El fantasma de Ferdinand de Lesseps y la Marca España.

Hola a todos:

Antes de nada quería transmitiros para todos los compañeros y personal de EOI mis mejores deseos de felicidad y prosperidad en este nuevo año 2.014 cuyas primeras páginas recién comenzamos a escribir.

Y parece que las noticias nos asaltan en plena resaca de las celebraciones típicas de esta fecha; y la verdad es que a quienes formamos parte del mundo de la ingeniería civil, la noticia conocida el día de Año Nuevo por la tarde, acerca de la paralización de las obras de la Ampliación del Canal de Panamá, por parte de la empresa contratista GUPC (Grupo Unidos por el Canal) formada por la empresa constructora española Sacyr Vallehermoso (en su mayor parte), conjuntamente con la italiana Impregilo, la belga Jan de Nul, y la panameña CUSA, ha caído como una auténtica bomba. Y no es para menos.

No puedo entrar en detalle, puesto que no conozco más que lo que se ha venido publicando en la prensa, en radio o televisión, acerca de la excesiva temeridad de la oferta presentada por GUPC, los cables de Wikileaks que informaban acerca del previsible “pufo” de la oferta presentada, la intención de la ACP (Autoridad del Canal de Panamá, promotora del proyecto), en “no dejar que un chantaje económico de la empresa constructora” les deje sin su mejor valor ofrecido al mundo contemporáneo (5% del tráfico marítimo mundial pasa por este canal) o, lo que más me ha llamado la atención, los excesivos sobrecostes y la reclamación económica que la constructora exige a la ACP, para no paralizar las obras; unos 1.200 millones de euros.

Esto nos suena familiar a todos, en mayor o menor escala en nuestro país, con obras con costes muy por encima de lo inicialmente presupuestado, politiqueos, chanchullos, sobres y demás prebendas. La diferencia es que, hasta el momento, la ACP no se ha asustado ante esa “amenaza”, ha “marcado los límites” y exige “cumplir con el contrato firmado y aceptado por ambas partes”, y en todo caso, en caso de que GUPC abandone el proyecto, estaría en disposición de, por otros medios (y se podría intuir, que con cargos a la empresa que abandona) finalizar el proyecto.

En todo caso, y creo que es incuestionable, el perjudicado principal seria Sacyr, sus socios, proveedores y subcontratistas etc…. y la “Marca España”, que nos quieren meter con calzador (yo no creo, para nada, en este pufo inventado por el Gobierno y que ni ellos mismos se creen), pero que además, pretenden “exportar” fuera de nuestras fronteras; no deja de sorprender esa ignorancia de nuestros gobernantes, que esos mismos chanchulleos, corruptelas etc… tan típicas aquí, tan propios de esa “Marca España”, funcionan de la misma manera, fuera de nuestras fronteras.

Exportamos lo bueno de la Marca España (tecnología y capacidad de trabajo, personal técnico etc…), pero, a la vez, también pretendemos exportar los vicios y malas prácticas (renegociaciones una vez adjudicada la obra por un precio, ese cambio a mitad de la partida, de las reglas de juego inicialmente pactadas) y eso, a la vista está de lo que está aconteciendo en Panamá, no funciona. Sobrecostes que, aquí, tienen su reflejo en obras que no cumplen su función y que han quedado abandonadas, puentes defectuosos, edificios y autopistas de peajes vacías y aeropuertos sin aviones. Pero que nadie reclama, nadie exige y nadie castiga como es debido;¿nos suena la música?.

¿Responsabilidades de un lado o de otro?. Evidentemente las hay, la empresa contratista por ofertar “un imposible” y la ACP por aceptarla; entran en juego y sería pertinente conocer los detalles del contrato, las órdenes y comunicaciones en uno y otro sentido, donde están los límites participativos de uno y otro organismo, que controles económicos han realizado tanto la ACP como la propia contrata GUPC etc… Esta reclamación, esos importes tan elevados que ahora se exigen, esa “bola de nieve”, no se producen de la noche a la mañana.

En cierto modo, estoy convencido que el Canal de Panamá (y que me perdonen los compañeros panameños), está en cierto modo, “maldita”; salvando las diferencias (de tiempos, tecnología, medios disponibles etc…) guarda un cierto paralelismo con la ejecución del actual Canal de Panamá; una mala planificación técnica, con un canal a nivel entre el Pacífico y el Atlántico y un desprendimiento continuado de tierras en el Corte Culebra, además de los problemas sanitarios ocasionados por la fiebre amarilla, terminaron llevándose por delante a Ferdinand de Lesseps (que llegaba con el éxito bajo el brazo de la construcción del Canal de Suez) y la expedición francesa a principios del siglo XX, inicialmente encargados de los trabajos de construcción del actual canal. Más de cien años después, la historia se repite; una mala planificación económica y una política de presión y amenazas y cambios de las reglas de juego a mitad de la partida que pueden ser la tumba de GUPC en general y de Sacyr en particular, como líder del proyecto.

Una mala costumbre, “typical spanish”, que sólo puede traer problemas a la empresa y a todo el país; de imagen (no tenemos muy buena prensa en el exterior, a pesar que nuestros políticos nos quieran hacer comulgar con esa rueda de molino llamada “Marca España”), de ventas (Sacyr vería reducidas sus ventas internacionales en un 25% y no creo que una empresa pueda permitirse dicha situación, además de las más que posibles reclamaciones por parte de la ACP en caso de abandonar el proyecto) y de proyección de futuro y empleo (técnicos cualificados que abandonan España y buscan empleo en otros países, entre ellos, Panamá). Una “Marca España” construida sobre cimientos de mentira, que nos han traído a la situación que vivimos y que, además y contra la lógica y el sentido común, queremos exportar e imponer.

La crisis debería haber puesto sobre la conciencia empresarial que ese cambio de reglas de juego aceptadas (y premiadas aquí) no tienen cabida en el exterior. Y es que muchas veces, el hombre (español), tropieza dos veces (y algunas más) en la misma piedra.

Os adjunto este enlace de la EOI, acerca de dichas obras de ampliación de dicho canal y que, os aseguro, no os cansareis de ver. http://www.eoi.es/portal/guest/evento/2274/encuentro-sobre-el-canal-de-panama

Saludos a todos y feliz año 2.014.

Sergio Rayego.

Enviar comentario / 02 Ene 2014 por sergiorayego
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UNA VISION DE LA GESTION DE COSTES

En cualquier actividad, el planteamiento del análisis y gestión de costes es fundamental, ya que si bien es cierto que uno de los objetivos principales es brindar el servicio al cliente o usuario en el caso de la infraestructura, la generación de ingresos es el combustible de la actividad misma.

De hecho en el ANALISIS Y EVALUACION DE PROYECTOS, uno de los aspectos fundamentales es la elaboración de presupuestos anuales de ingresos y egresos, ya que a partir de ello se puede establecer la necesidad de
financiamiento sea cual sea la fuente.

Toda actividad en cuestión de Infraestructura, sea en materia de Consultoría o en materia de Ejecución de Obra, siempre requiere de Fuentes de Financiamiento, lo que hace imprescindible estar conscientes de los flujos financieros para saber específicamente cuales son los periodos en que habrá que tener aportaciones  de los socios o tener listas las solicitudes de crédito, y por supuesto éste último ya autorizado.

Y es entonces cuando es imprescindible la PLANEACION, con su definición de objetivos y requerimientos bien establecidos, ya que dentro de estos últimos existen:

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS MATERIALES

MAQUINARIA, EQUIPO MENOR Y HERRAMIENTA.

COSTO INDIRECTO

RECURSOS FINANCIEROS

Cualquier equivocación en la determinación del  costo de los trabajos generará retrasos en la ejecución y sobrecostos, con lo que las obras disminuyen su rentabilidad, y en ocasiones de manera dramática.

Claro que para la determinación precisa del monto de los trabajos, habrá de considerarse la elaboración de los estudios y proyectos ejecutivos que resulten, siendo un tema de Gestión de Proyectos.

Y ya durante la ejecución, el Sistema de Gestión de Calidad será fundamental para la programación y seguimiento de los trabajos.

Por tanto la GESTION DE COSTOS, es una parte fundamental del PLAN DE NEGOCIO, aunque siempre tendrá que trabajar en coordinación con las áreas de PLANEACION, PROYECTO, GESTION DE CALIDAD Y
MARKETING.

Será muy relevante considerar la zona y las condiciones en que habrán de ejecutarse los trabajos, ya que en función de esto habrán de estimarse los rendimientos tanto de mano de obra como de maquinaria, además del costo del flete de los materiales. Una vez determinado el costo directo de la obra, habrá de obtenerse la explosión de insumos o resumen de cantidades de trabajo en que participará cada uno de los elementos y a partir de ahí formular el programa de obra y conocer detalladamente los requerimientos.

Por otro lado, el cuidado para el cálculo de los costos indirectos tanto de oficinas centrales como de campo es requerido sobre todo en el caso en que las obras están alejadas o tienen difícil acceso como pueden ser en el caso de montaña.

Después de todo la MEJORA CONTINUA se relaciona intrínsecamente con la eficiencia de los proyectos y con la rentabilidad, en la que la GESTION DE COSTOS  siempre tendrá relevancia.

Jesús Ricardo de León Zavala

San Luis Potosí, México.

Enviar comentario / 07 Dic 2013 por jesusricardodeleon
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Que tiene que ver la formación de los empleados y sus costes en la Gestión Empresarial?

En otras palabras también podemos decir, qué importante es la Formación en la rentabilidad de una Empresa?
Ahora que Perú está viviendo un apogeo económico, es cuando nos damos cuenta de la importancia que tiene la formación en cada uno de sus habitantes para el crecimiento y la productividad de este país. A través de la historia se demuestra que si se mejoran los rendimientos del capital humano, también mejorará la productividad, debido a su formación acompañada de la educación; y en la cuestión laboral, también, los que tienen mayor preparación, percibirán mayores ingresos.
Como ya se sabe, las deficiencias de productividad existentes en las obras de construcción, es debido principalmente a inadecuados métodos de trabajo, además de carecer de modernos equipos y maquinarias, así como también a la carencia de conocimientos de trabajo en equipo y nuevas técnicas de construcción.
Lo real respecto al personal técnico en Perú, es que con este crecimiento se requieren 80 mil especialistas al año en todo el país, pero los centros de estudios solo forman a la mitad. En el Perú hay trabajo, pero falta mano de obra, los que existen no satisfacen la demanda.
La escasez del talento humano peruano en el sector construcción, ya se siente, el sector académico no se ha dado abasto para preparar todo el personal que se requiere ante el rápido crecimiento económico del país.
Pero a que va todo esto. Qué tiene que ver la formación del personal con la Gestión Empresarial?
Si una empresa quiere obtener rentabilidad, necesariamente debe tener ventajas competitivas en costes, para ello uno de los factores clave será el de la formación de sus empleados que repercuten en la productividad dentro de cada una de las actividades de la cadena de valor.
También, si una empresa no es capaz de trabajar a plena capacidad, empezara a tener costes negativos o sobrecostes, que al final se reflejarán en la rentabilidad de la empresa. Inclusive muchos de los inversionistas analizan estos factores antes de decidir dónde invertir.
El incorporar personal a la empresa, con falta de conocimiento técnico para las labores de construcción, demandará un tiempo de aprendizaje que es conocido como curva de experiencia; aquí también los costes se verán afectados si no se logran llegar a los niveles exigidos de productividad.
Por donde se mire, la formación del capital humano es imprescindible dado que es uno de los Factores Estratégicos para lograr los objetivos planteados en la Gestión de Costes.
Aunque muchos puedan verlo como debilidades de un país, o amenazas para una empresa, también puede verse como oportunidades si es que una empresa seria desee invertir en capacitación de su personal, ya que este capital humano se convertirá en una ventaja competitiva para la empresa.
Esta actualidad económica es propicia para formar, capacitar, modernizar y reestructurar las empresas nacionales, a fin de hacerlas más competitivas ante empresas que con mayor conocimiento y nuevas tecnologías en el mundo de la construcción, vienen ingresando a este país.
Por último, recordemos también que: el éxito de toda Gestión Empresarial dependerá de muchos factores, pero en su gran mayoría están referidos a los recursos humanos con que cuenta, y que se verán reflejados en la rentabilidad final de cada Proyecto.

Enviar comentario / 05 Dic 2013 por omaraugustohidalgo
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EL PAPEL DE LOS COSTES EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Hola a todos,
Después de esta experiencia fugaz por el tema de la Gestión de Costes, tanto por el material dispuesto por Gonzalo como por las numerosas experiencias compartidas de mis compañeros, me queda la sensación de que el volumen de trabajo y rompecabezas que deben sufrir las empresas para tener los costes bajo control alcanza dimensiones espectaculares.
Me refiero básicamente a la asignación de los Costes Indirectos, labor realmente complicada, pues depende del proceso productivo de cada empresa. Entiendo que esta asignación de criterios de reparto de costes debe ajustarse al proceso productivo particular, estudiado además en cada tramo dentro de la cadena de valor, para poder detectar puntos de mejora y posibilidad de reducción de costes.
Tal y como comenté, estoy muy agradecido por la visión de mis compañeros, en gran parte experimentados en empresas de un tamaño considerable, que me han dado ideas y una visión más amplia.
Trabajo en una empresa pequeña, con sus ventajas e inconvenientes, con una cultura propia, no demasiado adversa. Debido a nuestro reducido tamaño, el reparto de costes indirectos se puede hacer fácilmente. Realmente lo que marca la diferencia a la hora de salir bien parado son los costes directos y la existencia de imprevistos que puedan terminar por “comerse” el margen de beneficio estimado.
Queda claro que, para ser más competitivos, vamos a tener que repasar todos los elementos de nuestros productos y tratar de optimizar principalmente los materiales, mediciones y sus precios para poder ajustar este margen.
Ya os contaré si hemos mejorado, espero que sí!
Saludos.

Enviar comentario / 04 Dic 2013 por fernandosevilla
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Gestion De costos en proyectos

Antes que nada una disculpa por lo tardio de esto, la verdad me tarde en entenderle a esto del blog del EOI.
En la construccion a mi experiencia el control y la gestion de costos son diferentes a los considerados en industria. Cada proyecto tiene variaciones y casos unicos, incluso cuando los proyectos son muy similares.

Como todos mencionamos la planeacion, utilizacion de bases de datos historicas o de mercado, etc, nos pueden llevar a estimar un presupuesto de construccion con muchas bases tecnicas, pero por mas perfecto que se realize siempre habra variaciones (unas grandes y unas chicas).

Una herramienta que se establecio en los USA para ver el desarrollo del proyecto contra lo planeado, y poder comparar en indices el desempeño de varios proyectos, aun siendo estos diferentes es la administracion de valor ganado.

Aunque el tema es extenso, les voy a dar 3 herramientas y como aplicarlas rapidamente a sus proyectos:

Que necesitamos?
Valor planeado (presupuesto)
Porcentaje de avance a la fecha segun programa.
Costos Actuales.

Las primeras formulas:
Valor Planeado= Costo Planeado*Avance Planeado
Valor Ganado= Costo Planeado * Avance real a ala fecha
Costo Actual= Costos incurridos a la fecha para llegar al avance real.

Con estos valores podemos ver:
Variacion en Tiempo: Valor Ganado – Valor Planeado, si es mayor a 0 el proyecto va bien.
Variacion en costo: Valor Ganado-Costos Actuales, si es mayor a 0 hay ahorros
Indice de tiempo: (Valor Ganado/Valor Planeado), si es menor a 1 tenemos atrasos, mayor a 1 vamos adelante.
Indice de Costo: (valor Ganado/Costo Actual), menor a 1 indica sobrecosto, mayor a 1 generalmente indica ahorros.

Podemos comparar los resultados de indices (CPI, SPI) para ver como se comportan diferentes proyectos acorde a sus planeacion.

Otras funciones que se pueden calcular con Valor Ganado es el costo para completar el proyecto, balance de costos al terminar, etc.

Es una interesante herramienta que les recomiendo ampliamente.

Saludos,

Enviar comentario / 04 Dic 2013 por dariogonzalez
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PAPEL DE LOS COSTES EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

En el mundo moderno está determinado el éxito empresarial mediante el modelo de desarrollo por procesos o cadena de valor, siendo este mecanismo una herramienta fundamental para la toma de decisiones a niveles directivos.
Son elementos constitutivos de esta estrategia los siguientes aspectos:
• Economías de escala: reducciones de costes que se producen aumento en la capacidad
• La curva de experiencia: el coste se reduce a medida que aumenta la producción como consecuencia de la experiencia y de las mejoras que se van introduciendo en los procesos de producción.
• Capacidad utilizada: la empresa trabaja a plena capacidad
• Realizar nuevas actividades con la misma infraestructura, produce una mejor absorción de los costes fijos.
• Establecer el precio a partir del coste de producción, aplicando los pasos básicos
• Factores de diferenciación; al incorporar nuevos atributos se generan costes adicionales y es necesario comparar el coste de diferenciación con el valor percibido por el cliente
• una adecuada distribución de responsabilidades, la gestión basada en procesos, la implantación de técnicas de mejora continua y la creación de una cultura de costes
• Aliados estratégicos, como proveedores, canal de distribución y empleados.
Otro aspecto a tener en cuenta en el análisis, es la cadena de valor que es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial, el punto de partida consiste en el examen de dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costes y la diferenciación

Las dos fuentes anteriores se logran en la medida en que la empresa sea capaz de realizar las actividades que conforman su cadena de valor a menor coste que sus competidores, consiguiendo así una ventaja competitiva en costes. De ahí la necesidad de relacionar los costes con las actividades que conforman la cadena de valor.

La diferenciación en el análisis de la cadena de valor, comienza con el reconocimiento de las unidades de negocios, la cual son una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.

En función de los clientes, el uso de un sistema de calidad y el mejoramiento continuo como metodologías para asegurar, la satisfacción de sus necesidades y la innovación continua para incorporar al producto/servicio, los atributos que generan valor es otro mecanismo para la gestión empresarial, pero esta práctica implica el uso de recursos, o costes de calidad adicionales

En la gestión empresarial y la contabilidad de gestión, es muy útil a la hora de crear un negocio o de tomar la decisión sobre el desarrollo de un nuevo producto o servicio, obtener información importante para la decisión correspondiente. Existen los costos relevantes los cuales se miden y cuantifican mediante la aplicación de indicadores.

Aspectos a tener en cuenta para la toma decisiones

1. A la hora de tomar decisiones sobre la producción, es de gran relevancia tener en cuenta que no todos los costes tienen la misma importancia, y a su vez sus diferencias.
Los costos a tener en cuenta son:
• Costes en los que ya se ha incurrido
• Costes futuros
• Costes diferenciales
• Costes de oportunidad

2. Margen de contribución es la diferencia entre los ingresos por ventas y los costes variables, el resultado es el beneficio que queda para contribuir a cubrir los demás gastos de la empresa (gastos fijos).

3. Punto de equilibrio, o punto muerto, o umbral de rentabilidad, es el volumen de ventas, que la empresa tiene que alcanzar para cubrir todos sus costes, fijos y variables y empezar a tener beneficios. Si la empresa no es capaz de alcanzar este volumen de ventas, tendrá pérdidas

4. Margen de seguridad, es la diferencia entre el volumen de ventas real y las ventas de equilibrio,

5. Índice de holgura cuando la comparación entre ventas reales y ventas de equilibrio se hace en términos relativos.
Estos indicadores, nos revelan cuando la empresa puede entrar en pérdidas.
El análisis del umbral de rentabilidad es una señal de alerta para los directivos, que deberán tomar acciones correctoras, o incluso plantearse el cierre de la empresa si no se cubren los costes variables a corto plazo o no se prevén cambios favorables en las condiciones económicas y de mercado que permitan aumentar las ventas..

El éxito de las decisiones en la gestión empresarial, adicional al cumplimiento de todos los aspectos antes mencionados, debe tener en cuenta que las herramientas para controlar la capacidad utilizada están en el campo del marketing y la política de producto, que en un momento determinado depende de los factores externos tales como fluctuaciones cíclicas entre la oferta y la demanda, las inversiones de la competencia y las políticas de estado.

La empresa más competitiva es en la que todo su personal la conocen realmente o se apoyan en otra gente que la conocen bien, conociendo las actividades y saber cuáles son mejorables, pero sin afectar la calidad del producto; para ser capaz de utilizar toda la información que nos aportan los costes en la toma de decisiones estratégicas, que realmente mejoren el producto, mejoren sus costos y sus procesos, para que todo el personal pueda poner algo de su parte y conseguir entre todos ser más competitivos.

 

Enviar comentario / 04 Dic 2013 por lourdesmariaquiroz
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“PAPEL DE LOS COSTES EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL”

El buen control de costos en una empresa es una de las claves principales para el buen éxito de la misma.  Todo gasto tiene trascendencia  en los resultados.  El beneficio de toda empresa viene dado de la diferencia entre ingreso y gasto.

El objetivo de toda empresa es la obtención de utilidades, tanto como sobrevivir en el tiempo.  la correcta gestión de costes es uno de los factores que maximiza esa posibilidad.

la dirección en su totalidad es la responsable de la correcta gestión y distribución de los recursos basándose en las informaciones obtenidas del sistema de costos de la empresa.

No hay duda que conocer el costo de los productos / servicios es fundamental para la toma de decisiones. La aplicación de los costos ha ido evolucionando en el tiempo, principalmente por los cambios constantes de la nueva economía.

Algunos actividades que pueden ser aplicadas para el control de los gastos, son:

1) Comparar precios. Con el advenimiento de los servicios tecnológicos y las plataformas que poseen nuestros proveedores, esta es una actividad que no tendrá fuerte impacto en la economía de la empresa. Esto permitirá comprar al mejor precio los bienes y servicios que impliquen gastos. Lo anterior debiera ser practicado para todos los rubros que componen los gastos de la empresa.

2) Aprovechar los descuentos. Esta actividad puede ser solventada durante el proceso de comparación de precios. Es común que nuestros proveedores en sus facturas proformas nos suministren información sobre las diferentes condiciones de sus propuestas y lo harán gustosos, en procura de materializar una venta.

3) Negociación. Otro aspecto importante en el control y reducción de los gastos de la empresa es la negociación. Hay que tener en cuenta que el propósito de todo proveedor es, a fin de cuentas, vender. Por lo que, una buena gestión a la hora de negociar y adecuadas técnicas obtenidas por la experiencia pueden ser altamente beneficiosas.

 

Enviar comentario / 03 Dic 2013 por andyabnerrivera
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PAPEL DE LOS COSTES EN LA GESTIÓN DE LA EJECUCIÓN DE LAS OBRAS

Estimados compañeros, en este blog comento, simplificando, mi experiencia con los costes dentro de la ejecución de obras civiles.
Cuando era más joven y como jefe de producción, te asignaban a una parte de la obra, por ejemplo: las estructuras, el movimiento de tierras, etc. Entonces, tenías organizar rápidamente la ejecución, pongamos el caso de las estructuras y pedir ofertas de materiales (vigas de un puente), mano de obra subcontratista y demás. Luego hacías un comparativo donde aparecía el precio (venta) de proyecto, el precio planificado (coste, por el Jefe de obra) y ya las distintas columnas con los precios o costes de los subcontratistas. La estrategia era conseguir un precio o coste más bajo de lo que te pagaban en proyecto y también mejorar el de planificación. No siempre se podía por distintos motivos (baja excesiva, …) y del comparativo salía adjudicatario el de menor coste normalmente; y si no era así, había que justificar muy bien por qué se desestimaba el más barato (mala experiencia previa,…). Durante la ejecución de los trabajos había que prestar especial atención a cumplir los plazos y dar la calidad suficiente para que al final de la ejecución del puente no tuviéramos sobrecostes y así contribuir al control del coste total de la obra.
Posteriormente, como jefe de obra, te asignaban una obra y rápidamente tenías que planificarla, esto es: definir el proceso constructivo, estudiar su coste (petición de ofertas) y elaborar la planificación económica donde aparecían todas las unidades del proyecto y donde al menos se estudiaban los costes unitarios de las que suponían el 80% del presupuesto. Lógicamente, la estrategia pasaba por apretar más los costes que tenían mayor repercusión sobre el coste total. Adicionalmente a lo anterior, se tenían en cuenta los costes de personal indirecto, los costes de estructura de la empresa, financieros,… A todo esto te ayudan los jefes de producción. De nuevo el objetivo era tener un coste total por debajo de la venta, si era posible. Durante la ejecución, se controlaba el cumplimiento de la planificación mensualmente con el cierre del mes y además cuatrimestralmente se reformulaba la planificación general mejorándola (abaratando costes) en la medida de lo posible.
Por último, como jefe de grupo de obras, tienes varias obras a tu cargo y a través de los jefes de obra se controla cada una. Se ayuda y supervisa el trabajo de planificación del jefe de obra aportando experiencia y contactos para mejorar los procedimientos y los precios de contratación (factor escala). De esta manera, aglutinando los números de todas las obras a tu cargo, tienes el resultado de tu grupo de obras, teniendo en cuenta para las decisiones que miras por este resultado global de las obras, que es el que buscamos que sea positivo. Luego se incorporará al resultado de la Delegación.
Como se ve, el papel de los costes va ganando complejidad y capacidad utilizando herramientas como PARETO. En el primer escalón (J. Prod.) te permiten ejecutar una unidad de obra según un proceso constructivo definido, es decir: sólo eliges por poner un ejemplo, el prefabricador de las vigas y no hay demasiado margen para trabajar con la herramienta del coste. En el segundo (J. Obra) ya eliges el proceso constructivo en función del coste que te ha dado con cada uno y este estudio más complejo permite una estrategia óptima como solución para la ejecución completa de la obra. En el tercero (J. Grupo/Delegado) tienes la posibilidad de una estrategia más global pudiendo compensar el resultado económico de algunas obras (por interés político por ejemplo, ¡un peligro!) con el de otras y buscando beneficio general de la Delegación y su crecimiento sostenible.
Para finalizar hago énfasis en dos aspectos, más allá de la capacidad técnica que se da por supuesta:
1- Motivar, valorar y mantener buena comunicación con todo el equipo de trabajo parece fundamental para obtener el mejor coste y para establecer la mejor de las estrategias.
2- El control de costes debe hacerlo el personal desplazado en las obras.
Esto último viene a cuento pues recientemente me he encontrado en Argentina que teniendo las obras en las provincias de Córdoba, Santa Fe y Entre Ríos, los costes etc. se calculaban en Buenos Aires y resultaba muy complicado salvar la distancia pues falta mucha información (si hubo averías, paradas por los sindicatos, por lluvias, o si hubo una ejecución como favor a un municipio cercano…) Me gustaría saber si en el resto de países americanos existe este centralismo que para mí es poco eficiente, ¿cuál es vuestra experiencia?
Agradezco de antemano vuestra respuesta.
Saludos.

Enviar comentario / 03 Dic 2013 por manuelcabedo
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Sostenibilidad de costes…en tiempos difíciles

En los últimos años se ha venido introduciendo el concepto de la sostenibilidad, en todos los ámbitos de la sociedad: social, medioambiental, energética…etc.

Si enfocamos el concepto de sostenibilidad en el escenario de los costes de una empresa, creo que sería importarte hacerse la siguiente pregunta: ¿Los costes que manejamos son sostenibles?

Esta pregunta, que puede resultar excesivamente amplia, en el fondo nos lleva a un análisis muy sencillo. La actividad/empresa/producto que estemos considerando, nos ofrece un margen o beneficio razonable?

Dado que el fin último de una empresa es otorgar beneficios a sus accionistas, y teniendo en cuenta que vivimos en un mundo más global y competitivo cada día, en el que la tendencia obliga a ofrecer mejores precios, no nos quedará otra si queremos ser una empresa sostenible, que optimizar el valor de nuestros costes.

¿Cómo se consigue esto? La respuesta es tan sencilla como compleja su aplicación: Sostenibilidad:

• Mejora de la productividad de nuestro personal
• Optimización de los procesos de compras, ventas, administración…etc
• Inversión en I+D+i
• Búsqueda de nuevas líneas de negocio

Esta lista podría ser interminable, pero nos llevaría a la siguiente conclusión en todos los casos:

«Maximización de beneficios y entrega de valor, y minimización de costes»

Independientemente de si una empresa opera en un país con una situación «macro» actual favorable, desarrollando su actividad en un mercado con indicadores «micro» inmejorables, en la era de las comunicaciones globales, el netowrking y la globalización, en pocas semanas puede presentarse alguien del otro extremo del mundo ofreciendo mejores productos o soluciones a nuestros clientes.

Por tanto, creo que estos tiempos difíciles son una oportunidad inmejorable de exigirnos a nosotros mismos el máximo nivel de responsabilidad, implicación y exigencia, no con el fin de mejorar nuestras actividades y llegar mayores beneficios, sino con el objetivo claro y rotundo de buscar nuestro límite a todos los niveles cada día algo más lejos.

 

Enviar comentario / 03 Dic 2013 por Iván Alende
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IMPORTANCIA DE LOS COSTES EN LA GESTION EMPRESARIAL: EL CASO DE 2 EMPRESAS PERUANAS DE INGENIERIA

Estimado Gonzalo y compañeros de la maestria,

Me gustaría compartir en este blog las experiencias sobre la gestión de costes de dos empresas de ingeniería en Perú en las que me ha tocado trabajar.
Una de las primeras empresas en las que me toco trabajar en los años 90 se encontraba enfocada principalmente al desarrollo de proyectos de ingeniería para el sector público. Tuve la oportunidad de participar en la elaboración de presupuestos para diversos concursos y siempre me llamo la atención la rigidez y poca flexibilidad para poder cambiar los porcentajes referidos a los gastos generales y utilidad, factores que resultan muy importantes para ser competitivos en el ámbito de las ingenierías. Entendía que la utilidad era un factor histórico o financiero que los propietarios tenían acordado y no lo variaban para asegurar la rentabilidad de la empresa, sin embargo los gastos generales a pesar de ser calculados con detalle siempre tenían una norma que cumplir en la empresa “no deben bajar de 30% sobre los costos directos”. Cuando alguna vez pretendí obtener una respuesta sobre el origen de ese famoso 30% nadie supo responderme con claridad en la empresa. Conversando con uno de los dueños le plantee el tema de los gastos generales y mi preocupación de que aquella rigidez podría afectar la competitividad de la empresa, su respuesta fue de que en los concursos públicos los precios eran secundarios y lo más importante resultaban ser las influencias y contactos que se puedan tener para ganar la licitación. Aquella empresa por tanto no consideraba un factor de competencia el tema de costos sino más bien la gestión de influencias. Esta fórmula fue efectiva durante algunos años mientras los dueños se encontraban vigentes en el entorno político pero luego con la llegada de nuevos actores políticos y la desaparición de partidos tradicionales, la empresa finalmente quebró y desapareció.
Luego me toco estar en otra empresa de ingeniería cuya nueva gerencia estaba enfocada en implementar y mejorar el sistema de control de costos. Cuando ingrese a la empresa se tenía implementado un registro simple de horas trabajadas del personal por proyecto, algo que básicamente servía para cargar gastos a cada proyecto y ver si se había sobrepasado o no el presupuesto operativo. Luego de esto la empresa implemento un control de horas hombre utilizadas por documento, plano de ingeniería o actividades complementarias (reuniones, coordinaciones, viajes, etc). Con este control se obtuvo una base de datos histórica de horas-hombre y costos que permitió a la empresa realizar rápidamente presupuestos preliminares por los servicios de ingeniería e identificar en que licitaciones existía oportunidad de realizar un negocio rentable y en cuáles no. Posteriormente la empresa comenzó a controlar sus costos indirectos tales como consumibles de oficina, energía, alquiler de oficinas, telefonía los cuales resultaron muy complejos de controlar y asignar por área o proyecto pero se lograron obtener ratios aproximados y establecer un ratio fijo de costos indirectos por cada hora hombre de personal directo. Todo este esfuerzo de control de costos, con el tiempo se ha ido mejorando y sistematizando cada vez más de tal manera que este dominio de los costes ha permitido a la empresa las siguientes ventajas competitivas:

1. Conocimiento detallado y preciso de costos de ingeniería para diversas especialidades. Este conocimiento permite a la empresa presentar propuestas económicas a los clientes con precios competitivos y realistas.

2. Los registros históricos permiten establecer costos estimados por cada entregable de ingeniería de tal manera que son un parámetro de control e identificación de desviaciones durante la fase de desarrollo de proyectos.

3. El conocimiento de los costos indirectos y su influencia en los proyectos de ingeniería permiten que la empresa pueda ser flexible con este parámetro de tal manera de generar ventajas competitivas sin riesgo en licitaciones donde el factor precio resulta ser de gran relevancia.
Como se puede apreciar en los ejemplos presentados, el control y conocimiento histórico de los costos que se requieren para el desarrollo de ingenierías de diversas especialidades ha permitido que la segunda empresa logre un importante respaldo para su continuidad en el tiempo y tenga la oportunidad de ser competitiva en un entorno donde el factor precio cada vez resulta mas relevante.

Saludos

Jose Huerta

Enviar comentario / 03 Dic 2013 por josearmandohuerta
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