puede desencadenar otros objetivos para otros niveles de la organización
2. Las empresas deben centrarse en el desarrollo de sus procesos y asumir que los resultados económicos vendrán después. Para ello, la alta Dirección debe trabajar con un cuadro de mandos operacional para evaluar el rendimiento desde la perspectiva del cliente, como puede ser el porcentaje de reclamaciones (y por supuesto poner los medios para medirlas). Posteriormente, se pueden realizar Sistema de Incentivos ligados a estas medidas operacionales.
3. Centrarse en el valor del cliente y el aprendizaje organizacional. Promocionar al personal capaz de enseñar a otros y desarrollar sus habilidades. Las habilidades en gestión son desarrolladas resolviendo problemas reales en el trabajo y no estudiándolos en cursos. Por ejemplo, se debe fomentar la Comunicación y la Confianza, como aspectos claves para el buen desempeño de los trabajos. Los altos niveles aportan metodología, estrategia y las necesidades de los clientes mientras que los trabajadores de más bajo nivel aportan su conocimiento sobre como se realiza el trabajo para mejorar los procesos operacionales.
4. Ver los problemas como una oportunidad de mejora continua. En lugar de trabajar más, trabajar de forma más inteligente y buscar la raíz del problema para eliminarlo cuando aparezca y que no vuelva a suceder. Por ejemplo, se pueden detallar procedimientos para la mayoría de las actividades. Esta estandarización hace más sencillo identificar cuando un proceso no se está desarrollando como se esperaba y es susceptible de llevar a cabo una mejora.


1 comentario / 15 jun 2011 por Emilio-Álvaro Gómez García
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¿Innovar significa mejorar Productividad?

Me gustaría dar mi punto de vista sobre un tema del que se habla mucho y que está adquiriendo mucha importancia en la sociedad y en la empresa.

Los bajos índices de productividad y por tanto de competitividad de España (puesto nº 42 de las economías mundiales) reflejados en el Índice Global de Competitividad es razón más que suficiente para afirmar que esta falta de productividad es el problema fundamental de la sociedad y la economía española.

Mejorar la productividad significa encontrar mejores formas de hacer más cosas con menos de los recursos disponibles en nuestras empresas. ¿Qué recursos? , capital, mano de obra, nuestras máquinas, energía y materiales. Una forma de medir la mejora de productividad es calcular la eficiencia con la que la empresa transforma sus inputs en productos o servicios. Cuando decimos que hemos tenido un crecimiento del 10% en productividad, decimos que se obtuvo 10% más de producto a partir de los mismos recursos productivos.

Para conseguir aumentar la productividad, estamos actualmente inundados de programas que fomentan la innovación. Esto lo considero un acierto, pero si entendemos la innovación como hacer nuevas “cosas”, o al menos mejorar la forma de hacer las mismas. Sin embargo, un aspecto actual que considero equivocado es plantear que la innovación sólo es usar más y mejores tecnologías.

A corto plazo es más importante para las empresas asegurar una gestión eficaz de sus procesos, sistemas y personas, como base de partida para poder competir más eficientemente. Posteriormente, y una vez ordenados y optimizados sus procesos, podrá mejorar a través de inversiones en tecnología, pero siempre después de conocer donde están sus limitaciones, y asegurarse de sólo puedan ser superadas con esas inversiones. En nuestra experiencia en imp consultores, en muchas ocasiones hay alternativas mucho más económicas que la propia inversión en tecnología.

Y es aquí donde más fallos veo en los programas fomentados desde los organismos públicos en forma de ayudas o estímulos. Mi experiencia empresarial me dice que hay que ofrecer a las empresas con buenas ideas la oportunidad de prosperar y crecer. La baja productividad en algunas ocasiones puede ser el resultado no deseado de algunos programas de mejora, que por causa de las subvenciones y ayudas, que a veces invierten en soluciones equivocadas y que impiden la expansión de las compañías eficientes y promueven la supervivencia y el crecimiento de empresas ineficientes.

El crecimiento económico y empresarial exige empresas cada vez más productivas y para eso la innovación es esencial. Esto es conseguir mejoras que valore nuestro cliente y nos haga o vender más, con más margen o más caro. Por eso el esfuerzo debe ir en este tipo real de innovación, buscando resultados y no sólo buscando el gasto para que nuestros políticos digan la enorme cifra que nos gastamos en innovación, pero, ¿para qué sirvió?. Estoy de acuerdo que las empresas “grandes” deben recurrir en mayor medida a promover la mejora de productividad a través de la innovación tecnológica para crecer, pero, en las pequeñas empresas, que son más del 90% de nuestro tejido productivo, no es así.

La amplia proporción de empresas muy pequeñas influye en la dificultad para innovar correctamente y convertirse en empresas con un nivel medio o alto de productividad. La idea sería que invirtieran en la medida de sus posibilidades, pero de forma orientada al objetivo final de ser más productivos, y no por el hecho de “gastar” el dinero subvencionado. Al igual que las grandes empresas pueden invertir más en innovación al distribuir los costos en un volumen mayor de ingresos, se debería potenciar a las pequeñas el tener mejor acceso a los servicios de consultoría y a hacerse con el personal más capacitado. En esta línea, tengo que reconocer también que las consultoras nos hemos dejado influir por estas políticas, ya que hemos dirigido muchos de nuestro proyectos por estas ideas “innovadoras”.

Este aspecto hace que muchas empresas no mejoren su productividad, y sin embargo, considero que muchas empresas pequeñas y medianas podrían hacerlo simplemente dando la debida importancia al uso eficiente de los recursos que ya dispone, esto es, a una gestión correcta de sus operaciones. Gran parte del capital y trabajadores podrían ser mucho más productivos si se mejorara la eficiencia de los procesos en lo que participan.

En resumen, pienso que en los niveles de productividad en una economía puede influir el resultado de los programas y los incentivos de apoyo a la innovación. Estos programas, si tienen un mal enfoque pueden empeorar la productividad global de las empresas. La pregunta que cabe plantearse es: ¿cómo enfocar el apoyo público a la innovación? ¿Cuánto nos hemos gastado en los últimos 25 años y cuánto hemos mejorado?


1 comentario / 27 may 2011 por Emilio-Álvaro Gómez García
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Entrevista a Emilio Gómez en Expansión

Os adjunto la entrevista en el diario económico Expansión, esta vez en perfil de Director de Consultoría de imp consultores, que es una empresa de consultoría en Gestíón de Operaciones

Entrevista en Expansión 13-05-11


Enviar comentario / 17 may 2011 por Emilio-Álvaro Gómez García
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Soluciones de la Cadena de Suministro en el siglo XXI: Cooperación entre empresas del mismo sector

En el siglo XXI, la gestión en la cadena de suministros se está desarrollando rápidamente. A principios del siglo XXI, la gestión de la cadena de suministro aún se centraba en la colaboración entre los departamentos que trabajan de forma continuada en la cadena, es decir, entre proveedores, fabricantes y clientes. Desde principios de esta década, la colaboración se está empezando a focalizar más en la cooperación entre empresas del mismo sector, partners, clusters, etc.

La cooperación por tanto se está produciendo cuando las empresas trabajan juntas en áreas de negocio en las que, sin tener ninguna ventaja competitiva, piensan que pueden compartir gastos u otro tipo de insumos. La premisa básica de la estrategia de la cooperación se basa en aprovechar las alianzas y acuerdos de colaboración (incluso con competidores) para controlar la logística y los costes. Por ejemplo, el almacenamiento conjunto o la consolidación de carga en el transporte y almacenamiento son ejemplos donde la colaboración tiene enormes beneficios económicos. La cooperación puede en efecto dar lugar a la expansión del mercado y la formación de nuevas relaciones comerciales.

La cooperación implica formar un nuevo tipo de interdependencia estratégica entre las empresas, creando valor recíproco. Estas acciones han abierto la puerta a la cooperación a las pequeñas y las medianas empresas que carecen de los recursos que las empresas más grandes tienen. Si la competencia es un factor clave para el fomento de la innovación en las empresas, vemos por tanto que la colaboración en este sentido es también un factor importante de la cadena de suministro del siglo XXI, lo que puede impulsar la sostenibilidad de las empresas.


Enviar comentario / 11 may 2011 por Emilio-Álvaro Gómez García
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