Nueva economía: Economía digital 1/3. Los 7 principios de la nueva economía

Brian Arthur, inventó el término, pero Kevin Kelly lo popularizó a través de la revista Wined. Trataron de definir un proceso de evolución económica ante un nuevo siglo que a todo el mundo asustaba y que esperaba enterrar para siempre la palabra depresión.

En la década de los 90 se acuñó el término de Nueva Economía para definir una realidad que hasta entonces era desconocida. Esa Nueva Economía venía determinada por 7 parámetros muy diversos. En primer lugar la consideración de todos los mercados internacionales como un único espacio aunque de variado contenido. A este criterio se le denominó ‘Globalización’. En segundo lugar se advirtió que el mercado estaba compuesto por productores y demandantes que nada tenían que ver entre sí, pero que todos eran capaces de aportar valor. A este fenómeno se le conoció como ‘Diversidad’.

En tercer lugar se obtuvo una exhaustiva información, tanto de los espacios económicos, como de las tendencias de la demanda, como de las empresas y sus productos pero sobre todo de las personas y éstas parecían definirse por su talento. El talento, la información y conceptos como tendencias, indiferencia ante los ciclos económicos o innovación se convirtieron en los valores esenciales de la sociedad económica de fin de siglo. A este tercer factor se le denomina ‘La era del conocimiento’.

En cuarto lugar la nueva consideración del tiempo tuvo una importancia extraordinaria. Parecía que había desaparecido una de las mayores dificultades de otros procesos económicos anteriores y que ahora el tiempo era uno. Esta situación, única en la historia, se popularizó con la expresión de ‘Tiempo real’. El quinto pilar de la nueva economía se centró sobre el sistema productivo de tal manera que las actividades y los sectores económicos tuvieron que dar un giro a la forma de configurar sus negocios generando mayor valor en sus productos, fuera por la personalización de los mismos, por la triple relación calidad-precio-producto, o fuera por la aparición de productos nuevos capaces de comunicarse de manera vertiginosa. El estado del bienestar había cambiado radicalmente. A este parámetro se le denominó ‘Gestión del cambio’.

En sexto lugar, pero quizá el más importante corresponde a la tecnología. Único, exclusivo, alucinante y a veces milagroso. La tecnología metió en todos los hogares del mundo una visión de la vida, una visión mucho más amplia y rica, interactiva, universal, casi infinita. La tecnología cambió las leyes económicas y cambió el mundo. Pero sobre todo, en el escenario económico, cambió la empresa y la manera de hacer, de pensar, de planificar y de sobrevivir en las organizaciones. Nació la ‘Era de la tecnología’. Un nuevo mundo.

Finalmente el séptimo pilar de la nueva economía consistía en poner todo lo anterior al alcance de seis mil millones de personas. Una manera a través de la cual se diera la oportunidad de comunicarse y llegar a seis mil millones de personas. Para las empresas fue la gran oportunidad de considerar al mundo por cliente. Algo jamás visto o pensado en la historia de la humanidad. A este último factor se le denominó ‘Red’.

Solo había que superar una tendencia o un obstáculo: pensar que todo iba a seguir siendo igual.

Enviar comentario / 23 Dic 2015 por Fernando Bayón
ecodigital /

Gerentes de “seguro a todo riesgo”

La capacidad de tomar decisiones ha sido y es un elemento característico de los profesionales que ocupan los puestos directivos de las organizaciones. Es bien sabido que esta capacidad debe venir acompañada de un porcentaje de riesgo. El riesgo se concreta en el acierto o error de la decisión tomada.

Los directivos más adaptadores son capaces de correr riesgos de manera más frecuente y fácil que aquellos que son asimiladores o convergentes. En realidad viven el riesgo y lo soportan con menor presión o mayor optimismo. En consecuencia, aciertan y se equivocan más. La paradoja se produce cuando el mayor índice de error se produce en y con las personas que más veces deciden. Y es normal. Frente al dicho: “Era un directivo tan bueno, tan bueno que nunca se equivocó” está la realidad de ese directivo que dice otra cosa: “Era un directivo tan malo, tan malo que nunca tomó una decisión”. Sólo las personas que toman decisiones se equivocan.

A pesar de esos errores y a veces precisamente por ellos (prueba y error), las organizaciones sobreviven. Sin embargo, no sobrevivirán aquellas organizaciones cuyos directivos deciden tarde o nunca. Ante el miedo de asumir riesgos y el pavor a equivocarse se quedan quietos, no deciden y poco a poco mueren cada día. Solo quieren decidir cuando no haya riesgo o cuando tengan las espaldas completamente cubiertas. Los directivos de “seguro a todo riesgo” deberían ser una especie en extinción, pero no lo son.

Sabemos que la decisión es una opción y que al aceptar esta o aquella opción quedan eliminadas las otras. A veces es más sencillo cuando la opción es o blanco o negro. A veces hay mil opciones con mil matices. Me parecen impresentables los artículos, millones de artículos y/o libros que se han escrito sobre cómo vencer el miedo a decidir, sobre el valor de la decisión errónea o sobre consejos para tomar decisiones, escritos por personas que nunca han tomado decisiones empresariales de calado. Son casi ridículos desde el punto de vista práctico o real, desde la perspectiva más intelectual o científica. En este caso, sin duda, la experiencia es más que un valor. Fijémonos en algunos de las simplezas que encontramos en estos textos:

Déjate llevar por el corazón

Analiza la situación en frío

Calcula qué pasaría si optaras por otra solución

Ten seguridad y confianza

Se aprende a tomar decisiones después de haber tomado muchas

Pierde el miedo a equivocarte

Consulta antes

Y mil bobadas más.

Acordémonos del maravilloso refranero: “Y quien quiera peces, que…”.

Enviar comentario / 18 Dic 2015 por Fernando Bayón
liderazgo, management /

Pensamiento empresarial II

El pensamiento empresarial no puede ser el mismo en todos los sectores de actividad. Así ocurre desde que la familia Siemens nos enseñara que hay otra posibilidad de dirigir empresas que no sea la impuesta por la gestión del empresario. En el pensamiento empresarial, sin embargo, está grabado a fuego el eslogan: “Producir más al menor costo posible y vender más al mayor precio posible”.

Desde la alienación de Carlos Marx y desde el espíritu fordista, hasta las más avanzadas formas de ver la función de los CEO, el humanismo centroeuropeo, siempre nos quedarían los teóricos planteamientos sistémicos que consideran que el pensamiento empresarial es independiente y germina en todos o en cualquier territorio. En las antípodas, la famosa fábula de Warren Bennis, que no por antigua (1960) pierde hoy actualidad y que merece la pena recordar:

“En los años 60 todo parecía indicar que la empresa estaba compuesta por una máquina, un perro y un hombre. La máquina iba a ser completamente automática y estaría preparada para hacer todo tipo de trabajo. El perro estaba adiestrado para encender la máquina por la mañana y apagarla por la noche. El hombre iría una vez al día para dar de comer al perro y el perro estaba muy entrenado para atacar y morder al hombre en el caso de que se le ocurriera tocar algo. Gracias a Dios nos hemos equivocado”.

Lo que sí es verdad es que el pensamiento empresarial se encuentra muy dominado por un conjunto de variables que le manipulan. Salir de esa situación y dejar libre al cerebro sólo lo han conseguido unos cuantos privilegiados. Salir de la estructura tradicional es casi un planteamiento idealizado e irónico. “He salido del estilo militar para liderar sin estilo alguno. No me fue mal entonces pero me va mejor ahora” (Nick D’Aloisio).

Las cosas pasan y a veces las vivimos sin ser conscientes ni de su importancia, ni de sus consecuencias. Luigi Valdés Buratti, en un magnífico artículo sobre pensamiento empresarial, incluye a este respecto la anécdota de Sigmund y su espada Balmung. La espada tenía un filo que podía cortar en dos a un guerrero romano con armadura y todo. Sigmund la probó y asestó un tremendo golpe a un guerrero. El filo de su espada lo atravesó de pies a cabeza. El golpe fue certero y la espada tan fina que el hombre herido ni siquiera lo notó, hasta que se movió. Entonces cayó muerto en dos partes.

Cuidado con lo que piensas y haces, porque todo tiene consecuencias. Sin embargo, no vale el miedo; es decir, para evitar las posibles consecuencias negativas, mejor será no pensar ni hacer nada. Es como vivir muerto. A este respecto me parece especialmente brillante el pensamiento de Robert Frost cuando dice que “el cerebro es un órgano maravilloso. Empieza a funcionar por la mañana y no deja de hacerlo hasta que llegamos a la oficina”.

Enviar comentario / 15 Dic 2015 por Fernando Bayón
management /

Pensamiento empresarial I

Es verdad que por la mañana nos sentimos verdaderos managers y que no entendemos como a lo largo del día van decayendo nuestras energías e ilusiones. Pensamos empresarialmente, pero no podemos ejecutar lo que pensamos.

También es verdad que nos separa muy poco de aquellos que triunfan y de aquellos que fracasan. No somos Bill Gates ni Mary Key Ash, pero tampoco somos tan tontos y tampoco carecemos de la denominada inteligencia cognitiva o inteligencia social.

¿Qué pasa entonces? ¿Dónde esa la piedra filosofal del pensamiento empresarial? Los denominados héroes del mundo de los negocios coinciden en que eran emocionalmente inteligentes, y que esa especial inteligencia se manifestaba en un modo global de entender el pensamiento empresarial. Sólo un pensamiento empresarial riguroso y científico puede llevar a jugar desde la parrilla del éxito. Lo curioso es que la realidad nos ha demostrado que lo riguroso y lo científico dejó paso a lo emotivo y cardíaco.

Desde las Universidades de México y California nos llegan decálogos de lo que debe ser un pensamiento empresarial tendente al éxito. Ray Kroc decía que el pensamiento empresarial se debe basar en:

Ser creativo y por lo tanto huir de lo de siempre.

Ampliar conocimientos y estar permanentemente actualizado.

Ser optimista y evitar las fuerzas y energías negativas que siempre conducen al fracaso.

Compartir, cumplir un sueño, porque sin sueños no hay futuro.

Llamar a la puerta de la suerte, saber que la peor gestión es aquella que no se hace.

Aceptar el riesgo y aceptar que cuerpo y mente que están hechos para resistir y sufrir.

Despejar la mente y estar preparado para levantar el teléfono en cualquier momento.

Aceptar que no somos perfectos, que con seguridad nos equivocamos varias veces.

El fracaso es algo natural y forma parte del proceso de aprendizaje continuo.

Dar la vuelta a los razonamientos. Observar en lugar de sentirse observado, ver el problema como oportunidad y averiguar las ganancias donde los otros solo ven pérdidas.

Y todas estas cosas para qué: para buscar oportunidades. La búsqueda de la oportunidad es la fuente del futuro.

La mentalidad empresarial no es el pensamiento empresarial. Luigi Valdés nos expone que hemos heredado una fuerte dosis de conceptos, dogmas, principios empresariales pero estamos huérfanos de pensamiento empresarial, solo quien tiene claro que ha de pensar y actuar empresarialmente podrá llevar adelante la empresa. O como dice Raché Androi, “Vive y muere empresarialmente y volverás a resucitar en el mercado”.

Enviar comentario / 11 Dic 2015 por Fernando Bayón
management /

Yo no tomo decisiones, y qué…

Todos los bloqueos psicológicos son problemáticos y generan perjuicios en diversas manifestaciones de nuestra personalidad. Cuando se presentan estos obstáculos, y según Olivia Villoria, se produce un pérdida de contacto con los propios sentimientos. Nos quedamos atenazados y somos impotentes para sentir o expresar aquello que somos. A partir de aquí algunos precisan reconocimiento, otros perfeccionismo, otros manifiestan carencia de valores y los más buscan dependencia o ansiedad.

Imaginemos todo esto en las personas que deben tomar decisiones porque la vida les ha colocado en una posición de liderazgo, sea económico, político o social, y cuando se inicia el proceso aparece el bloqueo. Fracaso seguro.

García Higuera expresa que la toma de decisiones es la manifestación de una conducta dirigida a resolver adecuadamente un problema marcado generalmente por una serie de sucesos inciertos. Tomar decisiones es siempre un proceso que se hace personalísimo e intransferible, un juego de alternativas y por ello una manifestación dependiente de la voluntad y una muestra de responsabilidad.

Si así se entiende quien debe tomar decisiones y no las toma será un irresponsable, y un incapaz para afrontar dificultades y poder sobrepasarse a ellas. Vanesa Fernández exponía que “vivir es tomar decisiones” y que eso caracteriza al ser humano desde sus orígenes. Sin embargo hay que relativizar el tema. A nivel ordinario, de las “personas normales”, tomar decisiones difíciles solo ocurre de vez en cuando. Si elevamos el nivel de responsabilidad, elevaremos también el nivel de dificultad, así también en el caso de los directores, el proceso de toma de decisiones difíciles, complejas o extraordinarias solo ocurre cada cierto tiempo. La autonomía del ser humano y su capacidad de decisión son competencias que se desarrollan a lo largo de la vida y que además son apreendibles.

Los denominados ‘arquitectos de la decisión’, hablan de las cegueras circunstanciales o momentáneas que no nos dejan ver con claridad el camino que se ha de coger o elegir. Los filósofos Gestalt lo explican como la incapacidad de gestionar la incertidumbre, la psicología social simplemente nos relaciona los diversos tipos de bloqueos que se presentan frecuentemente y las madres o las esposas justifican que sus hijos o maridos no tomen decisiones con la tremenda frase “pobrecitos, no están hechos para esto”.

En muy sabido que la decisión es una elección y por lo tanto cuando decidimos algo, también relegamos y dejamos fuera otras (a veces muchas) posibilidades. Si no decidimos cuando tenemos que hacerlo es por falta de resolución o de coraje, o de miedo para seleccionar una opción. A esta situación se le denomina decidoglobal (Maricruz Chacón) o pavor a decidir.

“No soy producto de mis circunstancias, soy producto de mis decisiones” (Steve Covey)

“Concisión en el estilo, precisión en el pensamiento, decisión en la vida (Víctor Hugo)

“El riesgo de una decisión incorrecta es preferible al terror de las indecisiones” (Maimonides)

“Cuando tus valores son claros para ti, tomar decisiones se vuelve más fácil (Roy Disney)

“No decidir es decidir” (Harvey Cox)

Enviar comentario / 09 Dic 2015 por Fernando Bayón
coaching /

Tiempo al tiempo

Hemos aprendido muchas cosas del carácter flemático de los ingleses, pero algunas no se han adaptado al temperamento mediterráneo. Sin embargo, la clásica expresión ‘tiempo al tiempo’ parece haber cundido con éxito en muchos escenarios sociales.

Dar tiempo al tiempo es admitir que cada cosa tiene su proceso y que, con independencia de la voluntad, no se pueden llevar a cabo determinadas acciones hasta que no sea su momento. También significa que las situaciones complejas se pueden solucionar dejando que llegue su momento, es decir, “todo puede mejorar cuando sea el momento oportuno”. Parece como si se debiera esperar al punto adecuado de cocinar cada cuestión.

El tiempo se ha convertido en un símbolo del hombre. Quizá porque en sí mismo tiene un tiempo limitado para vivir. Es también un símbolo de la empresa y sobre todo de los directivos que tienen tiempo limitado para decidir. Es un símbolo del mercado y aún más del mercado global que tienen tiempo limitado para producir, comercializar, innovar e incluso caducar productos y servicios.

El ‘tiempo al tiempo’ también lo recoge Cervantes: “Confía en el tiempo, que suele dar dulces salidas a muchas amargas dificultades”. El tiempo se encargará de curar las heridas porque “no hay mal que cien años dure”. A pesar de la histórica y atávica necesidad del hombre por dominar el tiempo, las personas y los profesionales saben bien que ni el trabajo se detiene, ni cambia de ritmo, ni nunca devuelve lo que ya ha pasado. Ni Marcel Proust pudo encontrar el tiempo perdido.

Desde una visión empresarial, el tiempo es una herramienta crucial de la tan buscada competitividad. Los directores saben que el tiempo es una estrategia y que saber gestionarlo adecuadamente es una ventaja para competir en el mercado y ganar. Ganar el tiempo no significa hacer las cosas a toda velocidad. Justo todo lo contrario. Saber gestionar el tiempo es aplicar con inteligencia y sentido el principio del ‘tiempo al tiempo’.

Para darle un sentido positivo no solo en la empresa sino en la vida en general, será más oportuno hablar de ‘todo a su debido tiempo’. Intentar una y otra cosa fuera de su tiempo es lo que las enseñanzas de Confucio llamaban “el cuarto tiempo”. Hay un tiempo para cada cosa y una cosa para cada momento. Por ello recordar: carpe diem, aprovechar el momento, es una enseñanza envidiable.

El tiempo es real, el tiempo por venir es futuro impreciso. Decía Benjamin Franklin que “un hoy vale por dos mañanas”.

“No nos damos cuenta de que somos tiempo. Cada vez que decimos que no tenemos tiempo es como decir que no existimos”, decía Jorge Luis Borges. Más cínico y menos filosófico, Charles Chaplin repetía: “El tiempo es el mejor autor, siempre encuentra un final perfecto”.

Enviar comentario / 03 Dic 2015 por Fernando Bayón
coaching /

Directivos con salud

Los directivos de las organizaciones en general y en nuestro país en particular, sufren varios síntomas que parecen propios de la alta dirección. A los que ya sabidos de su soledad y por tanto del riesgo que asumen cuando toman decisiones se unen otros como ser objeto de envidias permanentes, (lo que parece el pecado capital del país) recibir las puñaladas traperas de sus más próximos colaboradores (el famoso efecto del cuervo) o convertirse en el paño de lágrimas de todos aquellos que prefieren llorar y buscar escusas en lugar de trabajar y ser eficaces.

Fuente de la imagen: mahatsorri en Flickr

Pero como reza el refrán todo esto “va en el sueldo”. Lo que no va en el sueldo son las consecuencias que a medio plazo se convierten en problemas de salud y que se sufren casi siempre de manera inconsciente. No se trata solo del consabido infarto o de otros trastornos cardiovasculares, se trata del estado general de la salud del directivo que abarca todo tipo de síntomas y sufrimientos y que adquieren una importancia decisiva en el desarrollo de su liderazgo empresarial.

La doctora Margaret Chan, desde la Organización Mundial de la Salud analizó esta problemática y destacó los siguientes procesos que ella denominó “riesgos singulares”. Su colectivo de estudio fueron CEOS y principales directores de más de cuatrocientas organizaciones en veinte países.

Estos riesgos singulares eran:

Trastornos del sueño (stress y desvelo)

Trastornos nerviosos (agitación, paranoia, stress)

Riesgos cardio-vasculares (infartos, anginas, ictus)

Trastornos en la alimentación (obesidad, colesterol, mala coexistencia)

Riesgos de accidentes (fundamentalmente en los viajes de trabajo)

Tensión elevada (por causa de las presiones del trabajo)

Agotamiento (jornadas muy prolongadas y poco descanso)

Obesidad (por falta de ejercicio)

Somatización cutánea (la denominada relación entre la mente y la piel)

Lesiones hepáticas (anormal funcionamiento del hígado)

Sin duda la Dra. Chan enciende una señal de alarma para que el directivo no descuide su salud. Más allá de las consideraciones morales o sociales y desde un punto de vista egoísta la organización es la primera interesada en que su directivo goce de buena salud. Perder una gran gerente es dar un paso atrás en el desarrollo empresarial. Sin ir tan lejos se sabe que un directivo que goza de buena salud es más eficiente y más eficaz. Esa eficacia llega a multiplicarse cuando la regulación emocional del directivo coincide con una frecuencia cardiaca equilibrada. En todo caso viene bien recordar la frase de Thomás Edison: “Aquellos que no cuidan su estado de salud se pierden el mayor placer de la vida”.

Enviar comentario / 01 Dic 2015 por Fernando Bayón
liderazgo /

Las fuentes del poder

Con demasiada frecuencia se comete el error de pensar que el poder que tiene una determinada persona en la organización le viene dado por el nivel que ocupa en la misma. Es una verdad a medias o no es toda la verdad. John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes de poder en las organizaciones al margen del nivel jerárquico que el profesional pueda ostentar. Estas cinco fuentes de poder son:

Fuente de la imagen: Innobasque en Flickr

Poder de recompensa: se fundamenta en un principio de ecuanimidad, en el criterio de oportunidad y el acierto contingente para asignar responsabilidades a otras personas y poder alcanzar así los resultados requeridos. Se suele poner como ejemplo la asignación de tareas dentro del equipo, o la posibilidad de repartir responsabilidades según capacidades. Si este criterio nacía en Japón hace ya años, todos los métodos de “gestión del conocimiento” lo consolidaron. Hoy es práctica extendida, aunque a veces un colaborador no entienda por qué le quitas (aunque sea temporalmente) una responsabilidad para dársela a otra persona que nada tiene que ver con el asunto.
Poder coercitivo: sin duda la otra cara de la moneda que representa el lado más negativo del liderazgo y que se manifiesta en el poder para sancionar las conductas y comportamientos, los resultados o las relaciones de determinadas personas dentro de la organización. Herederos del viejo palo y zanahoria, perfectamente predecible y curiosamente todavía eficaz.
Poder legítimo: es un poder inmenso y se produce cuando el colaborador reconoce la capacidad y la influencia que sobre él y su trabajo tiene el superior. En cierta manera procede del principio de auctoritas que desde Roma hemos incorporado. Es el reconocimiento de la capacidad lícita para ejercer influencia, siempre, claro está, dentro de unos límites. Desde Edward Freeman se le conoce como Autoridad Formal.
Poder experto: el genial director de orquesta Von Karajan expresó que el director que se pone al frente de un conjunto orquestal, y por ello delante de un enorme número de maestros, tiene que saber más que ellos y tiene que ser reconocido por todos ellos como un verdadero experto. Éste es un buen fundamento de este poder. El líder o el directivo tiene que poseer intrínsecamente conocimientos específicos, experiencia relevante y capacidades intelectuales para ser y ser reconocido como un experto por encima de sus colaboradores.
Poder referente: todo referente debe ser anulado. Tener referentes es tener sujeciones emocionales o intelectuales, pues sin referentes estaré huérfano. El poder referente será la capacidad que demuestra intuitiva o conscientemente el directivo para convertirse en referente a emular por sus colaboradores o compañeros. El criterio de referencia se debe fomentar en aquellos aspectos que resulten más atractivos para el colectivo de influencia.

Ahora sería un buen momento para el autoanálisis, para identificar el poder que podamos tener o ejercer con estas cincos fuentes y hacernos fuertes en aquellos que sean más cercanos a nuestra forma interna y fundamental de ser.

Enviar comentario / 26 Nov 2015 por Fernando Bayón
liderazgo /

La posición de la aceptación

La orden del jefe siempre ha sido ley para los empleados. El jefe dice y manda y los colaboradores recogen el guante y ejecutan. Sin embargo, y desde las posiciones de Barnard a finales de la década de los 70, surge el criterio de revisar las órdenes recibidas. Tímidamente nace la teoría de la aceptación, que no estaría consagrada hasta el comienzo del XXI y justo en la decadencia del liderazgo transaccional.

La teoría de la aceptación es en realidad una nueva forma de analizar el poder del directivo y por lo tanto su autoridad, básicamente su autoridad formal. Para comprenderlo no hace falta sino dar la vuelta a la moneda y analizarlo desde el punto de vista del colaborador. ¿Ya está bien de comulgar con ruedas de molino? ¿Ya no acepto más órdenes estúpidas? ¿Ya no adquiero responsabilidades que no me corresponden?

Las tres leyes por las que se rige el principio de la aceptación se concretan en:

No todas las órdenes que se reciben son lícitas o justas y por lo tanto deben cuestionarse

No todas las circunstancias permiten llevar a cabo la orden recibida

No todas las personas son apropiadas para determinadas órdenes

En realidad, el punto central de la teoría de la aceptación se basa en la decisión derivada del colaborador, de si ejecutará o no la orden recibida, lo cual se puede hacer de muchas maneras: bien de manera frontal, cosa que normalmente no se hace, o bien ofreciendo resistencia pasiva, como es muy habitual en nuestro país.

En nada hay que confundir la aceptación con la insubordinación o el caos. De hecho ésta se produce cuando no se dan las circunstancias para que exista la posición de la aceptación.

Siguiendo a Barnard, un colaborador acepta que una orden tiene autoridad (y por ello hay que cumplirla) cuando se dan cuatro condiciones de manera simultánea:

Que pueda entender la orden y de hecho la entienda

Que en el momento de tomar la decisión el subordinado piense que el contenido de la orden no es incongruente con la estrategia de la organización

Que piense que es compatible con los intereses personales y profesionales de su puesto de trabajo

Que tenga capacidad mental o física para ejecutarlo

Llevar al extremo la presunción de aceptación será tanto como enfrentarse abiertamente a las políticas de la dirección y del sistema. Lo cual es absolutamente incompatible con permanecer en esa posición laboral. Por ello la aceptación tiene tres límites que no se pueden cruzar:

El colaborador no puede oponerse a las políticas estratégicas de la organización

El colaborador no puede cuestionar la autoridad y jerarquía de la decisión

El colaborador ha de cumplir con las obligaciones de su puesto o en otro caso abandonarlo

El empleado se mueve en el denominado “campo de aceptación” cuyas reglas son, precisamente, las que definen las tres leyes enunciadas al principio. Si aceptas debes actuar; si no aceptas y cuestionas, te debes plantear “¿qué hago yo aquí?”.

Enviar comentario / 24 Nov 2015 por Fernando Bayón
management /

Directivos entre el blanco y el negro

Los estados ‘blanco’ y ‘negro’ se refieren a una técnica fotográfica muy utilizada en el cine y que describen formas de técnicas visuales que se caracterizan por la falta de colorido y, por lo tanto, por el dominio de ‘lo neutro’. Muchos directivos llevan a cabo su función de liderazgo desde una técnica blanco y negro (B/N). Son neutros. Les falta colorido. Deben recordar la enseñanza de la Biblia cuando decía: “Ha de ser frío o caliente porque al tibio le escupiré de la boca”.

Vivir y sentir la organización en B/N es una actitud pasota que se detecta inmediatamente. Surge siempre en zonas de conformismo (que no de confort) o en épocas de transición, sea esa transacción personal (por ejemplo edad, traspaso de poder o incapacidad profesional) o sea referida a situaciones de la propia empresa (por ejemplo empresas fusionadas o quiebras económicas), pero el resultado es siempre el mismo: una visión miserable de la condición directiva.

Todos los directivos tienen que estar identificados con la estrategia de su organización y defenderla por encima de todo. O aceptas y te integras o te vas a otra empresa. Del modelo sistémico hemos aprendido que no se puede luchar u oponerte al sistema. Sin embargo, por miedo o comodidad o por carácter o por cualquier otra razón, existe un grupo de directivos que ni se integran en la estrategia, ni luchan, ni aceptan el sistema. Simplemente pasan el tiempo a la espera de ver lo que pasa. Una vez más directores entre el blanco y el negro. Y ya nos indicaba el poeta Campoamor que nada es verdad o es mentira y que al final todo puede llegar a ser gris.

En realidad estamos hablando de directivos mediocres: altos directivos con poquísima o nula visión estratégica, medianos directivos que sólo desean hacer la pelota y satisfacer a sus superiores o colaboradores, técnicos que están con el lápiz en la mano esperando que sea la hora en punto para dejarlo caer sobre la mesa y largarse de su puesto de trabajo.

Para Fernando Olaizola, la mediocridad es casi equiparable a lo “políticamente correcto”. Para José Medina, el directivo mediocre es el que no sabe rodearse de un buen equipo; y para Ovidio Peñalver, los ‘sabelotodo’ están rozando la mediocridad del que nada sabe en realidad. Peters lo subrayó con claridad y años más tarde Ortiz Chaparro lo recoge en su Sólo ascienden los mediocres.

Si alguien piensa que el liderazgo mediocre, que los directivos entre el blanco y el negro son cosa del pasado, se equivocan. Esta realidad está muy presente en la estructura organizativa y más aún en la empresa familiar. La conclusión es dramática y cabe recordar al mariscal Rommel cuando afirmaba que precisamente los mediocres son quienes nos llevan a la derrota.

Enviar comentario / 20 Nov 2015 por Fernando Bayón
liderazgo, management /