Herramientas de Simulación para el Análisis del Riesgo. MÉTODO DE MONTE CARLO

A la hora de gestionar el riesgo de un proyecto y nos enfrentamos a situaciones sobre las que no es posible obtener una información satisfactoria, su investigación o su análisis es muy complicado para aplicar métodos tradicionales, existe la posibilidad de diseñar un proceso y una realidad mediante la simulación.

Así, los modelos de simulación pretenden representar una realidad de una manera simplificada, recogiendo las relaciones o criterios que se consideran fundamentales y, por consiguiente, determinantes de la realidad a simular.

El Método de Monte Carlo (propuesto por J.Von Neumann y S. Ulam) es un método cuantitativo para el desarrollo de análisis de riesgos; fue llamado así en referencia al Principado de Mónaco, por ser «la capital del juego de azar». Dicho método busca representar la realidad a través de un modelo de riesgo matemático, de forma que asignando valores de manera aleatoria a las variables de dicho modelo, se obtengan diferentes escenarios y resultados.

Este se basa en realizar un número lo suficientemente elevado de iteraciones (asignaciones de valores de forma aleatoria), de manera que la muestra disponible de resultados sea lo suficientemente amplia como para que se considere representativa de la realidad. Dichas iteraciones se podrán realizar haciendo uso de un motor informático.

Con los resultados obtenidos de las diferentes iteraciones realizadas se efectúa un estudio estadístico del que se sacan conclusiones relevantes respecto al riesgo del proyecto, tales como, valores medios, máximos y mínimos, desviaciones típicas, varianzas y probabilidades de ocurrencia de las diferentes variables determinadas sobre las que medir el riesgo.

El Monte Carlo, al igual que los demás modelos matemáticos de análisis de riesgo, contiene como mínimo cuatro pasos o etapas de desarrollo generales, que normalmente son secuenciales:

1. Identificación y descrición de los riesgos.
2. Evaluacion y valoracion.
3. Cálculo matemático.
4. Comparación contra variables predefinidas.

Así mismo para el desarrollo de un modelo de riesgo son necesarias cuatro etapas principales:

1. Selección de la funciones de probabilidad: triangular, uniforme, discreta, etc., según el comportamiento que siguen la variable de riesgo utilizada para el análisis. En la mayoria de las herramientas estas funciones ya vienen predefinidas.
2. Identificación de las variables sobre las que se va a medir el riesgo. Para medir el riesgo global de un proyecto empresarial se recomienda usar variables que sean representativas del valor del negocio.
3. Simulación computacional.
4. Generación de informes y obtención del perfil de riesgo. Por ejemplo: histogramas, perfil de riesgo, límite de riesgo y VAR, tornado, análisis de escenarios, etc.

 

Enviar comentario / 18 Dic 2012 por Genny María Tejeda Garabitos
mintecon /

Por que fracasan los proyectos

¿POR QUÉ FRACASAN LOS
PROYECTOS?

La permanentemente búsqueda en reducción de costos de RRHH han llevado a las empresas a generar proyectos de alta criticidad y exigencia con el fin de que los mismos aporten algún beneficio tangible a la organización que necesita aumentar ingresos y bajar costos, pero al introducir esa baja de costos, casualmente en las área que deben ejecutar dichos proyectos, se generan dos malos escenarios, o se tiene gente preparada para liderar dichos proyectos pero sobrecargada de trabajo lo cual implica no poder ejecutarlos como se debe y por lo tanto se ingresa en el 80% o se recambia personal con menor costo y menor experiencia para la función, lo cual produce el mismo resultado.
En un aspecto más conceptual, la dirección o liderazgo de proyectos, no ha tenido la categorización de una especialidad en sí misma, lo cual implica que se improvisa muchísimo. Este escenario, nos lleva a replantarnos la forma de cómo se ejecutan los proyectos. Se necesitan más líderes, para conseguir concretar los proyectos de cambio en las organizaciones de manera tal de aumentar la productividad de las mismas.

Hacia fines del 2001 he realizado un estudio con unos 50 responsables de proyectos, para analizar las causas que alimentan los fracasos según los parámetros definidos. Este estudio que se nutrió de experiencias personales – más allá de los números -, me permitió detectar diversos factores que entorpecen el camino de un proyecto y que se analizan en el libro recientemente editado «Liderando Proyectos», a continuación los analizaremos.
Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos:
* 21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico

* 31 % No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo

*48 % Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente

Con relación al item de cambios en los objetivos, el mismo es responsabilidad de las máximas autoridades de la organización. El análisis lo
he centrado en los otros dos factores que son responsabilidad de quien dirige un proyecto.

Con respecto a la profesionalidad para diseñar y ejecutar un proyecto, el factor crítico es la utilización de metodologías. En muchas organizaciones pequeñas y medianas el factor brilla por su ausencia, y en muchas organizaciones grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son pocos los casos en los cuales – en general por falta de tiempo – la metodología termina siendo utilizada como una máscara formal para el cumplimiento de normas y etapas y no como lo que verdaderamente es, el eje del proyecto tomando el contenido de la metodología y no solo la forma.

Desde ya que tanto la falta o la mala utilización de metodologías, se resuelve con vocación de parte de los directivos de la organización en profesionalizar sus cuadros y que esto no sea solo una expresión de deseo sino que vaya acompañada por acciones concretas que exceden una capacitación, puesto que deben luego darle el tiempo para su ejecución y cumplir con las exigencias que la propia metodología en pos de resultados, requiere. Uno de los puntos en los cuales es muy débil la utilización de metodologías, es en el diseño de la estructura de un proyecto y en la estimación de esfuerzos y tiempos. A tal efecto lo que propongo en el texto es una estructura jerárquica basada en el concepto de costo por actividad, lo cual permite construir el proyecto conceptualmente de arriba hacia abajo y costearlo definiendo esfuerzos de abajo hacia arriba. Esto permite disponer de una herramienta de tablero de control que no solo mide el avance permanente del proyecto sino que permite evaluar impactos en los cambios que se produzcan.

En relación al otro punto referido a la estimación de esfuerzos y tiempos, es fundamental que se profundice el trabajo de métricas. Esto implica, disponer de métodos probados en cada organización que permitan medir el tamaño del proyecto y disponer de estándares propios sobre los esfuerzos necesarios por unidad de tamaño. Esta temática es muy clara en algunas especialidades tales como la construcción, donde el tamaño de una casa se mide en metros cuadrados cubiertos, a partir de los cuales existen tablas donde para un estándar de calidad determinado se establece el costo de construcción, tiempos y esfuerzos asociados.

Sin lugar a dudas debemos llegar a esto en los proyectos de T.I. Para lograrlo los proyectos deben nacer con una estructura homogénea, se debe medir en forma estandarizada tamaños de los productos a desarrollar, a partir de lo cual se podrán realizar estimaciones coherentes basadas en indicadores de productividad. Una de las claves es disponer, o comenzar a construir, una base de conocimiento de la organización, que se alimentará con las experiencias de proyectos que se vayan desarrollando.

En relación al último punto de la encuesta que se refiere a problemas humanos, es crítico, y así lo expresan los números. Es mi convicción que las metodologías formales son de fundamental importancia, para la tarea de los líderes de proyectos, pero no resultan suficientes para lograr el éxito en el cumplimiento del objetivo previsto. Existen muchos otros factores informales, subjetivos, de interrelación entre las personas, como ser la habilidad para detectar conflictos ocultos, que son tan importantes como los métodos y documentos que utiliza el líder para llevar adelante su tarea. Estas relaciones están regladas por sensaciones, intuiciones, percepciones, sentimientos y aceptación de intereses personales no manifiestos.

Esto se debe, a que indefectiblemente y a pesar de que se cuente con los mejores recursos técnicos, es inevitable que los proyectos sean pergeñados, ejecutados y controlados por seres humanos y esta característica será la que le dé «vida» al proyecto, puesto que éste, en mayor o menor medida estará minado de la fusión de las distintas cargas históricas tanto del problema a resolver como de las personas que lo ejecutan. Esta «vida» y la forma de desarrollarla y moldearla de sus integrantes es generalmente uno de los factores fundamentales para el éxito de un proyecto, será la ardua tarea de hacer que todos sus componentes funcionen al unísono, sin lugar a dudas una de las más importantes ocupaciones del Líder de Proyecto.

Proyectos de reingeniería de procesos, informatización, modernización tecnológica, mejoramiento de calidad, etc. están a la orden del día, pero con un nivel de exigencia muy especial que se traduce en «resultados lo más pronto posible». Esto sitúa al líder del proyecto en una posición muy compleja. Deberá negociar y balancear las presiones de las autoridades que le asignaron el proyecto con las presiones de su equipo de trabajo que no puede acortar los tiempos que la realidad les impone.

Las variables que he detectado, como factores problemáticos más allá de las metodologías, fundamentalmente se resumen en incapacidades – o capacidades no muy desarrolladas – para el tratamiento interpersonal desde un punto de vista emocionalmente maduro. Es muy posible que estos factores tengan mayor peso en los fracasos, en culturas latinas como la nuestra, donde las posiciones personales tienen un rol trascendente en la fluidez de las comunicaciones y el día a día de la ejecución del proyecto. Estas capacidades necesarias se resumen en los siguientes tópicos:

• Visión y estrategia
• Negociación
• Equipos de trabajo
• Manejo de resistencias
• Comunicación y marketing
• Control de ejecución
• Cambios dinámicos

Diversas encuestas y opiniones especializadas coinciden en que el desarrollo de capacidades de gestión y liderazgo, son fundamentales para el logro de objetivos. En este artículo hemos esbozado los principales problemas y sus posibles caminos hacia la resolución, que tienen los proyectos, los cuales son un factor crítico en el desarrollo de las organizaciones, más aún hoy en día donde hacen falta resultados y no alcanza una buena y justificada explicación del fracaso.

Enviar comentario / 17 Dic 2012 por Santiago Augusto Fermin Dominguez
mintecon /

Árbol de Decisión, una herramienta muy útil en Gestión de Proyecto

Los árboles de decisión son una herramienta muy útil en gestión de proyecto ya que proveen un método efectivo para la toma de decisiones debido a que:

– Claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.
– Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.
– Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda.
– Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información existente y de las mejores suposiciones.

CÓMO DIBUJAR UN ÁRBOL DE DECISIONES
Para comenzar a dibujar un árbol de decisión debemos escribir cuál es la decisión que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una página grande de papel.
Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible solución, y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe mantener las líneas lo más apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema.
Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los círculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisión o el causante arriba de los cuadros o círculos. Si se completa la solución al final de la línea, se puede dejar en blanco.
Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar líneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los círculos se deben dibujar líneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequeña inscripción sobre las líneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisión original.

Un ejemplo de árbol de decisión se puede ver en la siguiente figura:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en árbol. Controlamos cada cuadro y círculo para ver si hay alguna solución o consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos será necesario dibujar nuevamente todo el árbol si partes de él se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras decisiones.

EVALUAR LOS ÁRBOLES
Ahora ya estamos en condición de evaluar un árbol de decisiones. Aquí es cuando podemos analizar cuál opción tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado – cuánto creemos que podría ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren.
Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos de incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberían sumar 1. Si tenemos algún tipo de información basada en eventos del pasado, quizás estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones más rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor suposición.

CUÁL ES EL RESULTADO
Realizando este análisis podemos ver que la mejor opción es el desarrollo de un nuevo producto. Es mucho más valiosos para nosotros que tomemos suficiente tiempo para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rápidamente al mercado. Es preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos costará menos.

Saludos
Rosalba Duvergé

Enviar comentario / 17 Dic 2012 por Rosalba Angelina Duverge Perez
mintecon /

Dirección de proyectos: técnicas y/o herramientas útiles

La dirección de proyectos es una disciplina de gestión que consiste en lograr los objetivos planteados previamente dentro de un tiempo y costes establecidos, tratando de no salirse del presupuesto y que valla acorde con las especificaciones pautadas. Esto a veces no se puede cumplir al pie de la letra porque la planificación no ha sido idónea, y como consecuencia de eso no se pusieron en práctica técnicas y herramientas útiles que ayudaran a completar de manera exitosa el proyecto. Los proyectos se están volviendo cada vez más complejos, y por eso es necesario implementar diversas herramientas que nos ayuden a dar con la solución y la buena gestión de diferentes aspectos del proyecto en todos los momentos del ciclo de vida del mismo.

Esas herramientas son muchas, pero hay algunas que son más útiles que otras y por ende nos permiten obtener resultados más factibles para gestionar de manera eficiente todo el proyecto. Estudiando el tema de gestión de proyectos he podido identificar algunas, las cuales mencionaré a continuación:

 

Diagrama de Gantt:

El diagrama de Gantt es una utilidad o herramienta que se encarga de mostrar en una línea de tiempo las diferentes actividades que se han identificado en el proyecto. Yo no lo he usado en muchas ocasiones, pero en varios proyectos que he estado relacionado de alguna u otra manera he visto que lo utilizan para graficar el tiempo que tiene asignada cada actividad durante el ciclo de vida del proyecto. Se debe tener en cuenta que esta herramienta no muestra las relaciones existentes entre las diferentes actividades.

 

Análisis FODA:

Por medio del análisis FODA se identifican cuáles son las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que rondan el proyecto en cuestión. A partir de los resultados obtenidos se puede hacer un diagnóstico que nos permita tomar decisiones acertadas que vallan alienadas con los objetivos y las políticas del proyecto. Este tipo de análisis si lo he usado mucho, y puedo destacar lo útil que es para apoyar el proceso de toma de decisiones.

 

Brainstormig

Esta técnica consiste básicamente en que varios participantes expongan sus ideas para de ahí sacar las que resulten ser las ideas más brillantes. En este proceso reina la espontaneidad. Recuerdo que utilicé con mucha frecuencia esta técnica cuando estaba haciendo el proyecto final de mi carrera con mis dos compañeros de proyecto de entonces. Como resultado de este proceso se pueden obtener formas muy interesantes para resolver diferentes cosas en los proyectos.

 

Software para la gestión de proyectos

Además de las herramientas que mencioné anteriormente también se pueden utilizar distintos productos de software que están completamente destinados a gestionar proyectos. Estos productos casi siempre utilizan alguna o varias de las herramientas listadas más arriba, pero además incluyen herramientas nativas que son muy útiles y eficientes para su aplicación a los proyectos. Tienen la ventaja de que hacen las cosas de forma automática, lo que permite más precisión y rapidez en la elaboración de los diferentes elementos respectivos al proyecto que se desee gestionar.

 

Pablo Melvin Trinidad

Enviar comentario / 17 Dic 2012 por Pablo Melvin Trinidad
mintecon /

Administracion de Recusos en la Gestion de Proyectos.

El éxito o fracaso de un proyecto esta medido en función del logro de sus objetivos y posteriormente por la administración de los recursos asignados al mismo. Cuando hablamos de recursos, nos referimos a los requerimientos necesarios para lograr la realización de un proyecto: a) tiempo, b) personas, c) dinero y d) equipo, instalaciones o instrumentos.

En muchas organizaciones la asignación de recursos responde a una sola variable: “Disponibilidad”. No obstante, el establecimiento de un plan adecuado permite asegurar que todos los recursos necesarios para el establecimiento del coste del proyecto estén debidamente asignados.

Se precisa aplicar tres procesos para la gestión de los recursos a asignar al proyecto. Estos procesos se presentan someramente a continuación:

1. Planificación de Recursos. Identificación del tipo de recursos materiales requeridos, la cantidad precisa y el período de necesidad en el proyecto.

Comprende la identificación de los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta las tecnologías disponibles, la utilización de recursos internos corporativos y de recursos existentes en el mercado, etc., así como las restricciones existentes para el uso de tales recursos (por ejemplo, disponibilidad, seguridad, consideraciones ambientales y culturales, acuerdos, internacionales, acuerdos de trabajo, regulaciones gubernamentales, inversiones necesarias, impacto en el medio ambiente, etc.).

2. Asignación de Recursos. Obtención de los recursos materiales, su asignación al proyecto y su retirada durante la desactivación del proyecto. Los procesos de gestión relativos a los recursos son subsidiarios de los procedimientos de planificación y costes, con los cuáles se hayan integrado. La adquisición de recursos externos -si fuera precisa- se efectuará de acuerdo con los procesos de gestión de adquisiciones del proyecto.

La asignación a cada tipo de recursos, es parte de la gestión del proyecto, focalizada por la planificación estratégica. Partiendo del análisis de qué recursos se tienen, definir cuáles faltan y establecer el plan de acción para conseguir los que faltan. Es entonces ahí, donde el concepto de administración estratégica entra en juego.

Al principio puede ser genérica (por ejemplo, cantidad de ingenieros senior), pero a medida que avanza el proyecto debe ser más específica (por ejemplo, disponibilidad de cierto especialista, asignación de nombres propios a los recursos, actividades reservadas a personal con experiencia previa en el proyecto, etc.). Identificación de recursos de plena disposición y compartidos (con qué otras actividades o proyectos y características de los mismos). Se tendrán en cuenta las capacidades corporativas existentes en los Centros de Servicio de la organización (por ejemplo, tratamiento de textos, traducción, reproducción, servicios informáticos, servicios administrativos, etc.).

3. Control de Recursos. Comprobación del uso apropiado de los recursos materiales.

Las desviaciones respecto al plan de recursos deben ser identificadas y analizadas, para proponer las acciones subsiguientes necesarias. Las decisiones y acciones deben ser tomadas sólo tras tener en cuenta las implicaciones sobre otros procesos y objetivos del proyecto. El control adecuado permitirá:

Que el proyecto coincida o se acerque a los estimados con precisión;
• Consistencia con los objetivos técnicos y de plazo de ejecución del proyecto, y
• Consideración de un presupuesto de coste razonable en función de los logros del proyecto.

Enviar comentario / 17 Dic 2012 por Yojanny Reyes de la Rosa
mintecon /

Blog_Gestion de Proyectos

Gestión de Proyectos, métodos y herramientas

La gestión de proyectos también conocida como gerencia o administración de proyectos es la disciplina que guía e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de límites de tiempo, y costo definidos: sin estrés y con buen clima interpersonal. Todo lo cual requiere liderar los talentos, evaluar y regular continuamente las acciones necesarias y suficientes.

Métodos en gestión de proyectos

Diagrama de Gantt

La herramienta básica que se utiliza para realizar la planificación del trabajo de un proyecto es el diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas así como las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-fin, comienzo-comienzo).

PERT

La técnica de revisión y evaluación de programas o PERT es básicamente un método para describir, enlazar y analizar todas y cada una de las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea en función de talentos y recursos, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total en función de los talentos y recursos.

Cadena crítica

La gestión de proyectos por cadena crítica (CCPM) es un método que se enfoca en los recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso de los recursos nivelado, pero les pide más flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser capaces de cambiar rápidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el proyecto entero.

Herramientas  de gestión de proyectos

 Existen muchas herramientas  que están disponibles para la gestión de los proyectos. Encontré unas cuantas incluso que aparecen gratis para el uso .Las herramientas de gestión de los proyectos abarcan diferentes tipos de software tales como la calendarización y control de timmings, la asignación de recursos, trabajo en grupo,  etc.

Para darnos una idea de plataformas de calidad de Project management, LinuxLinks.com ha compilado una lista de 9 herramientas de software de dirección de proyectos gratuitas para sistemas operativos Linux. Espero que esta recopilación sea útil para todos aquellos que queráis organizar vuestros nuevos proyectos o que estéis realizando cursos de formacion.

Aplicaciones de Project Management

1. Taskjuggler – Poderosa y moderna aplicación open source de gestión de proyectos.
2. GanttProject – Programa gráfico Java para editar diagramas de Gantt
3. Planner –  GNOME project management tool
4. OpenProj – Sustituto de escritorio para  Microsoft Project
5. Koffice KPlato – Ayuda a planear y programar proyectos

Web-based Project Management Apps

1. OpenGoo – Focalizada en productividad, colaboración, comunicación y gestión.
2. eGroupWare – Groupware suite con project management
3. dotProject – Herramienta Multi usuario y multilenguaje para la gestión de proyectos
4. Redmine – Aplicación muy flexible escrita mediante el famos framewordk Ruby on Rails.

Osea, hay mucho que buscar y aprender..!!!

Enviar comentario / 17 Dic 2012 por Perla Maciel Brito Alcántara
mintecon /

www.eoi.es/blogs/mintecon/2012/12/17/gestion_de_proyecto

Hola este es mi enlace
saludos a todos

2 comentarios / 17 Dic 2012 por Denis Altagracia Solano Cueva
mintecon /

Herramienta para Gestión y Planificación de Proyectos

A la hora de planificar y gestionar un proyecto se requiere de herramientas útiles y sólidas para poder conducirlo correctamente de principio a fin. Algunas aplicaciones para el diseño de Diagramas de Gantt o el propio Microsoft Project son bastante utilizadas para esta crucial tarea, pero la aplicación de código abierto TaskJuggler es una opción muy completa y merece ser comentada.

TaskJuggler es open source y bajo licencia GPL, ha sido diseñada principalmente para sistemas GNU/Linux y Unix,aunque se han desarrollado también ports para Windows (como WinTaskJuggler) y Mac Os X. La aplicación brinda ayuda en todo el alcance que tenga el proyecto, desde la asignación de recursos, costos, planificación de ingresos, gestión de riesgos, reportes, etc.

TaskJuggler cuenta con todas las características estándar de la mayoría de herramientas de gestión de proyectos: líneas de tiempo, diagramas de gantt, planificación de recursos y listas de tareas, pero también incluye funciones especiales que facilitan el análisis del proyecto o el seguimiento del mismo.

Con TaskJuggler podemos gestionar tareas, recursos y costos en un solo lugar; podemos también asignar niveles para cada recurso, establecer criterios para solucionar conflictos en el proyecto e incluso elaborar filtros. Para empezar con un nuevo proyecto se puede utilizar algunas de las plantillas incorporadas y también se pueden guardar y personalizar las propias.

Hay muchas más características por mencionar, a continuación algunas características y aspectos que destacan

• Administración de tareas, recursos y costos en un solo paquete.
• Nivelación automática de recursos, resolución de conflicto entre tareas y filtrado de las mismas.
• Vistas flexibles y reportes donde se puede encontrar la información necesaria para el análisis de la planeación.
• Plantillas de proyectos y la capacidad de realizar las propias.
• Interfaz gráfica amigable para la edición del fuente del proyecto
• Reportes de estatus y seguimiento del proyecto.
• Número de escenarios ilimitados para el mismo proyecto permitiendo un análisis desde diversos puntos de vista.
• Capacidad para exportar los reporte en archivos separados por comas.
• Manejo flexible de horas de trabajo y vacaciones.
• Administración y cambio de costos durante el proyecto.
• Soporte para MACROS

Sobre Taskjuggler se puede hallar bastante información en la red, la mayoría destaca su versatilidad pero también hace hincapié en la pronunciada curva de aprendizaje que requiere comparado con otras alternativas (aunque los desarrolladores han comentado que se requieren solo 3 horas para conocer a fondo esta herramienta).

 

 

 

 

Enviar comentario / 17 Dic 2012 por Raquel Eunice Cruz Perdomo
mintecon /

Técnicas o Herramientas más útil en Dirección de Proyectos

En la actualidad las técnicas o herramientas de dirección de proyectos que podrían aplicar las empresas son variadas e «infinitas», pero entiendo que antes de una empresa proceder a aplicar o gestionar cualquiera de las herramientas que integran la dirección de proyectos, deben de tener claro cuál es el alcance del proyecto y realizar estudios de cuáles son los beneficios y/o desventajas que se obtendrían al aplicar las herramientas o técnicas de dirección de proyectos que esta desea iniciar. Esto así porque muchas empresa solo se centra en la que le resulta más «fácil», más no es la que le conviene por la complejidad y/o naturaleza del proyecto y no saben luego como gestionar o administras los diferentes factores que interactúan para que un proyecto tenga éxito.

A mi entender las Técnicas o Herramientas más útiles en la Dirección de Proyectos pueden ser la siguientes:

• Microsoft Project: Es el que utilizo en mi día a día, y no es más que un software que nos permite administrar proyectos a través de desarrollar planes, asignación de recursos a tareas especificas, dar un continuo seguimientos al progreso de cada actividad, analizar carga de trabajo, determinar los predecesores, los baselines más importantes, nos permite visualizar la ruta critica de los proyectos.

Este software tan útil nos permite visualizar un diagrama de Gantt, el cual cumple con el famoso principio de Pareto de «80-20», es decir que el 20% de las actividades realizadas impactan el resultado en un 80%.

• Método PERT/CPM: Esta herramienta, que no es más que una metodología de análisis de red que determina cual es el grado de flexibilidad de los proyectos, de acuerdo a la holgura con que cuenta el proyecto que se está planificando en cuestión, así mismo nos permite decir o determinar la duración mínima en base al cálculo de la ruta critica, demostrando los tiempos entre actividades, facilitando la asignación de recursos y determinando el presupuesto.

• Análisis DAFO, que no es más que determinar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de los proyectos que se desean emprender. Este tipo de análisis es muy importante pues nos permite examinar y estudiar el entorno externo e interno de la empresa o proyecto a emprender, mostrándonos mejor una perspectiva mayor de los factores estudiados y que deben ser tomados en consideración.

Estas herramientas a mi juicio son las más útiles y las que he visto que se utilizan con mayor frecuencia a la hora de iniciar un proyecto, y son las que más aplico a nivel personal. No con esto estoy diciendo que las demás herramientas con las que cuenta la dirección de proyectos no sean importantes o no se puedan implementar al momento de iniciar un proyecto. Entiendo que la herramienta que se utilice vaya acorde con lo que se quiere alcanzar de acuerdo al proyecto y le muestre a las personas que la utilicen todas las vistas o «perspectivas» posibles del proyecto.

Catherine Pascual

 

Enviar comentario / 17 Dic 2012 por Catherine Gissel Pascual Taveras
mintecon /

Un Proyecto Exitoso en el Poder Judicial Dominicano.

El Nuevo Modelo de Gestión del Despacho Judicial Penal (MGDJP).

 

El despacho Judicial ha sido concebido en el Manual de Gestión de la Jurisdicción Penal, de Claudio Aníbal Medrano Mejía (2006), como el órgano definido y regulado por el Código Procesal Penal y los reglamentos, que tiene la misión de asistir y apoyar al juez, tribunal o corte y despachar eficientemente los asuntos administrativos y de organización del órgano jurisdiccional al que pertenece.

La gestión administrativa es la razón del ser del despacho judicial. Las funciones de carácter administrativo en el tribunal están a cargo del Despacho judicial dirigido, como se ha dicho antes, por un secretario  e integrado además por todo el personal auxiliar que fuere menester (art. 77 del CPP).

Este puede definirse como un conjunto de principios, normas y procedimientos de actuación del proceso penal, estructurado al amparo del Código Procesal Penal y de la Legislación Complementaria, con el propósito de asumir la administración de justicia como un servicio público, orientado al usuario y destinado a garantizar su eficiencia en todos los órganos de la jurisdicción penal, mediante el desarrollo de prácticas estandarizadas y, de la optimización de los recursos con los que puede contar el poder judicial para llevar a cabo su misión en la justicia penal.

El modelo de gestión comprende el modelo organizacional, como uno sus componentes, de modo que los elementos infraestructurales y los recursos humanos y materiales disponibles, forman parte fundamental del modo de gestión de los tribunales.[1]

El modelo de gestión persigue entre otras cosas:

• La estandarización de procesos.
• Eficientización de los procesos y por lo tanto disminución de la mora judicial y el costo operativo.
• Estructura organizacional especializada, flexible y dinámica.
• Sistematización de los procesos administrativos de los tribunales.

Desde un enfoque sistémico, podemos ver el modelo de gestión como un “cuerpo físico” sostenido por un subconjunto de partes: una columna vertebral que es el código procesal penal con todas las normativas regulatorias y los acuerdos interinstitucionales, apoyados para su correcta aplicación de otras “extremidades” como son los componentes de infraestructura, procedimientos, tecnología, capacitación, y el recurso humano.

Enviar comentario / 17 Dic 2012 por Kemuel Micael Francisco Mateo
mintecon /