EL FUTURO

Marta Hernández Bertomeu

España

Promoción 2008-2009

Prysma Calidad y Medio Ambiente

El mundo cambia constantemente y con ello el concepto de calidad, así, “Aquellos que se anticipan tienen ventaja sobre los que no lo hacen”. La calidad no se queda atrás y sufre un proceso de transformación continúo a pasos agigantados ya que con la crisis que estamos sufriendo la prioridad de las empresas es diferente (disminución de costes y aumento de la fidelización de los clientes). Se ha pasado de la implantación de los modelos de gestión de calidad que se basaban en definir un proceso y mejorarlo a innovar el propio concepto de calidad.

En un principio la calidad se basó en la detección de errores en los productos finales. Este concepto evoluciono con la finalidad de asegurar el proceso productivo y disminuyendo en consecuencia los costes de la no calidad. Finalmente se introdujo el concepto de calidad total convirtiéndose la calidad en una estrategia empresarial basada en un nuevo enfoque de liderazgo, teniendo como pieza angular la satisfacción del cliente. En la actualidad, muchas empresas han comenzado a cambiar su definición de calidad pasando de la descripción de las características propias del producto a añadir un valor inesperado al producto. El éxito o fracaso de las empresas en la actualidad dependen en gran parte de su capacidad para identificar las necesidades y expectativas que son importantes para los clientes, aunque estos no los transmitan de forma clara y vigilar que la empresa funcione de manera competitiva con esos factores.

Desde que me matriculé en el Máster de Gestión de Calidad y Excelencia Empresarial de la EOI en el año 2008 hasta el día de hoy, el sector en el que desarrollo mi actividad, “Consultoría Organización y Sistemas”, me ha hecho cambiar el concepto que tenía de la función de la calidad para las empresas,  descubriendo bajo mi asombro que la función de la calidad, no es implantar mejoras en los Sistemas de Gestión, mejorar procesos, calidad estratégica, etc. (es decir el producto o servicio en sí mismo), sino que lo más importante es “velar permanentemente por que las necesidades del cliente y empleados sean escuchadas y atendidas con el mayor nivel de satisfacción posible”. Hemos pasado de ser expertos en Sistemas de Gestión a ser expertos en clientes. En poco tiempo he tenido que dirigir mis esfuerzos a aumentar mis relaciones con los clientes, a conocerlos a entenderlos y en definitiva a averiguar lo que esperan del producto o servicio que les ofrezco. Hoy sé que mi éxito radica fundamentalmente en el trato al cliente, en como soy capaz de adaptarme al equipo que se crea en la organización donde cada día tengo que desarrollar mi actividad, en definitiva lo que importa y añade valor es la capacidad que tengo para formar parte del equipo que forma el cliente, es decir que me integre como un miembro más de su equipo habitual que dirige cada día y no como un asesor externo que viene y se va y no forma parte del equipo que dirige. Como ya nos comentaba en el máster un profesor de Marketing, necesitamos estar conectados unos con otros continuamente y formar parte de del mismo “todo”.

El concepto anterior, no es solo importante sino revolucionario. Los empresarios, hoy por hoy, necesitan que sus empresas funcionen como una “familia” (entendiendo por familia los accionistas, empleados, prestadores de servicios, proveedores, consumidores, comunidad,  gobierno y medio ambiente), donde lo más importante es escuchar las opiniones de cada uno de sus miembros (también llamados grupos de interés), integrando dichas opiniones en las decisiones finales, añadiendo con esto valor al producto que entregamos al cliente.

Cuanto antes empiecen las empresas a  pensar en los estilos de vida de sus grupos de interés, antes se podrán beneficiar de la esencia que hace que las personas sean mejores que las máquinas. En este sentido las empresas necesitan captar los buenos talentos con los recursos que tienen disponibles. De aquí nacen los nuevos modelos de gestión orientados a las personas, “Empresa familiarmente responsable”, “Responsabilidad Social Corporativa” y “Memorias de sostenibilidad según GRI”.

Este tipo de modelos está despertando un enorme interés por parte del sector empresarial que está cambiando la visión estratégica de las organizaciones hacia un comportamiento más ético, sostenible y respetuoso con la sociedad y el medio ambiente. La Responsabilidad Social por tanto, consiste en el desarrollo de prácticas en la empresa que sitúen las expectativas de los grupos de interés en el núcleo de la estrategia empresarial. Con este enfoque se consigue la gestión integrada de todas las actividades de la empresa, entrelazando de modo complementario la búsqueda de la rentabilidad económica de todo negocio y una mejor gestión del mismo, con una función social clave para el bienestar general.

Los desafíos que afronta la Responsabilidad Social Empresarial son las oportunidades que tienen las empresas para seguir avanzando, creciendo y haciendo de esta filosofía de negocios un desarrollo común donde estén implicadas todas las empresas, es decir las empresas están comprobando que “ser socialmente responsable con los colectivos que trabajan en y para la empresa puede constituir una auténtica ventaja competitiva”.

 A la hora de realizar una inversión que lleva consigo un riesgo, teniendo en cuenta la incertidumbre que viven  los mercados en la actualidad es necesario que los accionistas tengan garantías en la generación de valor. En este sentido la  Responsabilidad Social Empresarial puede contemplar alternativas capaces de disminuir el riesgo y generar valor, por ejemplo generar confianza a los consumidores e inversionistas, para ello es necesario desarrollar una serie de prácticas que consoliden una imagen de responsabilidad, transparencia e integridad ética de las empresas,  así como, la asunción de compromisos empresariales con el medio ambiente y con los ciudadanos.

Nuestros clientes esperan que lo productos o servicios que ofrecemos satisfagan los criterios de calidad, ambientales y de responsabilidad social en igual medida,  que nos anticipemos a sus necesidades y expectativas, y que todos en su conjunto formemos un equipo multidisciplinar, capaz de navegar juntos en este universo que cambia constantemente. Sin perder de vista el horizonte “EL CLIENTE”.

Marta Hernández Bertomeu

España

Promoción 2008-2009

Prysma Calidad y Medio Ambiente


LA CALIDAD Y EL HOMBRE DE LA CALLE

Esther Ochoa Vadillo

España

Promoción 2004-2005

Product Manager

Pierre Fabre Ibérica

La historia de la calidad es la fascinante historia de la evolución de la industria y la economia. La actividad industrial es una de las señas de identidad más características del género humano.

Durante muchos años la vida de la empresa discurrió dentro de lo que podríamos denominar una tónica de estabilidad general. Aparte de los sobresaltos que, de vez en cuando, trajeron diversos movimientos sociales y políticos, durante el periodo que va desde la Revolución Industrial hasta casi el último cuarto del siglo XX, el mundo industrial y empresarial vivió dentro de unos esquemas prácticamente constantes.

Estos esquemas estaban caracterizados por cuatro factores principales. En primer lugar existía una relación de fuerzas claramente favorable a los productores en relación con los consumidores; en la práctica el productor decidía el producto a fabricar, los diferentes modelos y sus características de funcionamiento. Se trataba, simplemente, de fabricar algo y “sacarlo” al mercado.

El segundo factor que caracterizó ese época eran los plazos de tiempo con que podían contar las empresas para, por ejemplo, concebir y diseñar un producto, diseñar o adaptar la propia instalación industrial para su producción y, finalmente para colocarlo en el mercado. Una vez en la calle, al producto se le podía esperar una vida larga, del orden de años. Es la época de los planes industriales a cinco años, algo que hoy nos hace sonreír, cuando tenemos que responder a cambios constante cada cinco… días.

El tercer factor era la relativa lenta transmisión de los desarrollos tecnológicos a sus correspondientes aplicaciones en los productos de consumo masivo. Un producto podía estar técnicamente vigente durante mucho tiempo, se amortiza en mucho tiempo, permitía rejuvenecimientos y una curva de experiencia que favorecía al innovador, pero que era una barrera de entrada para otros. La información circulaba mucho más despacio y era “poder”, ahora la información es abierta, circula a la velocidad de la luz y hace casi imposible los secretos.

Finalmente, el cuarto factor venía dado por la estabilidad de la posible competencia. Esto se acentuaba por el hecho que la capacidad real de trasporte de mercancías a grandes distancias  era en general difícil y, en muchos casos, prácticamente imposible, así era la calidad y el hombre en la calle. Ahora traemos flores de Canarias a Paris en avión en apenas cuatro horas o camiones de China en menos de una semana, casi en just in time.

Pero el mundo industrial ha evolucionado y con él las formas de hacer las cosas, cada vez más exigente y con más requerimientos habiéndose pasado de un mundo de productores a uno de consumidores en que éstos han pasado a ostentar el poder. Y en éste marco la calidad se ha mostrado como la única vía de progreso y por ende de supervivencia lógica……, los requerimientos de calidad son cada vez mayores por ese mundo de consumidores cada vez más exigente. La información que tiene el consumidor es ahora una potente arma, que se revisa y actualiza constantemente, que pende como una espada de Damocles sobre las empresas.

A lo largo de mi trayectoria profesional y en particular desde que finalicé el Master de Gestión de Calidad y Excelencia Empresarial (EOI) en 2005, tuve la oportunidad de participar en la iniciativa 6 sigma y realizar mi proyecto fin de master en una empresa del sector químico. La metodología 6 sigma se ha mostrado como una poderosa herramienta para la mejora de los procesos en las organizaciones. Desde su aparición en los años 80 ha sido la clave del éxito en muchas y muy diversas organizaciones norteamericanas pertenecientes tanto a sectores productivos como de prestación de servicios. Por otra parte  son cada vez más las organizaciones europeas y españolas que se están interesando y comienzan a aplicar esta metodología en sus procesos de gestión. También tuve la oportunidad de aplicar el conocimiento de esta metodología en el sector farmaceútico y reforzar y ampliar mis conocimientos  en el ámbito de la calidad. Ello constituye simplemente un ejemplo de la evolución de la calidad antes mencionada y de su interacción con” el hombre de la calle”, pues no vemos obligados a ajustar al milímetro, al gramo, al segundo, la oferta para mantener nuestra competitividad.

Queda aún así un camino, no sabemos si muy largo, para que el hombre de la calle, el consumidor, aprenda a valorar, a apreciar e incluso seleccionar, entre las diferentes iniciativas en calidad y en especial en todo lo relativo a las marcas de calidad. El consumidor ha sufrido, y sufre, un bombardeo publicitario que genera una nube, una niebla de confusión en las que se mezclan conceptos que son diferentes, pero que aparecen de forma igualitaria.  El consumidor manda, es el monstruo que decía Giorgo Merli, siempre quiere más, no es justo, ni tiene porque serlo ni quiere serlo, pero manda, y sería bueno, para todos, que estuviera un poquito más formado e informado.

Hoy no es fácil que el consumidor pueda diferenciar, razonablemente bien, entre un sistema de gestión de calidad, una marca N o una denominación de origen, por no hablar de las marcas autonómicas e incluso municipales. A pesar del control que las entidades de certificación han hecho sobre la publicidad de los registros de empresa tipo ISO 9001, no se ha podido poner puertas al campo, y la marea de conceptos han llegado al consumidor como un tsunami publicitario.

Nos queda, a las partes implicadas, una tarea fuerte de educación y de información de la población. Primero para que seamos mejores compradores, comenzando por leer las etiquetas (composiciones, origen, etc.), después para seamos capaces de diferenciar la información objetiva del perifollo publicitario, dando valor a las marcas serias (fundamentalmente las que están bajo la acreditación de ENAC) respeto a los inventos que son solo marketing. También es importante que aprendamos a reclamar y lo hagamos tanto con las empresas y productos afectados, como, cuando sea necesario, con las propias entidades de certificación que actúan como notarios de dicha calidad.

Esther Ochoa Vadillo

España

Promoción 2004-2005

Product Manager

Pierre Fabre Ibérica


EFQM ¿SIN LIMITES PARA LA EXCELENCIA?

Esther Lindoso

España

Promoción  2001- 2002

Director en Observatorio de Clientes (OEC)

Fundadora de  ConsultaClick España

Robert Louis Stevenson que, entre otros, publicó el relato “El extraño caso del doctor Jekyll y Mr. Hyde”, escribió sobre la felicidad en los siguientes términos:

“El ser humano ha tendido siempre a perseguir la felicidad como una meta o un fin, como un estado de bienestar ideal y permanente al que llegar; sin embargo, parece ser que la felicidad se compone de pequeños momentos, de detalles vividos en el día a día, y quizá su principal característica sea la futilidad, su capacidad de aparecer y desaparecer de forma constante a lo largo de nuestras vidas”.

En las palabras del escritor escocés, se nos presenta a la felicidad como un estado de ánimo añorado y perseguido a lo largo de toda una vida y que sólo en algunos momentos, y por un tiempo breve, tenemos la sensación de haberlo alcanzado.

La Excelencia, entendida como la capacidad de una organización para proporcionar un servicio de valor superior a sus clientes, podría ser para las organizaciones lo que la felicidad es para las personas: un deseo continuo que, si se cumple, apenas dura lo suficiente como para poder disfrutarlo.

El entorno competitivo en el que nos movemos provoca que el estado “Excelente” sea cada vez más corto y el éxito, más que en conseguir puntualmente la excelencia, se reconoce en el hábito para intentar conseguirla. Es en la creación de este hábito donde el Modelo EFQM aporta dos ventajas fundamentales a las organizaciones:

La primera ventaja es la propia estructura del modelo. Organizado en criterios facilitadores y criterios de resultados, permite a las organizaciones reflexionar sobre lo que hace y lo que consigue, es decir, identificar las relaciones causa-efecto entre la gestión y los resultados.

Al ser un modelo creado por empresas líderes europeas, en el año 1991, la primera versión del modelo estaba muy orientada a grandes empresas y esto trajo consigo que otro tipo de organizaciones (Administración, Pymes, etc.) tardaran en incorporarlo como herramienta de gestión. Las posteriores versiones del modelo original, así como las versiones adaptadas a sectores de actividad, han permitido un despliegue mayor en la última década.

La segunda ventaja es la autoevaluación periódica. La EFQM la definió como “un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con el Modelo EFQM de Excelencia”. Como su nombre indica, es la propia organización la que se puntúa en base a los criterios mencionados anteriormente e identifica y prioriza las líneas de acción para mejorar sus resultados. Este enfoque de autovaloración refuerza la responsabilidad del equipo directivo con sus decisiones, permitiendo llegar a conclusiones sobre la efectividad de las mismas y eliminando la tentación de la autocomplacencia.

Por todo lo expuesto, la respuesta a la pregunta del título es necesariamente que no existen límites para la excelencia y el modelo EFQM se convierte en un facilitador para crear el hábito de buscarla. Ahora bien, existen otras limitaciones ajenas al modelo y, de hecho, éste sirve para identificarlas. Me explico:

Cuando una organización me pide ayuda para actuar de facilitador en sus autoevaluaciones, suelo hacer un breve diagnóstico previo que me permita familiarizarme con el entorno interno y externo en el que se encuentra la organización.

Este diagnóstico y los posteriores resultados de la autoevaluación me confirman la opinión de que los límites a la Excelencia no se presentan por el modelo sino que, generalmente, son por otros factores internos e interrelacionados que podríamos resumir en: Factores asociados a la ambición en los resultados que se quieren conseguir (la Visión) y factores asociados a la cultura de innovación.

Un ejemplo de los primeros factores, me lo encuentro en las evaluaciones del criterio 2 “Política y Estrategia”. Es frecuente que existan visiones ambiciosas y formalmente definidas (subcriterio 1a) pero que no están soportadas por un despliegue estratégico igual de retador (subcriterios 2). Muchas empresas pretenden conseguir la Visión sin salirse de su “zona de confort” y perciben los  enfoques novedosos o disruptivos como un patrimonio de las start-ups.

Un ejemplo de los factores asociados a la cultura de innovación, me lo encuentro cuando las organizaciones no habilitan canales (aunque sean informales) para facilitar la comunicación interna tanto vertical como transversal. Mi experiencia me dice que son pocas las empresas que consiguen transmitir la estrategia aguas abajo (subcriterio 2d) y este desconocimiento limita la cantidad y calidad de las aportaciones de los empleados a la innovación. Desconocen cómo pueden aportar valor desde su puesto de trabajo.

A pesar de estos factores internos, el modelo EFQM ha demostrado a lo largo de estos años que es útil para identificar estas debilidades y por tanto, para focalizar los esfuerzos hacia la Excelencia.

Una vez adoptada la autoevaluación periódica como herramienta interna de mejora continua, ¿Nos puede aportar algo más? La respuesta es sí.

El siguiente paso para obtener un plus de valor, desde mi punto de vista, debe ser la presentación de los resultados a los Sellos de Excelencia que fundados por la European Fundation for Quality Management para fomentar la competitividad.

Las principales ventajas que obtienen las empresas que optan a estos galardones son la posibilidad de compararse (Benchmarking) y el reconocimiento de los mercados (prestigio).

Con respecto al Benchmarking, Donald Peterson, ex CEO de Ford Motor Company, opinaba que cada empresa debe encontrar otras empresas extranjeras y nacionales que sean admiradas por sus resultados y entender cuáles son las claves de su éxito. El siguiente paso debe ser la adaptación de estas claves dentro de cada organización.

Los sellos a la excelencia fomentan este benchmarking ya que compiten las mejores empresas y crean un vínculo de relación entre los altos directivos que han participado.

Estos sellos también ayudan a las organizaciones a reforzar su reputación en la sociedad. Desde su creación, son reconocimientos con un prestigio superior al de otros galardones porque, a lo largo de los años, han demostrado su capacidad para reconocer a las mejores organizaciones.

Para terminar, me gustaría reflejar algunas lecciones aprendidas para una correcta utilización del modelo:

  1. Es necesario un liderazgo comprometido con el modelo desde la más alta dirección de las organizaciones. No es realista delegarlo en una persona o en un equipo.
  2. Las personas que participen en la autoevaluación deben ser formadas en los criterios del modelo mediante un enfoque teórico práctico. La utilización de otros casos de negocio es muy aconsejable.
  3. Es recomendable contar con personas capacitadas que actúen de facilitadores durante la autoevaluación. Entre sus capacidades más destacadas, además de conocer el modelo, deben estar las habilidades para pensar estratégicamente y también una cierta capacidad analítica.
  4. En las primeras autoevaluaciones, es necesario dedicar “bastante” tiempo a las mismas. La práctica hará que en sucesivas autoevaluaciones, este tiempo se reduzca.

 

Esther Lindoso

España

Promoción  2001- 2002

Director en Observatorio de Clientes (OEC)

Fundadora de  ConsultaClick España


MEJORA CONTINUA

José Manuel Pardo Álvarez

España

Promoción 1993-1994

PROMOGESTIÓN

Siempre que me surge la oportunidad de contarlo, lo cuento: la mejor inversión que he realizado en mi vida ha sido la de matricularme en la Escuela de Organización Industrial para cursar el master de calidad. Lo hice en la segunda promoción, la de 1993, tras conseguir el apoyo económico de mi padre, que ante mi propuesta, únicamente me planteó una pregunta: ¿pero con esos estudios vas a conseguir un trabajo? Creo que sí, fue mi prudente respuesta. Por entonces, al igual que hoy, entrar en el mercado laboral no era sencillo, también había crisis, y el master me ayudó a superar la barrera de la inexperiencia, tan letal en las primeras entrevistas de un recién licenciado.

Tenía claro donde quería llegar, o al menos, donde no quería estar. Aproveché la oportunidad de poder estar allí que me ofreció el entonces director del master José Ramón Zaratiegui, y trabajé aquellos nueve meses con mucha ilusión. Tenía prisa por llegar, por demostrar, por conseguir. Tras mi fugaz paso por Red Eléctrica de España, donde no agoté la beca que conseguí a través de la Escuela, recalé en una empresa consultora llamada Sistecal. Un alumno de la primera promoción del master de calidad de la EOI, Ignacio Doria, acudió en nombre de la empresa a buscar en la Escuela nuevas incorporaciones. No conocía el mundo de la consultoría pero vislumbré una buena oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y experiencias. Tuve suerte de llegar allí, pues encontré enormes profesionales y una metodología de gestión que dio sentido a todos los conocimientos que había adquirido hasta entonces.

Mi primera misión fue la de aprender y posteriormente explicar una metodología de mejora continua, que se denominaba gestión de problemas. Gestión de oportunidades de mejora pasaríamos a llamarla con posterioridad, por aquello de ver la botella medio llena. Al igual que mis compañeros, me afanaba en transmitir a otros las bondades de utilizar esta metodología, incluso a algún amigo que te escuchaba, uno de los cuales recuerdo que me espetó: pues no sé para qué tanta parafernalia, si algo no funciona se arregla.

Ante tan contundente argumento tuve que reforzar mis convicciones para poder rebatirlo y justificar el uso de esta metodología de mejora continua, y lo hice profundizando en las razones y fundamentos de su planteamiento. Tres fueron las principales respuestas: Trabajo en equipo, utilización de datos objetivos y búsqueda de causas raíces. La elección de la oportunidad de mejora tampoco puede ser cualquiera, debe de representar para la organización un reto apreciable, para que merezca la pena el uso de la metodología. Y mis argumentos tomaron forma:

Para abordar con garantía cualquier problema u oportunidad de mejora se requieren datos objetivos, para comprender la dimensión del problema y para poder efectuar un análisis en profundidad de las causas que en origen lo provocan. Sólo si actuamos sobre las causas raíces u originarias aseguraremos que el problema no resurja. El trabajo en equipo potenciará el análisis y la búsqueda de soluciones viables, cuya implantación representará un foco de mejora importante para la organización.

Esta metodología estándar era y es aplicable a multitud de oportunidades de mejora. Sólo es necesario crear la dinámica adecuada dentro de la organización para poner en marcha equipos de progreso, que pueden iniciar su trabajo sondeando fuentes de información como incidencias, reclamaciones, datos de satisfacción de clientes, desempeño de proveedores, información procedente de indicadores, …

La filosofía que subyace a la mejora continua es de todos conocida, el ciclo de mejora continua PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). Yo prefiero utilizar las siglas PEVO (Planificar-Ejecutar-Verificar-Optimizar), que aprendí y practiqué en multitud de ocasiones, y que considero más explicativas. Según este ciclo, que sintetiza el pensamiento lógico, cualquier iniciativa debería de planificarse adecuadamente, ejecutarse según lo planificado, medir su desempeño y en base a los resultados conseguidos, cambiar lo que fuera necesario para un mejor desarrollo, y vuelta a empezar.

En general, la planificación suele ser débil. Da la sensación que pararse a pensar es perder el tiempo. Lo importante es la acción. Alguien dijo una vez: “hay que pensar mucho para trabajar poco”. No es por no trabajar, si no por hacerlo de manera efectiva. En la buena planificación reside gran parte del éxito de la ejecución, que deberíamos constatar mediante datos objetivos en la etapa de verificación. El análisis de los datos nos proporcionará los nichos de mejora sobre los que tendríamos que incidir para conseguir progreso en nuestro desempeño.

La filosofía PHVA es sumamente importante, pues subyace en el planteamiento básico de multitud de metodologías de gestión (gestión de procesos, gestión de proyectos, 6 sigma, cuadro de mando integral,…), en el diseño de sistemas normalizados de gestión (sistemas de gestión de la calidad, sistemas de gestión ambiental, sistemas de gestión de la información, sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo,…), incluso en el Modelo EFQM de Excelencia. Este Modelo utiliza como herramienta de gestión y evaluación el esquema lógico REDER, según el cual, los Resultados de una organización son consecuencia de unos Enfoques (procesos, métodos de trabajo, Planteamientos de todo tipo), que se Despliegan (Ejecutan), se Evalúan y se Revisan (Verifican). Para que quede aún más patente la relación con el PHVA (PEVO), en la versión EFQM 2010 han añadido la coletilla de “y se Perfeccionan” (los enfoques se perfeccionan, se Optimizan).

Practicar PHVA genera mejora continua a todos los niveles. Debería ser el mantra de cualquier trabajador pues su puesta en práctica simboliza la gestión más eficaz.

Miguel Udaondo, profesor en el master de calidad que cursé, comentó algo que se me quedó grabado y que me ayudó a comprender la verdadera dimensión de todo esto: “La calidad es un cambio de actitud”. Y ese cambio pasa inevitablemente por asumir el PHVA como parte de nuestro día a día.

¿Cuál es mi experiencia profesional respecto a este asunto? Se planifica con menos rigor del que se debería, se ejecuta con muchas dosis de improvisación, se mide de tarde en tarde y no siempre lo que realmente interesa, y se optimiza a golpe de no conformidad, generalmente tratada sin mucho rigor.

En mi vida profesional he visto fracasar o debilitarse hasta desaparecer unas cuantas iniciativas de mejora. El motivo en muchos de los casos ha sido la falta de interiorización del ciclo de mejora continua PHVA, que requiere una mentalidad dinámica para buscar incansablemente oportunidades de mejora en todos los ámbitos de la organización. Esta interiorización requiere el cambio de actitud antes referido, que inevitablemente choca con el miedo cerval de la mayoría de personas a asumir cambios, en especial los de actitud.

En toda esta dinámica, el liderazgo de la dirección es de vital importancia pues cuando no existe, los proyectos fracasan, aunque individualmente exista cultura e intención de mejora continua. Es por ello que los líderes deben de impulsar ese cambio actitudinal.

Ha habido fracasos, pero también muchos éxitos. La mejora continua es una carrera de fondo y ha dejado su poso apreciable en muchas organizaciones, cuyos niveles de gestión son hoy muy superiores que hace 20 años. Lo más importante es que se han puesto en marcha todo tipo de iniciativas en busca de mejores resultados, y siempre queda algo positivo que de una manera u otra se interioriza.

No quiero dejar pasar esta oportunidad que me brinda la EOI para reiterar que mi paso por la Escuela supuso un antes y un después enormemente positivo. Quisiera terminar saludando a todos mis antiguos compañeros de promoción, hoy reconocidos profesionales en empresas de primer nivel, con los que compartí inolvidables momentos.

Un último agradecimiento a Guadalupe González, compañera durante el master y en nuestra etapa de becarios en Red Eléctrica de España, y a Cristina Gatell, que ha sido profesora de la EOI, por sus sugerencias en la revisión de este capítulo.

José Manuel Pardo Álvarez

España

Promoción 1993-1994

PROMOGESTIÓN


SOSTENIBILIDAD

Luis Alberto Rodrigo Aramayo

Bolivia

Promoción 2011-2002

ALSTOM TRANSPORTE

Cuando yo estudié el máster de calidad aun no se incluían los aspectos ambientales en el mismo, como tantas otras cosas, el máster ha evolucionado en estos años y ahora sí recoge estos aspectos, tanto en el programa oficial como en la estrategia de EOI.

En estos años ha sido fácil observar cómo las empresas han asumido, quizás al principio un poco a regañadientes, que el desarrollo tiene que ser compatible con un uso mantenido de los recursos físicos. Todos hoy asumimos con facilidad que debemos dejar a nuestros hijos un mundo que heredamos de nuestros padres y que es cadena debe de continuar, sin que ninguna generación dilapide la herencia.

En las empresas modernas hemos desarrollado, ya desde hace años, los sistemas de gestión ambiental UNE EN ISO 14001, primero como algo más o menos exótico, después como ventaja competitiva y por ultimo como una necesidad más. La gestión de los aspectos ambientales con las herramientas de ISO 14001 es una forma sencilla de resolver parte de la problemática, nos ayuda a recoger los requisitos de aplicación (que tienen a infinito gracias a una cierta incontinencia legislativa de nuestras autoridades), a identificar nuestros aspectos ambientales, es decir, cómo nos relacionamos con nuestro entorno, con ello a seleccionar aquellas medidas, o control operacional, que hace que los aspectos estén controlados, y por último nos diseña un sistema de medición para verifica todo lo anterior.

Todo ello está bien, muy bien es más, pero ha llegado a ser insuficiente, en mundo en el que debemos de gestionar además la continuidad de las operaciones, de la generación de valor, en el largo plazo. Entramos entonces no ya en la gestión ambiental, sino en el concepto de sostenibilidad, es decir, en hacer las cosas de  tal manera que no expoliemos los recursos finitos que hemos heredado, como veíamos antes. La sostenibilidad incluye, por supuesto, que la empresa pueda seguir existiendo, generando para ello el valor suficiente para los accionistas y para la sociedad. Un visión de la sostenibilidad exclusivamente focalizada en la conservación del medio natural, con ser esto muy importante, no es útil, porque no es realista. Las empresas tienen que poder sobrevivir para que la sostenibilidad tenga sentido.

Vemos, por tanto, no ya una gestión ambiental sino una cultura de la sostenibilidad que se ha ido extendiendo poco a poco. Y así hemos vistos desarrollar cosas como:

­          La optimización de los consumos energéticos, porque lo más sostenible es gastar menos

­          El desarrollo y uso de fuentes de energía más limpias, como la eólica y la solar

­           La reducción de residuos, por ejemplo mediante la optimización de embalajes

­          La reducción, reutilización y reciclado de papel, reduciendo el consumo de madera  y la explotación de los bosques

­          La reducción, reutilización y reciclado del agua, bien escaso para millones de personas

­          La gestión ordenada de residuos peligrosos, mediante los gestores autorizados (da grima pensar donde iba todo esto hace 20 años)

­          La protección del suelo, caudales de agua y la atmósfera

­          La reducción de la emisión de gases con efecto invernadero, empezando por la de CO2

­          Etc.

Los ejemplos tienden casi a infinito y nos van siendo muy familiares, pero no es solo eso. La sostenibilidad como cultura es algo que supera las barreras de las actividades empresariales para saltar  a la vida corriente y común de todas las personas.

Todos somos capaces de colaborar a una sociedad sostenible, la mayoría de las veces con pequeños gestos, pero que unidos nos dan una poderosa fuerza. Como trabajador de ALSTOM lo primero que me viene a la memoria es el transporte colectivo como un elemento de reducción de los impactos en el medio ambiente. El uso del ferrocarril, en todas sus versiones, desde un AVE al metro ligero, que consume energía limpia, energía eléctrica, es una solución de transporte sostenible. La tecnología nos acompaña, pues cada vez somos capaces de diseñar motores de mayor eficiencia, es decir, que son capaces de mantener las prestaciones al tiempo que reducen sus consumos. Muchos podemos coger el metro para ir a trabajar, ahorrando así emisiones, ruidos y consumos. Todos podemos usar el agua potable de forma más racional, usando grifos con reductores de caudal, pero también simplemente cerrando esos grifos. Todos podemos llevar los periódicos (y folletos publicitarios, y embalajes del super, etc.) a los contenedores de reciclado. Todos sabemos que tirar una botella de vidrio a la bolsa de basura orgánica es una barbaridad.  Todos sabemos todas estas cosas y poco a poco las vamos haciendo. A favor de ellas está la presión que nuestros hijos hacen pues ellos ya se han educado en esta cultura, son ellos los que ya exigen a sus padres un comportamiento sostenible. Y ya saben lo convincente y tozudo que puede ser un niño.

En Alstom conscientes del peso que una empresa como la nuestra puede tener en su entorno, hemos desarrollado un Estatuto de Desarrollo Sostenible con nuestros proveedores, dentro de un ámbito profundamente ético. Adhiriéndose a la iniciativa Pacto Mundial de Naciones Unidas, que invita a las empresas a adoptar, respaldar y llevar a la práctica un conjunto de valores fundamentales en materia de derechos humanos, normas laborales, medio ambiente y ética, Alstom se compromete a cumplir las normas más estrictas de conducta y ética empresarial, que se resumen en el Código Ético de Alstom, disponible en su sitio web (www.alstom.com). El Código Ético nos proporciona la referencia de conducta empresarial apropiada en el día a día a todos los empleados del grupo.  En cuanto a sostenibilidad, este pacto incluye aspectos como el mantenimiento de los recursos, la reducción de residuos, la reducción del uso sustancias toxicas, la reducción de las emisiones de CO2, etc.

Luis Alberto Rodrigo Aramayo

Bolivia

Promoción 2011-2002

ALSTOM TRANSPORTE


EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD ORIENTADOS AL CLIENTE

Milagros Moreno Esteso

España

Promoción 1992-1993

Directora Calidad de Servicio

Área de Tecnología Vodafone España

20 años han pasado ya desde la primera edición del Master de Calidad de la EOI, en la que yo fui alumna, y  20 años, por tanto,  desde que empecé mi andadura profesional por el mundo de la Calidad.

Durante este tiempo han cambiado muchas cosas en el entorno económico y empresarial de nuestro país. La tecnología, los mercados, la sociedad.. , etc. han evolucionado y con ellas las empresas y sus organizaciones.

Y como no podía ser de otro modo, la Gestión de la Calidad se ha visto enormemente afectada  por estos cambios, y ha ido adoptando diferentes formas y modelos. En algunos casos ha cambiado su función dentro de la organización,  en otros ha cambiado de nombre y de misión, en algunos casos, incluso, se ha difuminado…

Hace 20 años, cuando yo me incorporé a este mundo, emergía con fuerza el concepto de  Calidad Total, que con herramientas tan valiosas como el modelo Europeo de Calidad (EFQM) o el americano, incorporaban a la Gestión de Calidad tradicional, nuevas e importantes dimensiones : la Satisfacción del Cliente, la  Satisfacción de las personas, el Impacto Social.., etc.…

En mi opinión no ha habido, durante estas últimas dos décadas, en lo que concierne a la Calidad, nada nuevo que, como concepto o corriente,  haya revolucionado, aportado y  hecho cambiar tanto la Calidad en la medida en que lo hizo la Gestión de la Calidad Total, el TQM (Total Quality Management) o la Calidad Total a secas (que de todas las formas lo llamábamos).

Sin embargo durante este tiempo los modelos sí han evolucionado mucho.

Desde los modelos tradicionales de Calidad,  en los que se medía qué entregábamos a los clientes, y por tanto se gestionaban indicadores operativos e indicadores de  Calidad Ofrecida,  a escuchar al cliente, y por tanto al uso masivo de indicadores de Calidad Percibida por parte de casi todas las organizaciones, pero de una manera muy importante en las Empresas de Servicios. 

Y aunque hoy en día nos parece una obviedad, escuchar al cliente no era, hace 20 años,  una prioridad en muchas Empresas españolas. Y esto implicaba que  los  equipos de Calidad de las empresas tenían, teníamos, que abordar el cambio cultural en sus organizaciones: ¡¡¡ había que “convencer” de la importancia de la Satisfacción del Cliente!!! 

Hoy en día ese capítulo está cerrado, ¡creo!,  en la mayoría de las grandes compañías. 

Los entornos mucho más abiertos y la globalización han incrementado extremadamente la  capacidad de los clientes para decidir y elegir, lo que ha supuesto que muchas empresas consideren, precisamente  la calidad de sus productos y especialmente de sus servicios, uno de los elementos estratégicos en los que apalancar su diferenciación en el mercado. 

Además, la complejidad y competitividad de muchos sectores económicos han provocado que  la satisfacción no sea suficiente.  Incluso con niveles altos de satisfacción, los clientes no son fieles a una marca;  hay que encontrar, por tanto, elementos que hagan que los clientes además de estar contentos, se queden con nosotros, nos recompren, e incluso nos recomienden. 

Todo esto, unido al fuerte impacto de tecnologías innovadoras ha impulsado a muchas compañías a dar un nuevo paso: de la Gestión de la Satisfacción a la Gestión y medida de la Experiencia de Cliente. 

Gestión de la Experiencia que implica definir a priori la experiencia que queremos que los clientes tengan con nuestros productos y servicios, así como  medir después en qué medida se cumple lo definido.   Medida que  debe llevar asociada indicadores de marca: qué experiencia quiero que tengan mis clientes de acuerdo a los atributos estratégicos de mi marca. 

Evolución, por tanto de los modelos tradicionales de Calidad a la Gestión de la Experiencia del Cliente y a la Gestión de la marca. 

Eso sí, no en todas las organizaciones se ha evolucionada a la misma velocidad.  Hay diferentes factores que han influido o pueden influir en ello. Entre otros: 

–          El sector de actividad o mercado de cada compañía: a más competitividad y evolución tecnológica más importante es que este giro en la función Calidad se produzca 

–          Pensar que  la Calidad no tiene que ver con el Negocio

–          Las  propias personas líderes y/o integrantes  de los equipos de Calidad. ¿Se necesitan los mismos perfiles para hacer Calidad técnica que para hacer Gestión de la Experiencia del cliente y Gestión de los atributos de Marca? 

–          No priorizar los indicadores de Calidad percibida sobre los de Calidad ofrecida. O pensar que deben estar necesariamente correlacionados.

–          Pensar q la opinión de los clientes se puede extrapolar de los indicadores de la calidad ofrecida.

–          Pensar que la satisfacción del Cliente es responsabilidad únicamente de los departamentos de Atención al Cliente, y seguir gestionando la Calidad de los productos y servicios de manera tradicional.

–          La orientación a Productos y no a Clientes de muchas compañías

–          Etc…. 

De una u otra forma, por tanto, la función Calidad ha evolucionado en casi todas las compañías, adaptándose a la realidad y las exigencias de los mercados y al entorno económico cada vez más cambiante y exigente. 

¡Evolucionar o morir!

¡¡Vamos a por otros 20 años!!

Milagros Moreno Esteso

España

Promoción 1992-1993

Directora Calidad de Servicio

Área de Tecnología Vodafone España


EQUIPOS DE MEDIDA

Marta Artime Guzmán

España

Promoción 2002 – 2003

Novotec Consultores

El control de los equipos de seguimiento y medición se contempla dentro de uno de los apartados del Capítulo 7. Realización del Producto de la Norma UNE EN ISO 9001:2008, en particular el punto 7.6. En él, se definen los requisitos que hay que considerar para garantizar la conformidad del producto con sus especificaciones a partir de la implantación de un proceso de medición y seguimiento y el control de los equipos empleados para obtener resultados de las variables que determinan sus características.

La implantación de un proceso de seguimiento y medición proporciona beneficios orientados a garantizar el adecuado control de los procesos, definiendo el seguimiento y medición a realizar, el adecuado seguimiento del producto, obteniendo resultados objetivos y fiables basados en la realización de mediciones, y permiten conocer la trazabilidad de los resultados a lo largo de todo el ciclo productivo. Además, permite a la organización mejorar la rentabilidad de sus procesos pues garantiza la detección precoz de errores, que permite identificar desviaciones y tomar las medidas adecuadas.

No todas las organizaciones otorgan toda su importancia al proceso de seguimiento y medición, y es por esto que, en la práctica, tratan de simplificar el cumplimiento de los requisitos mediante la implantación de “procesos” deficientes que no les permiten obtener todos sus beneficios. Centralizan estos aspectos de la norma en la calibración de los equipos de medida que utilizan, olvidándose de considerar como un proceso las actividades de seguimiento y medición.

En estos casos, este punto de la Norma acaba convirtiéndose en una barrera a la hora de implantar un sistema de gestión de la calidad, en lugar de constituir un acelerador en el proceso de mejora continua.

No sólo tenemos que calibrar los equipos de medida que utilizamos,

–          En primer lugar, hay que identificar cuáles son los puntos críticos de los procesos, y definir con qué equipos realizar estas mediciones, equipos que permitan obtener medidas fiables en el rango de magnitudes en que se encuentren las especificaciones definidas para el producto.

–          A continuación, hay que asegurar la fiabilidad de las mediciones realizadas con los equipos de medida, realizando calibraciones y/ o verificaciones periódicas.

La calibración es sólo un punto de todo el proceso de seguimiento y medición. Es por tanto igual de auditable la definición del método, basada en la identificación de los puntos de control e instrumentos para su realización, como la fiabilidad del método, basada en el mantenimiento y control de los equipos empleados.

Implantar el proceso de medición es sencillo, siempre que nos paremos a reflexionar qué es lo que tenemos que hacer, para qué tenemos que hacerlo y cómo vamos a realizarlo, buscando siempre la integración de estos requisitos en la propia gestión de la organización.

Podemos clasificar los requisitos dentro de dos grandes bloques, que constituirían el proceso de seguimiento y medición:

–          Definición de un sistema de medición, que contemple la definición de los procesos de seguimiento y medición y la identificación de los equipos adecuados para ello: qué se va a medir, dónde se han de establecer las mediciones y con qué equipos se van a realizar.

–          Definición del sistema de control de los equipos de seguimiento y medición que garantice la validez de los resultados obtenidos con el sistema de medición.

A continuación se desarrolla con mayor grado de detalle cada uno de estos bloques.

Definición de los procesos de seguimiento y medición e identificación de los equipos adecuados para ello

Por equipo de medición se entiende, según la norma UNE-EN ISO 10012 (Requisitos para los procesos de medición y los equipos de medición), todo instrumento de medición, software, patrón de medida, material de referencia o aparato auxiliar, o una combinación de éstos, necesario para llevar a cabo un proceso de medición. Es decir, un equipo de medición es aquel que se emplea para obtener el resultado de una medición.

En el ámbito de la Norma UNE – EN ISO 9001:2008, una organización define su proceso de producción o de prestación del servicio de manera que asegure que sus productos o servicios cumplen con los requisitos de partida definidos, especialmente aquellas características que serán percibidas por el cliente. Y para ello, es evidente que hay que establecer controles que permitan determinar dicha conformidad.

Uno de los controles a aplicar se realiza a través de la medición del resultado de las variables que afecten al resultado final, en cuyo caso hay que definir criterios para el seguimiento y medición.

Establecer un adecuado seguimiento y medición consiste en definir el proceso de medición, esto es, el conjunto de operaciones para determinar el valor de una magnitud (Norma UNE-EN ISO 10.012). En primer lugar, la organización debe identificar qué es lo que va a medir: cuáles son las magnitudes susceptibles de determinar la conformidad del producto, y en qué puntos de todo el ciclo productivo. El siguiente paso será identificar los equipos de seguimiento y medición con unas características metrológicas adecuadas para las magnitudes que se pretenden medir, y documentar la lista de equipos de medida.

Cada organización puede determinar libremente los equipos a utilizar, siempre que permitan a la organización disponer de evidencias de si el producto cumple o no con sus especificaciones, establecer así su conformidad y tomar las decisiones oportunas.

Debido a la variabilidad de todo proceso, incluido el de medición, parece evidente que una medición no es perfecta. Si medimos repetidas veces una misma característica del mismo producto, obtendremos medidas relativamente distintas. Estas diferencias son debidas, básicamente, a causas implícitas al método de medida (como puede ser el propio equipo de medida), o ajenas a él (factores humanos o ambientales, entre otros). Por mucho que podamos minimizarlas, en ningún caso podremos eliminarlas. Es por tanto importante conocer el intervalo de valores en el cual se encuentran las mediciones, que es conocido como Incertidumbre.

El resultado esperado para el producto, que establece su conformidad, se encuentra dentro de un intervalo de valores, conocido como Tolerancia, que define la propia organización (por criterios propios o, en ocasiones impuestos, por ejemplo, por el cliente o por requisitos legales o reglamentarios), y que determina que una magnitud obtenida a partir del método de medición se acepte como válida.

Estos parámetros son críticos para determinar la validez de los equipos de medida a emplear. Definido el valor esperado del producto, dentro del intervalo de tolerancia, se ha de identificar el equipo de medida adecuado para la medición considerando la incertidumbre del equipo, rango de valores a partir de los cuales este equipo puede considerarse fiable para el resultado de la magnitud a medir.

Definir el sistema de control de los equipos de seguimiento y medición

Una vez demostrada la importancia del proceso de medición para poder proporcionar evidencia de la conformidad del producto, resulta evidente reflexionar sobre la estabilidad del equipo de medida utilizado, pues muchas causas pueden afectar al resultado de la medición obtenido con el equipo: cambios ambientales, desplazamientos, manipulaciones, envejecimiento…

La organización, periódicamente, debe comprobar la validez del resultado de la medida obtenido con los equipos identificados. Para ello, la organización debe calibrar o verificar los equipos utilizados, es decir, comparar el resultado de la medida obtenido por el equipo con un valor conocido proporcionado por un patrón o equipo de referencia. Por otro lado hay que mantener los equipos identificados en su estado de calibración, de manera que se evite una utilización indebida de los mismos.

Calibración, según la norma UNE-EN ISO 10012 (Requisitos para los procesos de medición y los equipos de medición), se define como el conjunto de operaciones que establecen, en unas condiciones especificadas, la relación entre los valores de magnitud indicados por un instrumento de medida o sistema de medida, o los valores representados por una medida materializada o por un material de referencia, y los valores de esa magnitud realizados por patrones.

Por otro lado, verificación se define como la comparación directa entre las características metrológicas del equipo de medida y los requisitos metrológicos del cliente con el objeto de confirmar metrológicamente el equipo de medición.

Como resultado de un proceso de calibración, obtenemos un valor de incertidumbre asociado al equipo, mientras que la verificación proporciona la validez del equipo de medida, confirmada como apto o no apto.

En base a los resultados obtenidos, en caso de detectarse desviaciones en la medida proporcionada por el equipo, la organización debe proceder a su ajuste y nueva calibración para evidenciar su conformidad para las mediciones.

Pero no sólo es necesario definir e implantar el proceso, sino que es necesario tenerlo controlado. Como resultado de este control, la organización puede detectar que un equipo de medida que se está utilizando para proporcionar evidencia de la conformidad del producto está fuera de control, por lo que la medida proporcionada no es correcta. En estos casos, es necesario tomar las acciones adecuadas tanto para corregir el equipo de medida como para garantizar la conformidad del producto que se vea afectado por dicho equipo.

No obstante, y aunque el proceso de control de los equipos de seguimiento y medición está enmarcado dentro del capítulo 7 de la Norma de referencia, un análisis en global de la misma permite concluir la importancia del resto de los capítulos en este proceso: requiere, como cualquier otro proceso, la implicación de la dirección, es necesaria una adecuada provisión de recursos para garantizar su eficacia y es, sin duda, parte importante de los procesos de medición, análisis y mejora.

Marta Artime Guzmán

España

Promoción 2002 – 2003

Novotec Consultores


CONTROL DE LOS PROCESOS

 Angel Vitoria Miñana

España

Promoción 2010-2011

aqualia – Gestión integral del Agua

El control de los procesos nos permite tener en todo momento dentro de los límites de aceptación al proceso, así como controlar que se cumplen las especificaciones de producto o requisitos del servicio ofertado, y trabajar en la mejora continua del proceso. El control es fundamental, ya que lo que no se mide no se puede controlar ni mejorar. Utilizando mi experiencia profesional voy a poner un ejemplo para poder ver la utilidad del control de los procesos de una organización.

En mi etapa como gerente de una empresa de servicios, la organización sólo se preocupaba de analizar los resultados de los procesos sin tener en cuenta las causas que producían dichos resultados. Como ejemplo, el proceso de ventas era única y exclusivamente una actividad a realizar por los operarios del área de ventas, y en caso de no alcanzar los objetivos establecidos se incidía en el trabajo de éstos en cuanto a cómo ofertaban el producto, que clientes habían visitado, que había ofertado la competencia, precios, etc. pero no se miraba en el ombligo de la organización, en la forma de hacer las cosas. Este ejemplo permite ver la forma de analizar sus procesos a una organización que no tiene una visión global, ya que en el proceso de venta no influye sólo el personal comercial, sino que también influyen los operarios del almacén, los operarios de montaje, los operarios de logística, de facturación, etc. Por otra parte, no se habían establecido los puntos críticos de control del proceso, así como que se debía de controlar, cómo se tenía que medir, quién lo debía de hacer, cuando y cómo. No se controlaba el proceso, y cuando empecé a buscar soluciones a los resultados obtenidos a través de las diferentes áreas funcionales de la empresa, cada área se colocaba a la defensiva argumentando que cumplían su trabajo, eso sí, sin pensar en si dicho trabajo cumplía todos las especificaciones que necesitaba el proceso y los requisitos que el cliente estaba solicitando. En este caso los operarios de ventas siempre se excusaban en que había pasado el pedido del cliente a logística, almacén de que habían entregado los partes de carga y de montaje según lo especificado por ventas a los montadores, y montaje, que era el que estaba entregando el producto/servicio al cliente, se encontraba muchas veces en que no se alcanzaban los requisitos solicitados por el cliente.

Los errores más comunes que se producían eran, entre otros, que no había estandarización de productos y cada uno los vendía de una manera diferente incluso nombrándolos de forma distinta, que en los pedidos que pasaban los operarios de ventas faltaban muchos datos como lugar exacto de montaje, los operarios de logística almacén planificaban el trabajo de montaje sin tener los datos suficientes, realizaban la carga de los productos sin chequear si estaban todos los materiales necesarios para el montaje de éstos, muchas veces por la poca conexión entre ellos ni siquiera preguntaban los datos necesarios, etc., los operarios de montaje al llegar al lugar establecido no sabían donde montar, perdían mucho tiempo averiguándolo, muchas veces se encontraban en que el cliente había pedido cosas diferentes de las que ellos habían traído, etc.

Todo esto era un problema que al final siempre impactaba en la satisfacción del cliente. Se dedicaban muchos recursos a solucionar cualquier problema que pudiera aparecer en los pedidos para minimizar los errores cometidos y que la satisfacción del cliente no se viera afectada por ello, pero los costes de producción de la empresa eran incontrolables, así como la imagen de desorganización de ésta. Algunos de los costes generados eran por ejemplo productos que no estaban en la orden de montaje con lo que suponía volver al almacén a cargarlos, o que algunos productos no eran los adecuados por errores de nomenclatura, etc..

En el máster de Gestión de la Calidad y Excelencia Empresarial aprendí, entre otras cosas, que se debe de controlar el proceso y no el resultado, y para ello hay que tener una actitud proactiva y preventiva en lugar de correctiva y reactiva. Es muy importante tener el proceso controlado en todo momento a través de los diferentes tipos de controles existentes, para poder detectar posibles desviaciones y corregirlas. En primer lugar se deben de parametrizar los procesos, indicando las condiciones de entrada y de salida del proceso, el propietario, los objetivos del proceso, las personas implicadas y los indicadores de control del proceso, así como quienes son los clientes y proveedores internos y/o externos del proceso.

Los Indicadores son una herramienta muy importante para el control de los procesos que nos permiten medir el impacto que tiene la nueva forma de trabajar sobre la eficiencia, calidad, satisfacción del cliente, etc. En el ejemplo de la organización que he utilizado anteriormente, se podrían colocar indicadores del proceso para detectar posibles desviaciones y mejorar continuamente el proceso de ventas, de forma que antes de que el producto/servicio saliera por la puerta de la organización éste cumpliera con las especificaciones del proceso y con los requisitos establecidos por el cliente, ahorrando costes y maximizando la eficiencia de los recursos disponibles.

Otra herramienta muy potente es el Autocontrol del proceso por el propio operario que realiza el trabajo, ya que la calidad la consigue quien hace el trabajo. Asignar la responsabilidad de controlar la calidad al ejecutar el trabajo, es reconocer su responsabilidad en la consecución del mismo. Con esta auto-evaluación se dota de las herramientas de mejora continua al que puede hacer realmente la mejora que es el ejecutor. En el ejemplo utilizado, se dotó de herramientas de autocontrol a los operarios de las diferentes áreas funcionales para implicarlos en la realización de los trabajos y en la mejora continua de éstos. Una de las acciones que se implantaron en el almacén fue la codificación de todos los productos con su lista de materiales y la ubicación de éstos en el almacén, y la creación de órdenes de carga para que los operarios pudieran comprobar los productos cargados mediante una lista de chequeo, de modo que en primer lugar se obligaba a vender los productos codificados y posteriormente a la hora de preparar los pedidos, las órdenes de carga ayudaban a no dejarse ningún material, incluidos complementos y herramientas necesarias.

En definitiva, el control de procesos es una herramienta fundamental dentro del sistema de gestión de la calidad para proporcionar productos o servicios con las especificaciones y/o requisitos especificados por el cliente y satisfacer las necesidades de éste.

Angel Vitoria Miñana

España

Promoción 2010-2011

aqualia – Gestión integral del Agua


COMPRAS Y LA CADENA DE VALOR

Juan Miranda Hombrados

España

Promoción 2006-2007

Novotec Consultores

Estando muy agradecido por haber recibido esta invitación para participar en la celebración de los 20 años del Máster en Gestión de Calidad de la EOI, me sumo a ella escribiendo unas líneas para compartir con vosotros una serie de reflexiones acerca de las inquietudes que me asaltan en mi día a día como consultor. Puedo aseguraros que estamos dirigiendo todos nuestros esfuerzos a prestar servicios y desarrollar soluciones que aporten un valor real a las empresas y a las operaciones en las que estamos implicados, contribuyendo al éxito y al cumplimiento de los objetivos de nuestros clientes.

Pero permitidme que comience el artículo con un comentario sobre la forma en la que el tejido empresarial destina en la actualidad buena parte de su esfuerzo a escuchar activamente a sus clientes, con objeto de personalizar todo lo posible los productos y servicios de acuerdo a sus necesidades, expectativas y momentos de decisión.

Las estrategias para conseguir una mayor diferenciación de la marca y desplegar numerosos y novedosos puntos de interacción permiten a empresa y cliente estar más en contacto que nunca gracias a las condiciones cada vez menos restrictivas de espacio y tiempo que las nuevas tecnologías posibilitan, y que el mercado demanda en la situación actual. El valor que aporta la gestión de la información sobre el perfil y pulso de los clientes y su incorporación directa a la cadena y a todas las operaciones integradas en ella, debería alimentar el crecimiento de las empresas y el de las organizaciones responsables de potenciarlo.

El entramado de organizaciones y personas que colaboran con las empresas en esta tarea se enfrenta también al reto de escuchar y entender a sus clientes, para así poder aportarles a su vez mejores soluciones de forma más eficiente en línea con sus objetivos. Todos ellos representados por administraciones públicas, sector privado, y por empleados, autónomos y empresas, y emplazados en estos días en un contexto social y económico que va a requerir una gran dosis de ingenio y coherencia para aprovechar todas las oportunidades de negocio y colaboración que se presenten en los próximos años de forma sostenible.

Es fundamental que la colaboración con las empresas se base en la confianza y en intereses, inquietudes y valores compartidos para generar un grado de entendimiento mutuo que permita a ambas partes alcanzar sus objetivos comunes y propios. Vemos cómo las estrategias orientadas a personas y dirigidas a favorecer una mayor empatía y comprensión del entorno global que las rodea, están permitiendo adaptar los productos y servicios a la necesidades reales.

En este entramado se posicionan los proveedores y partes interesadas de las empresas, que vertebran buena parte de las operaciones que integra la cadena de valor, y asumen en mayor o menor grado la responsabilidad directa sobre muchas de las operaciones clave de sus clientes. En consecuencia, el nivel de colaboración exigido por esta circunstancia va a requerir que se implementen y optimicen las vías de comunicación disponibles entre empresas y proveedores y partes interesadas, para generar un mayor número de puntos de interacción y explorar nuevas vías de contacto, creando así nuevos escenarios de trabajo compartido.

Si queremos optimizar la gestión de la relación con los proveedores, debemos asegurar que se establecen métodos y mecanismos dinámicos de control y seguimiento que nos permitan evaluar el desempeño de la actividad, del producto o servicio: cómo, cuánto y cuándo lo necesitamos. De esta forma, vuelven a presentarse como relevantes conceptos anteriormente mencionados como el espacio y el tiempo, ya que, tanto clientes como proveedores, comparten la necesidad de saber en cualquier momento y ubicación la evolución y rendimiento de las actividades sobre las que comparten la responsabilidad con el fin de prevenir las desviaciones en tiempos y costes, manteniendo la sintonía con el cliente final en todo momento.

Los equipos de calidad de la empresa actual deberán disponer de esta información en forma de mapas de indicadores clave, que permitan  visualizar los resultados económicos en relación al retorno sobre la inversión y a la eficacia de los procesos. De esta forma, podrán interpretar con objetividad los datos relativos al nivel de satisfacción de los clientes.

Generar esta doble visualización del rendimiento de la organización desde las perspectivas de los procesos y de los clientes se plantea como un ejercicio crítico a realizar para la puesta en valor de la gestión de calidad ante la dirección de las empresas por parte de estos equipos.

En esta misión, cabe destacar el desarrollo de nuevas políticas de gestión orientadas a sacar el mayor partido a las soluciones tecnológicas que están a nuestra disposición y que dan soporte a los procesos y a muchas de las operaciones de cliente, así como aquellas dirigidas a potenciar la formación y el desarrollo de las capacidades de las personas: tanto de aquellas responsables de monitorizar y analizar los datos sobre la actividad, como de aquellos que forman parte de equipos decisores en relación a las medidas a adoptar en base a los resultados obtenidos. Comparto plenamente la idea de que debemos insistir en la apuesta por el talento y la inversión en el desarrollo del capital humano como pilar fundamental del crecimiento de las empresas.

No obstante, en muchas ocasiones observamos a través de las auditorias cómo no se aprovechan todas las oportunidades de colaboración y de sinergias que se dan en la relación entre cliente y proveedor, y que favorecerían la reducción de los costes que se generan en su relación, evitando en muchos casos la duplicación de esfuerzos. Fallos concentrados en las comunicaciones y en la gestión de las interacciones, en el intercambio de información, en objetivos de forma y contenido mal definidos, en el seguimiento de indicadores que aportan información limitada sobre el valor que se está generando en su relación, y de cómo impacta ésta a su vez en el cliente final.

Los departamentos de compras de las empresas actuales son responsables de identificar junto con las unidades gestoras las mejores oportunidades de colaboración en la comparativa de la oferta de productos y servicios. Vemos como se establecen controles cada vez más rigurosos sobre este proceso, y como se realizan exhaustivos análisis de precios para conseguir buenas soluciones y mejores márgenes.

Aunque también estamos observando cómo las empresas que desde estos departamentos están trabajando conjuntamente en todos los niveles de la relación con los proveedores, actuando como socios de negocio, e involucrando a todas las personas y equipos implicados en la tarea objeto de la colaboración, generan más valor en la misma y mejoran su desempeño en el diagnóstico de los requisitos económicos, técnicos y normativos previos a la toma de decisión.

Sin embargo, en mi desempeño en la situación actual, he podido comprobar cómo la vorágine del trabajo del día a día, la presión por la consecución de los objetivos, las nuevas y cambiantes necesidades de los clientes y la crudeza de la competencia, entre otros factores, está llevando a muchas empresas a adoptar y mantener prácticas cortoplacistas y poco saludables en la gestión en general y en la de los proveedores en particular, que tienden a distanciarnos de los principios básicos de la gestión de calidad y del sentido común, y a invitarnos cada día más a acercarnos a sistemas de gestión resultadistas, que generen retorno inmediato sí, pero que van a seguir plagando de incertidumbre el horizonte de los clientes y mercados, así como de la propia estructura de la organización.

El reto se presenta en forma de cambio cultural en la gestión de todos los niveles de la organización para prevenir la proliferación de este tipo de políticas, que a largo plazo sólo contribuyen a erosionar la imagen de la marca y la reputación corporativa ante los clientes y la sociedad en general.

Será clave por tanto en el futuro inmediato el establecimiento de modelos de gestión y de colaboración entre clientes y proveedores que favorezcan un mayor y mejor entendimiento de las necesidades del cliente final para mejorar su experiencia en el uso de los productos y servicios, así como el diseño de mecanismos de control que permitan asegurar que no se desaprovecha ninguna de las oportunidades de colaboración que se dan en los puntos de interacción entre cliente y proveedor, con el objetivo de obtener el mayor rendimiento del esfuerzo que ambas partes despliegan en esta misión.

Creo que todas las personas que estamos implicadas en la gestión de la calidad, en sus distintas aproximaciones, tenemos mucho que decir y aportar en la situación actual. Debemos seguir insistiendo en mejorar las formas que tenemos de comunicar los resultados de los análisis sobre el rendimiento de las actividades y los métodos que aplicamos en la gestión de la mejora. Es fundamental encontrar las palabras adecuadas para convencer e influir a los órganos decisores, aportándoles nuevos y valiosos puntos de vista sobre los resultados, que les permitan desplegar con mayor perspectiva las iniciativas más adecuadas en este momento tan crítico de nuestra historia económica y social. Mucho ánimo a tod@s en esta tarea.

Juan Miranda Hombrados

España

Promoción 2006-2007

Novotec Consultores


DISEÑO E INNOVACIÓN

Marta Cortés Duro

España

Promoción 2000-2001

Oficina Española de Patentes y Marcas

Al empezar a escribir esta colaboración para el capítulo de Diseño e Innovación he pensado que hubiera sido mejor escribir en un capítulo sobre Administración Pública, ya que, 8 de los 10 años de mi modesta experiencia laboral, desde que terminé el master en 2001, los he pasado trabajando en el sector público.

Primero en Correos, donde recalé durante casi cuatro años, muy instructivos y viajados. Allí aprendí muchas cosas relativas a Calidad y Excelencia, pero sobre todo comprendí las reglas del juego de la administración, aprendí a resistir y a aceptar que las cosas no salen de hoy para mañana pero que finalmente siempre se consiguen.

A continuación siguió una estancia corta en una empresa privada de instalaciones de telecomunicaciones y ahí, aunque resulte increíble, descubrí nuevos aspectos sobre la Administración Pública. Entendí que los programas de Calidad en el sector público no son todo lo extensos y eficaces que nos gustaría, pero que para llevarse a cabo cuentan siempre con el respaldo de la Dirección, son iniciativas institucionalizadas, por lo que el éxito es fácil de alcanzar contando con la paciencia y perseverancia necesarias.

Finalmente, y tengo que confesar que intentando escapar de cualquier trabajo relacionado con Calidad, y tras aprobar una oposición, ingresé en la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) hace ya más de cuatro años. Nada más entrar me pidieron el curriculum y aquí estoy, trabajando en temas de Calidad otra vez. Mi experiencia en este organismo ha confirmado mis dos conclusiones anteriores sobre la Calidad en la Administración Pública, y ha reafirmado mi convicción de que es un buen ámbito donde desarrollar una carrera profesional en este campo, con muchos retos pero también ventajas frente al sector privado.

Pero volviendo al tema del capítulo que nos ocupa, la innovación, hoy en día nadie discute que constituye un factor esencial en el crecimiento económico, ya que favorece de forma decisiva al uso eficiente de los medios de producción, incrementa la productividad y mejora la competitividad de las empresas.

Los mercados demandan nuevos productos, con mejores diseños y características, en un menor tiempo y con un coste reducido. Y sólo aquellos países que son capaces de crear innovación a través de la generación de nuevos productos y servicios, o de nuevos desarrollos estéticos y de imagen, serán capaces de ser más competitivos.

La innovación es un proceso con múltiples facetas íntimamente relacionadas y con múltiples retroalimentaciones donde intervienen las empresas, los centros públicos de investigación, la Administración, las instituciones de apoyo o interrelación y la sociedad en general.

Por ello, la protección de las innovaciones a través de derechos de propiedad industrial forma parte de la agenda política de los gobiernos de los países más desarrollados y de los países emergentes más dinámicos. Muchos de estos gobiernos están reforzando sus infraestructuras de protección y cuentan con estrategias nacionales de propiedad industrial, como sucede con Japón, Estados Unidos, Alemania, Corea y, más recientemente China y España.

Las patentes juegan un papel clave en el proceso de innovación, y su importancia  se sustenta sobre dos pilares fundamentales. Por una parte, la obtención de una patente supone poner en valor un conjunto de conocimientos técnicos al transformarlos en un activo muy eficaz para la configuración de la capacidad competitiva de las empresas.

Por otra parte, la utilización de la valiosa información contenida en los documentos de patentes supone mejorar sustancialmente la eficacia del proceso innovador, ahorrando numerosos recursos que son generalmente escasos y caros.

No resulta fácil explicar en que consiste una patente, una marca o el diseño industrial, denominaciones que se agrupan dentro de lo que la ley conoce como Títulos de Propiedad Industrial, pues aunque forman parte de nuestra vida mucho más de lo que creemos, son todavía muy desconocidos para una gran parte de la sociedad.

Quizás la dificultad para entender este tipo de títulos estriba en que recaen sobre bienes inmateriales, es decir, que no tienen una forma física, aun cuando puedan utilizarse en un proceso productivo.

Se trata de un tipo de derechos por los que el Estado reconoce a su titular (su dueño) una propiedad sobre una tecnología (patente), una denominación de un producto (marca), o un determinado diseño (modelo y dibujo industrial), y le otorga un monopolio de explotación en el mercado, al tiempo que le exige el cumplimiento de una serie de obligaciones (pagar unas tasas, explotar la invención, utilizar la marca…).

Este tipo de derechos no es algo nuevo o surgido en el último siglo. Prueba de ello es el primer Privilegio de Invención español conocido, que fue promulgado por Isabel la Católica el 24 de febrero de 1478 en Sevilla a nombre de su médico Pedro de Azlor. Un privilegio que, por sorprendente que parezca duraba exactamente 20 años, lo mismo que una moderna patente 500 años después y que imponía fortísimas multas de hasta 30.000 maravedis por copia.

En cuanto a la organización que en nuestro país se encarga de la concesión de Derechos de Propiedad Industrial, debemos referirnos nuevamente a la OEPM, cuyos orígenes se remontan a los años 1820, con la creación del Real Conservatorio de Artes y Oficios y la promulgación de las primeras legislaciones que aseguran los derechos de propiedad y que serían el precedente del actual Organismo. Tras pasar por diferentes denominaciones y adscripciones administrativas diversas, en 1992 pasa a su actual denominación, Oficina Española de Patentes y Marcas.

La OEPM es un Organismo Autónomo del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, cuya misión es impulsar y apoyar el desarrollo tecnológico y económico otorgando protección jurídica a las distintas modalidades de propiedad industrial de las que hemos hablado.

Además de esta labor registral, se encarga de difundir la información que se asocia a estos derechos, a través de bases de datos, servicios a medida o publicaciones especializadas.

Seria ineludible por mi parte, en una publicación conmemorativa del veinte aniversario del Máster de Calidad y Gestión Excelente de la EOI, no hacer alusión al compromiso constante de la OEPM con la Calidad. Este compromiso se ha reflejado tradicionalmente en la preocupación por mejorar los recursos humanos y materiales, en la adecuación de la normativa a los cambios impuestos por el entorno, en el establecimiento de vías de comunicación con los usuarios, en la documentación de los procedimientos administrativos y en la adquisición de compromisos reflejados en cartas de servicios.

Además, la aplicación de sistemas de gestión tanto de calidad como de vigilancia tecnológica nos ha permitido, entre otras cosas, poner en marcha mecanismos de evaluación y de mejora continua, que son para nosotros una exigencia social y profesional  en el marco de nuestra misión de servicio al ciudadano.

La Administración Publica también es consciente de la importancia de su función, proporcionando servicios eficaces en los que se puedan apoyar las actividades de innovación de la sociedad: en la actualidad se pueden presentar ante la OEPM  todas las solicitudes de registro de las diferentes modalidades de Propiedad Industrial por vía telemática. De este modo, los ciudadanos pueden acceder a los servicios prestados por la OEPM a cualquier hora del día y desde cualquier punto del planeta mediante una conexión a internet y un certificado de firma digital.

Además, en los últimos años se ha hecho un esfuerzo por hacer los servicios de la OEPM más adecuados a las necesidades de los usuarios. Por poner un ejemplo,  muchos sectores industriales basan su competitividad en la diferenciación de sus productos a través del Diseño Industrial. Estos productos, en muchos casos, se caracterizan porque se encuentran sometidos a una fuerte rotación, que provoca su rápida obsolescencia y un tiempo de vida útil muy corto. Por este motivo, la OEPM, consciente de que un procedimiento de concesión largo no beneficiaba este tipo de derechos, dirigió sus esfuerzos en la reducción del plazo de concesión. Actualmente, los Diseños Industriales se conceden en tres días.

En definitiva y como conclusión, la propiedad industrial es una herramienta fundamental al servicio de la innovación, ya que los beneficios derivados de esta última y de la imagen de alta calidad de las empresas españolas, solo se materializarán si estas son capaces de convertir sus esfuerzos en activos, a través del registro de patentes, marcas y diseños, es decir, mediante la propiedad industrial.

Marta Cortés Duro

España

Promoción 2000-2001

Oficina Española de Patentes y Marcas



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