«Reducción de costes por optimización de la productividad»

Quisiera centrar esta presentación de ideas entorno a la reducción de costes de las empresas constructoras por optimización de sus medios y por la eficiencia en el uso de los mismos.

Los principales medios de una organización en los que focalizar estrategias de eficiencia o productividad son la maquinaria y la mano de obra, entendida la productividad como el tiempo invertido en producir una unidad de producto acabado o unidades completadas por unidad de tiempo.

La mayor parte de las empresas no incorporan este procedimiento como una prioridad en todas las fases del proyecto, siendo fundamental en la de planificación/programación y necesaria durante ejecución, sino que realizan un balance de la pérdida de productividad al final del proyecto.

Vamos a centrarnos en la eficiencia de la mano de obra, debiendo analizar el efecto acumulativo de tres factores como son la disponibilidad, rendimiento y la calidad. Disponibilidad desde la óptica del tiempo que los trabajadores emplean de una manera productiva. Rendimiento como cantidad de producto acabado por unidad de tiempo y calidad como la cantidad de producto acabado que cumple los requisitos y especificaciones.

Las empresas que vean que realmente pueden ahorrar mucho dinero por el buen y eficiente uso de su mano de obra, deberán establecer procedimientos de control para medir los factores anteriores y establecer planes de prevención y de corrección de posibles fallas.

La disponibilidad hace referencia  a tener los medios listos para ser usados cuando se necesiten. Influirán aspectos como:

(i) el absentismo de los trabajadores por accidentes, enfermedad, permisos justificados o no, etc. Deberán medirse y controlarse para tomar medidas correctoras si se superan ciertos límites;

(ii) una correcta planificación de los trabajos en obra, tanto de distribución de personal como de materiales en los frentes de obra, así como de entrega por parte de proveedores;

(iii) control de registro de entrada de trabajadores y horas trabajadas.

El rendimiento se verá afectado por una adecuada planificación en cuanto a la disponibilidad de materiales, herramientas y máquinas en los frentes de obra, instrucciones y procedimientos de realización de trabajos, formación y cualificación del personal, apoyo del personal indirecto, etc. La medición de estos factores se hace por observación directa.

La calidad tiene que ver con a calidad de los materiales, de la cualificación y experiencia del personal, así como del respeto de los procesos y buen uso de herramientas y máquinas.

Estos parámetros se suelen medir a través de métricas o parámetros de control.

Todos estos factores reducen la capacidad de producción y perjudican a la productividad con importantes desviaciones en costes, teniendo un impacto negativo en la calidad de los trabajos y por tanto en la confianza y satisfacción del cliente.

Por otro lado, deberán analizarse las causas de la pérdida de productividad, que a su vez serán imputables al cliente o a la propia empresa. Será importante disponer de un buen sistema de control de las productividades y de control de los cambios del proyecto con un riguroso sistema de registros (de proyecto, de personal, documentación, comunicaciones, etc.) si se quiere detectar a tiempo desviaciones en plazo y en costes (directos e indirectos) que más tarde puedan originar reclamaciones al cliente. Se comparará la productividad planeada con la real.

Hay muchas formas de medir la pérdida de productividad pero es difícil establecer el motivo. Las principales causas pueden ser: absentismo laboral, rotación de personal, aceleración de las obras (horas extraordinarias y más días de trabajo continuados, fatiga del personal), disponibilidad de mano de obra especializada, falta de coordinación del contratista principal con subcontratistas o proveedores, cambios en el alcance de proyecto o modificaciones (detener trabajos, replanificación), acumulación o exceso de personal en un frente de obra, dispersión de los frentes de obra, errores de diseño (error de ingeniería, especificaciones ambiguas),  condiciones laborales y de gestión de los RR.HH, curva de aprendizaje del trabajador (al cambiar de frente de obra), deficiente gestión del proyecto (planificación y coordinación de los trabajos), condiciones meteorológicas y de emplazamiento de la obra (accesos), retrasos en aprobaciones o respuestas del cliente…

Analizadas las causas cabe mencionar que hay distintos métodos para estimar la pérdida de productividad imputable al cliente como debida a la propia empresa. Cito los más relevantes:

(i) Project Specific Studies, basado en hechos conocidos y con información registrada, donde se conoce la línea de base de productividad de la empresa sin hechos que la perturben, sobre la que medir cualquier alteración. De todos, el Measured Mile Study es el más usado internacionalmente. En él se comparan actividades idénticas en zonas afectadas y zonas no afectadas del proyecto y se determina la pérdida de productividad por el impacto de unos hechos conocidos.

(ii) Project Comparison Studies donde esta línea de base no se puede determinar pues desde el inicio de la obra hubo cambios de proyecto, retrasos e interrupciones, y se recurre a comparar con trabajos iguales o similares que no han sido impactados en la obra, o con obras similares de otros proyectos.

(iii) Speciality Industry Studies por comparación de la pérdida de productividad en la obra por comparación con situaciones similares en estudios específicos en determinados sectores y por determinadas causas.

Por último, solo resaltar la importancia de estos análisis que son internos de la empresa, donde se prioriza la eficiencia de sus recursos materiales y humanos frente a los métodos clásicos de reducción de personal, menos cualificación de los mismos, disminución de proveedores y otros recortes de gastos.

Precisamente en un entorno globalizado donde la competencia es altísima, se deben buscar estrategias de tener precios lo más competitivos posible (no bajarlos indiscriminadamente por reducción de costes) con una excelente calidad de los productos o servicios y eficiencia de los procesos, lo cual te diferenciará del resto de empresas del sector, con un valor añadido.

 

1 comentario / 10 Dic 2012 por Manuela Moreno Mata
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IDEAS PRACTICAS PARA REDUCIR COSTES. Consultoria ingenieria

GESTION DE COSTES. IDEAS PRACTICAS.

Voy a centrar el análisis en el planteamiento de ideas que permitan reducir los costes en los que incurren las consultoras de ingeniería, a la hora de gestionar los proyectos que desarrollan. En este mismo blog se han desarrollado ideas para incrementar la rentabilidad de empresas constructoras, sin embargo surgen ideas que no parecen aplicables a la ingeniería en su vertiente de gabinete o diseño por tratarse de líneas de negocio, que aunque íntimamente relacionadas, se diferencian por presentar un modelo de negocio distinto. Las constructoras pretenden obtener rentabilidades con la construcción de obras mejor o peor diseñadas, y las consultoras pretender ganar dinero con el desarrollo de proyectos que serán objeto de análisis de constructoras para determinar si son rentables o no en su construcción.

Uno de los aspectos que generan mayor incertidumbre en la estimación de costes dentro del diseño de infraestructuras es el grado de definición del proyecto base de licitación. Para conseguir reducir los costes de ineficiencia vinculados a los esfuerzos necesarios para determinar inicialmente el grado de desarrollo del proyecto, podría plantearse un sistema de estándares, que determinen el grado de detalle del proyecto en base a volumen o presupuesto de referencia. Estos estándares surgirán en base a una base de datos previamente desarrollada que permita calificar el grado de desarrollo del proyecto.

Una vez definido el alcance del proyecto, es necesario planificar el desarrollo del mismo y los costes asociados a este desarrollo. Por supuesto, el reducir costes como medida de incremento de la rentabilidad de la empresa consultora no debe ser una medida que surja en tiempos de crisis como los actuales, si no que deben establecerse en tiempos de bonanza donde invertir en control, planificación y gestión es más favorable en aras de alcanzar una planificación estratégica aplicable en cualquier contexto económico. Para plantear la reducción de costes debemos centrarnos en obtener el máximo beneficio con los menores recursos posibles.

• Una de las medidas asociadas a esta idea de reducir costes es la de establecer internamente en la empresa una calificación de los clientes determinando el grado de rentabilidad que ofrecen los mismos, y eliminarlos de la lista de potenciales clientes si la rentabilidad que ofrecen no es adecuada. En esta línea se puede desarrollar un cuestionario simple y claro que permita “conocer” a cada cliente y que califique a los clientes “ineficientes” (clientes que pagan mal o no pagan, que exigen más allá de los términos del contrato y deterioran la relación, etc).
• Llevar un seguimiento de los proyectos en base a un software implementado internamente que permita determinar las horas asignadas por cada responsable al desarrollo del proyecto. De este modo, como herramienta de control, es posible modificar los recursos aplicados para conseguir la rentabilidad deseada.
• Contar con formación continuada dentro de la empresa, sobre todo si es grande, con el fin de que no se repitan los mismos errores o ineficiencias en el futuro. Los errores son a veces inevitables, pero repetirlos en el tiempo es una fuente de ineficiencias.
• Evitar duplicidades mediante el empleo de personal responsable de sus funciones.
• Implementar la formación y concienciación del personal de la empresa en todas las cuestiones asociadas a la rentabilidad y reducción de costes. Una medida atractiva en este sentido podría ser el incentivar a los responsables de proyecto o departamentos que cumplan, dentro de unos varemos, con los criterios de rentabilidad. Esta incentivación no tiene por qué ser exclusivamente económica.

Todas estas medidas y otras, son en realidad un aplicación de un plan estratégico previamente desarrollado por los directivos. En el fondo la principal medida de reducción de costes en cualquier empresa, con el objetivo liderazgo en precios y diferenciación, debe ser el planeamiento estratégico.

Enviar comentario / 09 Dic 2012 por Javier Marigil Sanchez
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Reducción de costos en el sector de transporte de carga por carreteras

En países como Colombia, en donde el transporte de carga se hace primordialmente por vía terrestre, en donde la topografía entre los principales centros de producción es básicamente montañosa, y en donde se evidencia la falta de infraestructura adecuada, los costos de transporte se convierten en un factor determinante en toda actividad económica.

Estos costos de transporte definen –en menor o mayor grado- si una empresa, o mejor aún, si una región determinada participa en las actividades comerciales, siendo uno de los determinantes de dicha participación, el comportamiento de sus costos de operación.

Si tenemos en cuenta que uno de los objetivos de cualquier empresa es la reducción de los costos, en el caso del sector de transporte de carga, de acuerdo a su estructura de operación, esta reducción se podría lograr mediante la utilización de vehículos de mayor capacidad y/o mediante la construcción de una red vial de óptimo nivel.

En este punto hay dos componentes que se deben considerar: el primero es el cambio de los vehículos viejos y de poco tonelaje por vehículos modernos que permitan transportar más volumen de carga; el segundo es la calidad y la capacidad de las vías, quedando planteado que el mejoramiento en la infraestructura vial aumenta considerablemente la eficiencia de la operación de los vehículos de carga.

Sin embargo, el asunto no es tan fácil de solucionar, hay que hacer un análisis que permita identificar otras variables, internas unas –inherentes a la empresa-, y externas otras que dependen del mercado, pues la demanda por servicios de transporte es una demanda derivada del comercio y de la actividad económica en general, los que a su vez son influenciados por diferentes variables que también tienen un impacto sobre el costo del transporte.

Respecto a las variables internas, algunos de los factores sobre los que la empresa debe actuar para reducir costos son:

* Logística. La optimización logística de los pedidos y los despachos de mercancías, materias primas, insumos, productos terminados, etc. permitirá mejorar el transporte de carga al transportar mayor volumen de carga en menor número de viajes.

* Tecnología. La implementación de nuevas tecnologías de información y de comunicación, es muy importante pues un proceso de carga automatizado incrementa el nivel de calidad y la productividad, disminuyendo por tanto el costo unitario.

* Tiempos muertos. La reducción del tiempo muerto entre el momento en que el producto está listo y el cargue para envío del mismo (evitando, por otra parte, altos stock de materiales) genera una aumento en los ciclos de despachos, lo que redunda en un buen servicio al cliente, y por lo tanto en los costos.

* Vehículos. La adquisición de vehículos en óptimas condiciones (no necesariamente nuevos) permite reducir fuertemente ciertos costos que se tienen si el parque automotor es viejo o no cumple con los requerimientos de idoneidad para transportar, disminuyendo además los riesgos provenientes de las posibles fallas mecánicas.

* Personal. Capacitar al personal involucrado en la gestión del transporte de manera que tenga clara la importancia de reducir los costos en el proceso.

Por otro lado, dentro de las variables externas, se pueden incluir:

* Infraestructura de transporte. Como se indicó anteriormente, las condiciones de mercado en que se presta la infraestructura y los servicios de transporte son uno de los determinantes principales del costo de transporte, al constituir una parte importante de los costos de los servicios. La presencia de “cuellos de botella”, de restricciones físicas, el mal estado de las vías y la ausencia de interconexiones distorsiona las condiciones en que se desenvuelve el transporte, tornándolo más ineficiente y caro.

* Regulaciones estatales. En sintonía con el punto anterior, regulaciones complejas o inadecuadas tanto de la provisión de infraestructura como de servicios de transporte tienden a conseguir el mismo efecto citado.

* Oferta y demanda. El costo del transporte es el precio de un servicio, y se determina por la demanda y la oferta del mismo: un mayor volumen de comercio reduce los costos unitarios de transporte, y permite una mayor diferenciación entre diferentes servicios en cuanto a su velocidad, frecuencia, fiabilidad, y seguridad.

* Combustible. El incremento en precio de los combustibles determina aumentos en los precios de los transportes, siendo un factor clave a tener en cuenta.

Como se puede ver, la reducción de costos en el sector de transporte de carga es una labor que atañe no sólo a los que proveedores de este servicio, sino también al Estado, y que depende totalmente de las exigencias del mercado.

 

Enviar comentario / 08 Dic 2012 por Gustavo Hamann López
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IDEAS PARA LA REDUCCIÓN DE COSTES

Buenos días,

abundando en un tema que ya planteé el los foros del programa, para poder hablar de ideas de reducción de costes tenemos primero que identificar y localizar todos los costes , no sólo los contabilizados según el método tradicional (VBC), si no también otro tipo de costes no tan bien «tratados» en nuestro sector , como los costes de oportunidad, de subactividad , de ineficiencia…, luego habrá que hacer un seguimiento y control de todos estos costes y con el feedback, plantear las acciones correctoras necesarias.

Pensemos en el  » producto» de nuestro sector, una obra/proyecto.

Normalmente cuando hablamos de reducción de costes en una obra/proyecto nos vienen a la mente dos vías, la primera ,reducción de precios unitarios mediante negociación con proveedores y subcontratistas , y la segunda un aumento de ingresos mediante modificaciones al proyecto con adicionales económicos, habría una tercera vía que combina las anteriores en los modificados técnicos sin adicional económico, que reducen el coste a partir de nuevas unidades de obra , previamente negociadas con subcontratistas y proveedores .

¿Cómo analizar los costes de manera global , sin quedarnos en el mero repaso unitario y tratamiento aislado de los mismos?

La mejor manera es asociándolos a actividades, es decir aplicar una forma simple del sistema de gestión de costes ABC para complementar el VBC, lo que nos lleva a la primera etapa, definir una cadena de valor genérica , con todas las actividades que agregan valor y a partir de ahí analizar los costes.

Si estudiamos la cadena de valor y los departamentos implicados , que para un proyecto de obra pública  pudieran ser más o menos :

1. Identificación del proyecto/cliente. Dpto. Estudios y Licitaciones y Dpto. Comercial
2. Estudio previo del mismo. Dpto. Estudios y Licitaciones
3. Toma de decisión (ofertar o no).  Jefe Dpto. Estudios y Licitaciones y Director de producción (o explotación o construcción…)
4. Estudio exhaustivo técnico , económico y financiero (importantísimo hoy en día) del mismo. Dpto. Estudios y Licitaciones
5. Preparación de la oferta. Dpto. Estudios y Licitaciones
6. Negociación del contrato(cuando hay adjudicación). Director de construcción
7. Asignación de los recursos para su ejecución, humanos y materiales. Dpto. de RRHH
8. Actualización del estudio técnico, económico y financiero. Dpto. de producción.( Equipo de obra)
9. Ejecución del proyecto(gestión del cliente, gestión de proveedores y subcontratistas, gestión de los RRHH involucrados, gestión del contrato…) Dpto. de producción.( Equipo de obra)

Si además de esta cadena de valor genérica , estudiamos también al menos:

1. La cadena de valor de proveedores y subcontratistas. Dpto. de Compras y Dpto. de Producción.

• Identificación de potenciales proveedores y subcontratistas
• Estudio técnico , económico y financiero de los mismos.
• Petición de ofertas
• Negociación de ofertas
• Toma de decisión
• Negociación del contrato
• Control y supervisión de la ejecución y/0 aseguramiento de la calidad
• Servicio durante el proyecto y post-proyecto

2.La cadena de valor del cliente. Dpto. Comercial, Dpto. de Producción, Dirección General

• Identificación de potenciales clientes
• Estudio de los clientes, (fuerza negociadora, tiempos reales de pago, uso de las cláusulas de penalización, historial de modificados, rescisiones de contratos, conflictividad, sesgo político, sesgo particular…)
• Toma de decisión (Análisis de los costes de oportunidad)
• Presentación de la empresa y acción comercial
• Gestión del cliente (CRM, MKTG Relacional…)
• Servicio antes, durante y después del proyecto

y ya por último analizamos en profundidad el funcionamiento de las secciones auxiliares y complementarias, (Administración, Dpto Financiero…), entonces estaremos en disposición de hacer un buen diagnóstico de la causalidad de los costes y de su relación con las actividades de la empresa.

A partir de esta base estas son mis recomendaciones, ideas ocurrencias tal vez ,para la reducción de costes.

1. En la cadena de valor genérica o de producto

• Externalizar en su mayor parte el Dpto. de Estudios y Licitaciones,(y por tanto los 5 primeros eslabones de la cadena de valor, de  reducirlo a la mínima , con un Director de departamento, que coordine las ingenierías externas y tome las decisiones que le competen, (tipo de ingeniería a contratar, oferta económica, baja final…)más los ayudantes necesarios para la gestión administrativa de las licitaciones (información económica-financiera de la empresa , clasificación, referencias, …de esta forma conseguimos hacer a la empresa más flexible a la hora de acometer esta tarea, y optimizamos el precio y la calidad de los estudios aprovechando la gran competencia .Para dar valor añadido a los estudio técnicos y económicos utilizaremos al Dpto. de Producción para que aporte a la Ingeniería algunos drivers basados en la experiencia de gestión y ejecución de proyectos similares o para un mismo cliente. Las empresas deben girar al concepto de la colaboración y de gestión de externalidades, (similar a la transición que se produjo cuando las constructoras empezaron a eliminar sus parques de maquinaria y mano de obra no cualificada para confiársela a subcontratistas, especializados).

• Inclusión en la negociación del contrato cláusulas de techo y suelo de generadores de coste de difícil control por las partes (asfalto en autopistas debido a subidas o bajadas bruscas de betún…), éstas no modificarían  la cuantía del contrato (es ilegal en obra pública), sólo establecerían de antemano partidas a reducir o eliminar en caso de subidas bruscas de precios y partidas a ampliar en caso contrario. Con esto evitaríamos , primero el desfase de algunos precios entre el momento de diseño del proyecto y el de su ejecución y segundo minimizaría la avalancha de modificados apresurados que casi siempre merman la calidad del proyecto o bien necesitan de más fondos adicionales para realizarse.

• Mejorar la asignación de RRHH a la obra, con un exhaustivo análisis por parte de Dpto. de RRHH de los perfiles a incluir en el proyecto, en base al tipo de obra , al tipo de cliente , al tipo de coyuntura económica, desarrollando una política de incentivos particularizada que minimicen los costes por ineficiencia o subactividad. No todos somos iguales , no todos somos igual de eficientes y/o eficaces, no debe ser sólo el tiempo de permanencia en la empresa o la titulación, incluso el puesto, las variables a tener en cuenta. Fomentemos la competitividad sana.

• Involucrar al departamento de Compras y Financiero al reestudio del proyecto una vez adjudicado, a Compras para coordinar y optimizar los grandes paquetes de suministros subcontratistas y al Financiero para elaborar el mejor flujo de caja posible (en base a la planificación técnica), para minimizar tensiones de tesorería y para marcar los tiempos de las compras. Hay que saber cual es el mejor momento para comprar desde todos los puntos de vista, y esta debe ser una tarea individual para cada proyecto pero coordinada con todos los demás proyectos, la empresa es un todo, no la suma de los proyectos , aprovechemos las sinergias.

• Todos los puntos anteriores redundarían en una mejor gestión y ejecución del proyecto/obra, faltaría analizar la gestión de proveedores y clientes que analizaré sobre su cadena de valor.

2.En la cadena de valor de proveedores y subcontratistas.

• Crear una base de datos de proveedores y subcontratistas,(como mínimo de los que han trabajado y/o trabajan  con nosotros y en nuestras zonas de influencia, elaborando un ranking según múltiples aspectos , no sólo el precio, también calidad, capacidad de respuesta, tipologías de obras, situación financiera, fuerza negociadora , conflictividad, vinculaciones a clientes…

• Para la petición y negociación  de ofertas coordinarse con compras (que coordina todos los proyectos), para basándose en el plan financiero ,(flujos de caja y tesorería) realizar las grandes contrataciones, no en el mejor momento para la obra si no en el mejor momento para la empresa (sin incurrir en grandes perjuicios para el proyecto concreto).

• Incluir en el contrato cláusulas para no sólo penalizar , si no también incentivar  la calidad y la seguridad en los trabajos, el propio proveedor y/o subcontratista debe ser su mejor vigilante.

• Evaluar al final del proyecto a cada uno de los subcontratistas y/o proveedores con la colaboración del cliente, para incluirlos en el ranking o modificar su posición.

• Otorgar cada año premios a los subcontratistas más significados en ese ejercicio, en una simbólica. Gala del Colaborador, enmarcado en unos días dedicados a la imagen corporativa (final de año p.e.).

3.En la cadena de valor del cliente

• Establecer un base de datos de clientes en base a las variables ya mencionadas en la definición de su cadena de valor.

• Involucrar a todos los departamentos en la toma de decisión de un nuevo cliente, asegurando así el exhaustivo estudio del mismo bajo todos los puntos de vista.

• Analizar en profundidad los costes de oportunidad, saber cuando un nuevo cliente es una inversión y cuando un coste.

• En cuanto a la presentación de la empresa y la gestión del cliente, debemos potenciar la visión marketingniana de la empresa, formando y reforzando al Dpto.Comercial, no sólo debemos ser líderes en la estrategia de costes, también en diferenciación

• Reforzar el servicio pos- proyecto, hay que involucrarse con el cliente en todo momento, aconsejando y proponiendo soluciones a problemas ajenos a nosotros pero que competen a nuestro proyecto.

Y ya finalmente otros puntos más genéricos y transversales para la reducción y optimización de costes sería,

• el más importante, invertir en tecnologías TIC, para tratar de convertir la empresa en un todo, donde todo los datos pueden ser consultados y analizados en tiempo real, de todos las secciones , de todas las actividades , de todos los productos…, por todos los directores de Dpto. ,así optimizaríamos las secciones auxiliares como Administración y adelgazaríamos la estructura de la empresa , creando organizaciones más horizontales , más flexibles, mas participativas, eliminaríamos intermediarios de información…

 

• Otro punto más comprometido pero digno de analizar (como mínimo), es la externalización de los sistemas de cobro y pago de la empresa, para algún tipo de proyecto (en función del plazo medio de pago de nuestro cliente, de la complejidad del proyecto, del tamaño, de sus picos de facturación…) delegando en entidades especializadas de factoring y de confirming, así adelgazaríamos administración y mejoraríamos los flujos de caja de la empresa.

Algunas de estas medidas parecen más bien que van a conllevar  un aumento de costes en vez de una reducción , pero a medio y largo plazo, pienso que todos redundaran en beneficio de la empresa y acabarán por  cumplir su misión de reducir costes o aumentar ingresos.

 

 

Enviar comentario / 07 Dic 2012 por Alexis Rodriguez Garcia
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MI PRIMER VIDEOBLOG. MARKETING

Hola a todos aquí os dejo mi primer videoblog, http://www.youtube.com/watch?v=KY8S7txu2Q8&feature=plcp , básico,  casi rudimentario… iré mejorando.

Saludos,
Alexis

Enviar comentario / 14 Nov 2012 por Alexis Rodriguez Garcia
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LAS GRANDES EMPRESAS CONFÍAN SU FUTURO EN EL NEGOCIO EXTERIOR

La prensa económica publica ,día sí, día no ,artículos de este tipo ,LAS GRANDES EMPRESAS CONFÍAN SU FUTURO AL NEGOCIO EXTERIOR, LA SALVACIÓN ESTÁ FUERA ,OHL SE ALÍA CON HINDUJA PARA CRECER EN LA INDIA, ( Diario Expansión),FERROVIAL USA CASE STUDY, (Diario Cinco Días) donde se habla de internacionalización y se mencionan  , merecidamente, los triunfos internacionales de nuestras grandes empresas, son buenas noticias sin duda , pero no nos olvidemos de nuestras pymes,  (el 90% de nuestro tejido industrial),a nuestras pymes les cuesta horrores y dinero (propio , por que no consiguen financiación para salir fuera ) internacionalizarse.

Se debe ahondar en  estrategias de ayuda a las pymes para salir al exterior y para consolidarse  una vez allí ubicadas, necesitamos que estas grandes empresas arrastren a otras menores, fomentar un mayor asociacionismo, que nuestras miles de microempresas se unan por sectores e intereses formando «clusters» que les permitan crecer y salir al extranjero en mejores condiciones, necesitamos , por supuesto , formación, formar directivos y/o agentes internacionalizadores ,(el EMBA Internacional en empresas del sector de las Infraestructuras es un buen ejemplo).

Cuidemos lo macro sin olvidarnos de lo micro, admiremos a las grandes empresas  y ayudemos a las pequeñas por qué en sus manos (y en su internacionalización) está una de las salidas a esta crisis global.

Enviar comentario / 26 Oct 2012 por Alexis Rodriguez Garcia
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Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras (curso 2012/2013)

Hoy da comienzo el Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras. 26 profesionales procedentes de Colombia, Costa Rica, Ecuador, España, Panamá, Perú y República Dominicana se reúnen hoy en nuestra plataforma on line para dar comienzo a una nueva etapa en sus vidas.

En el mes de febrero tendremos la oportunidad de conocerles personalmente en el Campus Los Peñascales, donde pasarán diez días inolvidables, cargados de trabajo y de experiencias, que probablemente nunca olvidarán.

Nuestros profesores, grandes profesionales con mucha experiencia por delante, están deseando empezar a trabajar con ellos, conocer sus puntos de vista, cómo trabajan en cada país, estamos seguros de que nuestros alumnos van a aprender mucho, pero también estamos seguros de que nosotros vamos a aprender mucho de ellos.

Bienvenidos a EOI.

10 comentarios / 22 Oct 2012 por Marisol Alcalá
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La subcontratación en la construcción

En este máster hemos podido aprender que hay economías de escala que son aquellas que logran bajar sus costos unitarios de producción a medida que aumentan el volumen producido. Hay otras que se llaman economías de alcance, las cuales, logran bajar sus costos a medida que aumenta la variedad de bienes y servicios que ofrece. En último lugar existen las economías de aprendizaje las cuales se manifiestan en menores costos, mayor efectividad en la comercialización y en  la determinación de precios a medida que el aprendizaje se perfecciona.

Toda empresa debería a aspirar a alcanzar estas tres economías para su subsistencia y para ello es fundamental integrar todo el proceso de producción en la actividad propia de la empresa ya que estas economías pueden surgir en cualquier punto o actividad de la cadena de valor. Bien es cierto que conseguir economías de alcance conlleva el extender los recursos a otras áreas, pero los recursos, como todos sabemos, son limitados. Para el caso propuesto de Apple y Microsoft es evidente que es una medida acertada el hecho de integrar en su cadena de valor todas las actividades del proceso completo de producción. Cuando se subcontrata una actividad se pierde toda posibilidad de reducir costos en la misma; se pierde también la posibilidad de mejorar su fabricación, su diseño, etc, en definitiva, se pierde la oportunidad de diferenciarnos respecto a la competencia en esa actividad por medio del aprendizaje.

Es indudable que para procesos industriales todo esto es más evidente que para el sector de la construcción. En esta última se sabe, que cada obra es diferente y tiene un entorno único. La dificultad de trasladar todos los recursos y equipos para desarrollar un proyecto de construcción en el emplazamiento en cuestión hace que estemos obligados a externalizar ciertas actividades para que nos salgan más rentables en unos casos y, en otros, como única alternativa de poder realizarlas.

Comentarios desactivados en La subcontratación en la construcción / 15 Jul 2012 por Alberto Iglesias Gomez
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Estancia en Madrid de los alumnos del MBA de Infraestructuras

Del 9 al 19 de mayo hemos tenido en EOI a los alumnos del Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras. Durante diez días han compartido experiencias entre ellos, alumnos procedentes de Colombia, Costa Rica, Chile, España, México y Perú, con los profesores, profesionales del sector del las infraestructuras y la construcción. Han trabajado en equipo en talleres de habilidades directivas, de metodología de proyectos y de innovación en modelos de negocios.

Con ellos visitamos Valdebebas, el mayor proyecto urbanístico de la historia reciente de la Comunidad de Madrid, que surge a raíz de la reordenación de la corona norte de la capital y cuya superficie abarca más de 10,6 millones de metros cuadrados.

También tuvimos la oportunidad de visitar la obra que está realizando Ferrovial Agroman para Telefónica, el Centro de Proceso de Datos de Telefónica en Alcalá de Henares, en C/Arroba.

La semana presencial la abrió José Luis González Vallvé, Presidente de TECNIBERIA, con la Conferencia “Una Visión Estratégica del Sector de las Infraestructuras desde España” y fue clausurada por Mariano Aisa, ExPresidente de SEOPAN y de Structuralia, con la Conferencia “Un enfoque vital del Directivo”.

Pinche aquí para ver el vídeo

Comentarios desactivados en Estancia en Madrid de los alumnos del MBA de Infraestructuras / 22 May 2012 por Marisol Alcalá
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Abogado-Ingeniero-Gestor

En el marco actual, las infraestructuras están viviendo una transformación que está absolutamente marcada por las condiciones de entorno existentes. En mi modesta opinión, en los proyectos PPP, los que prestan el dinero son los productores y a su vez, se están convirtiendo en los actores principales. Y es que quieren, y consiguen, tener control sobre cómo se gestiona su dinero para que el resultado sea igual, y si es posible mejor, que el que han aceptado.
Con este reparto de papeles, el que desarrolla el proyecto o quien lo construye se convierten en gestores del dinero ajeno, y esclavos de los innumerables controles establecidos por los contratos, sometidos a una vigilancia estricta, e incluso asfixiante, por la que cada paso que se da ha de estar refrendado por el asesor del prestamista/inversor, y si no es así, tendrá que ser informado y analizado para estudiar si hay repercusiones que puedan afectar financieramente al estudio financiero en el que se basa la inversión, y/o penalizado.
Es decir, en una situación común nos podemos encontrar con que antes de poder mover un ápice, y siendo nombrado como el que ha ganado el concurso, has de tener consensuados todos los acuerdos/contratos inimaginables que, en un lenguaje que podemos aceptar denominarlo como complicado, regulando las relaciones entre todas las partes actuantes, (los del dinero, los que aconsejan a los del dinero, los que se unen para desarrollar la infraestructura, el Estado, los que se unen para construirla, y alguno más que se une a la fiesta). ¿Alguien se puede imaginar cómo podríamos batirnos el cobre en una jungla como esta?
Los gabinetes jurídicos, asesorías, consejeros jurídicos, como les queramos llamar, son absolutamente necesarios para tratar que los intereses de las empresas estén, en la medida de lo posible, y dadas las posiciones de cada uno, lo mejor resguardados posible.
Y aunque aparentemente todo este cubierto y regulado, incluso algunas o varias de las posibles circunstancias que envuelven los riesgos de las partes, nos ponemos delante de la construcción del proyecto, una carretera por ejemplo, donde no se conoce a ciencia cierta que ocurre con el terreno que nos vamos a encontrar en tanto en cuanto tengamos hecho un estudio geológico y geotécnico adaptado a las características del proyecto que a veces difiere del estudio previo para la oferta, donde tampoco tenemos certeza de que clase e intensidad de restos podemos encontrar y como consecuencia que estudios serán necesario implementar –plazo-, donde la gestión de los servicios urbanos siempre es un quebradero de cabeza por la dificultad de tener una gestión adecuada a las necesidades del proyecto con 20 ó 30 nuevos actores en la película, con sus contratos, exigencias, requerimientos, etc.., y todas aquellas cuestiones que surgen en el día a día de cualquier construcción y que acaban convirtiéndose en una lastra para el plazo acordado, para los plazos parciales, para los cobros comprometidos, etc, y que con seguridad harán que se aplique una u otra cláusula por incumplimiento de este o el otro acuerdo. En resumen, para la negociación de los contratos se necesita conocimiento legal y constructivo suficiente, y para la construcción, también. O todos somos Abogados-Ingenieros-Gestores, o trabajamos conjuntamente desde el momento 0 hasta la consecución del contrato con el gabinete correspondiente, o vamos a tener muchas posibilidades de no tener éxito.
La gestión de un proyecto de construcción como la hemos conocido hasta ahora no va a ser lo que ha sido, es decir, hay nuevos riesgos, las penalizaciones sobre cada hito que se haya reconocido y fijado, las consecuencias por no alcanzar o sobrepasar aquellas limitaciones de plazo, cobro fijadas por el contrato, incluso acertar en el programa de cobros que es base para la financiación del proyecto, y que se verá afectado por una gran serie de incertidumbres como las enumeradas anteriormente. Esto está llevando a la aparición de un perfil abogado-ingeniero-gestor, en nuestro lado, que tenga una relación intensa con los contratos para su gestión de plazos, limitaciones, etc, para su integración de todas las variables con lo que “simplemente” es la construcción.

Comentarios desactivados en Abogado-Ingeniero-Gestor / 17 Abr 2012 por Gabriel Pablo Medel Carratala
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