Gestor o Administrador

Un gran debate entre muchos líderes y hombres expertos del mundo de la empresa, es el diferenciar entre cuando uno es gestor o administrador, si son lo mismo, se complementan o son diametralmente opuestos, y si lo trasladamos al campo de los recursos humanos un dilema total al momento de valorar que puestos tienen perfil de gestor o administrador, o si tienen algo de ambos pero diferenciado en niveles, y al hablar de niveles precisar ello en la escala remunerativa y se refleje una diferencia de jerarquías en la estructura orgánica, y a nivel de formación cuanto se tiene que trabajar para reducir la brecha entre uno u otro perfil, y teniendo la descripción, valoración y establecimiento del perfil aplicarlo a los procesos de selección y evaluación del desempeño. Asimismo esta cuestión afecta en que grado el clima laboral entre los niveles jerárquico superiores, y en otros mandos medios, es importante por ello tener muy en claro esta diferencia porque en el perfil no sólo precisaremos aspectos del conocimiento, especialización o experiencia, sino también las habilidades propias de un gestor o un administrador, ya que la propia gestión por competencias de hoy en día nos impulsa a definirlas en las organizaciones a fin de definir puestos, estrucuturarlos, valorarlos y motivarlos para su desarrollo y consolidación como líder, y es así porque ambos títulos de gestor o administrador tienen rasgos marcados de liderazgo, pero a que niveles y la gran pregunta que conviene más para mi palmares en la compañía, ser administador o gestor.

Es importante destacar que aunque la administración y la gestión sean herramientas conjuntas, no significan lo mismo; por un lado la gestión es el proceso que se encarga de desarrollar todas aquellas actividades productivas en una empresa, con el objetivo de generar rendimientos de los factores que suelen intervenir en el desarrollo de la misma. En palabras más simples, la gestión es una suerte de diligencia que ayuda a la conducción hacia el objetivo de una empresa o negocio. Por su parte la administración es la correcta y adecuada disposición de bienes y de recursos de una empresa para poder lograr la optimización del desarrollo correspondiente a la misma en la consecución de la utilidad o la ganancia.

De todos modos es importante que destaquemos que una buena administración depende de una correcta gestión, por ello es que muchas veces confunden ambos términos adjudicándoles el mismo significado. Siempre que tenga la idea de iniciar un negocio o de comenzar a armar una empresa o PYME, considere la administración y gestión como un elemento fundamental para el desarrollo de la misma.

Entonces la gran interrogante para diferenciar un gestor de un administrador parte del concepto pero no es suficiente, por eso los invito a compartir un video donde en base a la organización del trabajo en las compañías podemos tener más claro este enfoque y nos permita precisar ese elemento diferenciador tomando como referencia las habilidades directivas y demás habilidades que cada uno debe aprender a identificar y reconocer en el ámbito laboral y personal, más específicamente en las familias, deben tener un gestor y un administrador, este video me lo recomendaron previo a asumir mi primera experiencia de jefatura en una empresa transnacional y consolidó mi idea en especializarme como Consultor de Organización,

http://www.youtube.com/watch?v=3Hu42MjoKDY

Que les pareció esta primera parte, todavía no tan claro para lo que queremos aún verdad, porque tenemos que hacer un diagnóstico de la situación y en función a ello complementar nuestros conocimientos y experiencias para solucionar el dilema del video y el del presente post, los invito de nuevo a ver la segunda parte de este video.

http://www.youtube.com/watch?v=UnSmbpBpJzg

Y bueno a las soluciones brindadas por San Pedro al Directivo, veamos ahora como se implementan estas cuestiones en la tercera parte del video,

http://www.youtube.com/watch?v=6ZR2Xa3KJTs

Entonce, nosotros que soluciones le damos a nuestro dilema entre gestor y administrador, podemos precisar habilidades distintivas y diferenciadas entre ambas o más bien comunes,

Los complementos y la versión en español lamentablemente tiene derechos reservados que no se pueden compartir por este medio, como respeto a la protección de derechos de autor, les recomiendo adquirirla, pero eso no impide que con lo que tenemos podamos seguir nutriendo la discusión planteada entre lo que implica ser gestor o administrador,

Una buena reflexión para un siguiente post…


El impacto de las Nuevas Tendencias Retributivas

En este nuevo siglo, la respuesta al impacto de las profundos y diversos cambios producto de esta nueva era de la innovación tecnológica y comunicacional basada en la automatización de procesos y el internet, es notorio a todo nivel organizacional y personal, lo cual no es para nada excluyente a un aspecto tan sensible para la óptima gestión de las organizaciones como lo es la política retributiva y la adaptabilidad de estas a la coyuntura descrita, que permita a los trabajadores la tan ansiada conciliación de la vida laboral y personal en aras de lograr su compromiso con la compañía y ello se vea reflejado en la mejora de su desempeño y bienestar , así como desarrollar el sentido de pertenencia hacia la misma permitiéndoles implementar variantes al paquete retributivo que sean rentables para la compañía y beneficiosas para el colectivo de empleados.

Partiendo de los componentes de la retribución total, podemos marcar una evolución en sus paquetes retributivos a partir de las teorías organizativas más antiguas donde simplemente la retribución era un neto proceso de intercambio de algún recurso por otro que los cavernícolas necesitaban entre sí para satisfacer las necesidades de su clan familiar, y en los primeros siglos de civilización la retribución era un intercambio económico por la simple producción de bienes o  la prestación de servicios. En el siglo pasado ya el paquete retributivo no era un simple intercambio sino que ya se hablaba de sueldo y salario, y hablar de componentes brutos y netos diferenciados por un paquete de beneficios al empleado dividido por sus propios aportes y aquellos otros del empleador o compañía, todo ello gravado por impuestos propios de la legislación laboral y tributaria de cada país en el mundo. A mediados del siglo pasado y hasta hace poco la influencia de la filosofía japonesa en los niveles de productividad empresarial motivaron a u nuevo enfoque de la retribución, su componente variable que ya no dependía de cuanto era tu salario fijo o bruto y en función a ello deducir los aportes o impuestos correspondientes, ahora se empezaba hablar de incentivos que en términos retributivos eran denominados bonos y que a lo largo del tiempo han ido evolucionando de ser sólo de productividad, a bonos por venta conocidos como comisiones, a bonos por resultados de negocio conocidos como utilidades y al bono por desempeño producto de todo los bonos anteriores y contando con el adicional del componente competencial. En conclusión, ya estamos hablando de un nutrido paquete retributivo constituidos por componentes fijos y variables, así como aportes e impuestos de ley.

La coyuntura actual citada brevemente al inicio de este post, busca el equilibrio de la vida laboral y personal en base al aprovechamiento de los beneficios de esta nueva era de innovación en materia de tecnología y telecomunicaciones, es decir optimizar el tiempo de trabajo a tal punto que no tengas que cumplir una jornada de trabajo fija, puedas trabajar desde casa o desde donde quieras pero que logres los resultados esperados con proyección a mejorarlos continuamente, es decir un kaizen retributivo que permitan la rentabilidad de la empresa sin menoscabar aspectos retributivos del empleado gracias a un paquete de beneficios que ya no son aportes obligatorios de uno u otro lado sino consensuados y adecuados a la legislación vigente que también juega un rol importante al gravar gran parte de este novedoso paquete con notorios beneficios tributarios que al final rentabilizan los costos propios del paquete retributivo del recurso humano a tal punto de lograr un incremento de su salario neto, sin necesidad de haber incrementado su salario bruto gracias al aprovechamiento de la coyuntura tecnológica, telecomunicacional y tributaria que afectan positivamente esta nueva aspecto de la retribución, la retribución flexible.

Actualmente las organizaciones en aprovechamiento de esta coyuntura orientan sus esfuerzos a diseñar un paquete de retribución flexible que rentabilice su gestión, siendo el gran reto que las tendencias contemporáneas en materia de retribución busquen un equilibrio entre los componentes evolutivos más trascendentes de la retribución, es decir el fijo, variable y flexible; sin embargo muchas compañías opinan que esto sería muy descabellado y que sólo las grandes multinacionales lo pueden implementar o simplemente simular, y otras compañías opinan que o bien se aplica según la composición un paquete retributivo dual, el clásico fijo y variable y el emergente fijo y flexible, pero un paquete tripartito actualmente sería aplicable a ciertas posiciones vinculadas al marketing o las ventas, o a los campos de la consultoría y asesoría, pero en funciones netamente productivas cuyas labores no paran y son rotativas por turnos, y en aquellas áreas que si o si se necesita un horario o jornada fija de trabajo, será posible implementar este componente tripartito, complicado verdad pero los gestores de personas estamos en la obligación y necesidad de buscar alternativas retributivas que respondan a estas nuevas exigencias y que beneficien a todos los empleados de distintos niveles en todas las organizaciones del mundo.

El objetivo principal es lograr que los trabajadores sean gestores de su propia retribución y las empresas acojan, apliquen y gestionen las mejores alternativas retributivas que permitan conciliar la vida profesional y personal del empleado sin afectar su desempeño y motivando su compromiso y sentido de identidad con la empresa a fin de que esta sea rentable gracias a los probados beneficios que representa esta nueva tendencia de retribución flexible, y no sería descabellado pensar en un modelo estándar de retribución tripartita de cual partan las organizaciones para adecuar un paquete retributivo de este tipo a la realidad de su empresa, sector, entorno y aspectos coyunturales de una región y aquellos macroeconómicos a nivel global.

Finalmente, estaremos preparados para este mix tripartito retributivo o será que producto de ello surja una nueva tendencia retributiva que como la actual era de la innovación tecnológica y las telecomunicaciones revolucione el mundo, en este caso en el campo retributivo y por ende ya hablaríamos no sólo del papel integrador sino facilitador de la función de recursos humanos para el entendimiento y aplicación de dichas variantes retributivas en beneficio de la constante optimización y mejora de la gestión humana y por ende el de la gestión de la organización en general.


Marca Perú

Los países compiten entre sí por la atención de los turistas, la preferencia por sus productos y servicios y la confianza de los inversionistas, entre otras cosas. Una Marca País fuerte y positiva brinda una ventaja competitiva a la hora de lograr una mayor recordación en las audiencias clave.

La experiencia de cada persona al tomar contacto con el Perú contribuye a construir nuestra reputación, que cada una de esas experiencias sea gratificante y única, he aquí la motivación que conllevo al diseño de una marca distintiva, nuestra Marca Perú.

Una marca es mucho más que un logo. Además de su identidad, una marca tiene una reputación construida en base a su promesa y desempeño. Sus comunicaciones, sus voceros, sus acciones. En una Marca País, esta realidad cobra una dimensión aún mayor.

 Marca País es el signo que identifica un país y lo diferencia de los demás. Como toda marca, puede incluir un logotipo y un eslogan. Los principios del branding convencional son aplicables en general a países, regiones o ciudades, aunque con alguna diferencia metodológica. La Marca País se apoya en la “imagen país”, tratando de construir, cambiar o proteger la reputación internacional del país en cuestión y su imagen en el exterior. A menudo la Marca País tiene un fuerte componente turístico.

El objetivo principal de una Marca País es generar una idea simple, contenedora e integral que logre transmitir con eficacia y contundencia su propuesta de valor, y es importante porque constituye una fuente de valor económico, diferenciación y con el fin de corregir estereotipos y clichés, es decir permite construir una ventaja competitiva y global, así como también atraer talento e invención.

Su ventaja competitiva constituye el atraer nuevos negocios y retener los viejos, impulsar mejoras internas y aumentar la aceptación de nuestros productos a través de la imagen y trascendencia de la marca, actuando como bandera de exportación, promoción un destino turístico y de lo variada y exquisita de nuestra gastronomía, donde el reconocido Chef Gastón Acurio la ha integrado a su estrategia publicitaria de sus negocios y de a ya reconocida Feria Gastronómica Internacional de la Comida Peruana “Mistura”.

 

Existen condiciones para endosar todos los esfuerzos del país en atracción de inversiones, impulso de las exportaciones y promoción del turismo con una marca especialmente concebida para ello, porque para que una marca -cualquiera de la que se trate- sea exitosa, debe ser gestionada con responsabilidad, constancia y consistencia, es decir que para construir una Marca País requiere de tiempo, compromiso, foco.

El Inicio, como parte de una estrategia de promoción del país en el exterior, se decidió el proceso de la construcción de la Marca País Perú, buscando impulsar aquellos sectores comerciales con mayor exposición internacional: turismo, exportaciones y la atracción de inversiones. Pensar en un país como una marca trae el desafío de destacarse, llamar la atención, y transmitir una promesa clara.

El Momento donde el país se encuentra protagonizando un proceso de renovación, crecimiento económico sostenido y consolidación dentro del mapa mundial. Se ha logrado mejoras en la participación de nuevos sectores en la industria, aumento de gasto público, inversión en infraestructura civil y turística, así como lograr estabilidad política y social. Los peruanos están destacando a nivel mundial en distintas disciplinas: deporte, cine, literatura; siendo su gastronomía y atractivos turísticos lo más destacado desde siempre. Es este el mejor momento para contarle al mundo lo bueno que está pasando en el país. Y esa es una ventaja competitiva.

Identidad con foco centrado en la palabra Perú, un nombre inclusivo, que no le pertenece ninguna cultura específica, sino que es el producto de una experiencia de cruces, mezclas y deseos. Por tratarse de una marca que deberá servir a diversos sectores, la marca no incorpora ningún complemento verbal adicional a su nombre: se propone como el núcleo de un ecosistema comunicacional amplio, que admite múltiples mensajes, imágenes, conceptos, paisajes, culturas, permitiendo así que cada uno de los sectores decida en cada comunicación.

Color Rojo de la bandera, un color intenso, vibrante, energético. Un color que sirve para identificarnos en las tres áreas de interés, turismo, exportaciones e inversiones. El protagonismo del rojo en el sistema de identidad es indudable, pero como uno de los atributos de marca es lo polifacético, el sistema de identidad contempla una paleta multicolor que representa las diferentes facetas del Perú, su diversidad de regiones y paisajes, su carácter vibrante, estimulante.

La forma espiralada que asume la “P” refiere a uno de los motivos gráficos presente en todas las culturas que nuestra tierra vio nacer; evolución, cambio, transformación. Refiere también a una huella digital, en línea con el concepto de “hay un Perú para cada quien” y por eso también el uso de una tipografía manuscrita, construyendo un logotipo a partir de una sola línea: cada quien traza su propio camino en base a sus intereses particulares.

El sistema de identidad toma así grafismos de diferentes regiones y culturas, usándolos para construir las gráficas que recorren tanto planos de color como imágenes.

El Equipo del proyecto Marca Perú comenzó el trabajo en julio de 2009. La tarea contemplaba la observación y análisis de los componentes de la identidad de un país multicultural y, por eso, un equipo interdisciplinario de más de 15 integrantes de la empresa FutureBrand se hizo cargo del desarrollo de la propuesta.

El trabajo fue liderado por PromPerú (Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo) con el invalorable aporte de Cancillería y ProInversión (Agencia de Promoción de la Inversión Privada), por lo que las instituciones gubernamentales de las que dependen estuvieron involucradas de lleno en el proceso Marca País.

Diseñando y Descubriendo, así transcurrió la investigación que implicó la interacción de profesionales de diversas áreas así como la participación de un grupo de expertos nacionales en diferentes materias. Así, el proyecto se nutrió de las perspectivas, e ideas de especialistas en marcas, marketing, turismo, comercio, comunicaciones, diseño, producción, exportaciones, educación, filosofía, arqueología y artes, entre otras.

Durante el proceso de desarrollo y creación de la marca, el equipo recorrió ciudades de varios departamentos del Perú, sitios arqueológicos, distritos artesanales, museos y diversas instituciones, de cada experiencia se fueron desprendiendo tópicos o temáticas que permitieron tejer una trama rica e intrincada que empezó a develar un cuadro muy completo del Perú. El trabajo se complementó con entrevistas a audiencias, material de archivo, estudios recientes y publicaciones, a lo que se sumó información de los países competidores y la percepción del Perú en los mercados interno y externo.

Posicionamiento de la marca con el análisis de los temas involucrados y el cruce de la información desde diferentes ángulos y variables, se elaboraron seis escenarios posibles de posicionamiento, eligiéndose finalmente dos luego de la evaluación del equipo de trabajo y expertos.

En el Diseño se desarrollaron rondas de exploración de identidad visual (logotipos, símbolos y gráficas para construir la marca), para finalmente definir tres alternativas de diseño para llevar a evaluación en mercados del exterior junto con la plataforma conceptual definida.

Validación. El 2010 fue un año de pruebas y presentaciones. El concepto y diseño de la marca Perú fue presentado y validado por representantes de los sectores involucrados, y profesionales expertos que nos acompañaron durante todo el proceso de diagnóstico y creación de la marca. Algunas de las personalidades que nos acompañaron en este proceso son hoy embajadores de la marca. Fuente: www.peru.info

Actualidad reciente en 2012 producto de su reconocimiento internacional

En su edición número 16, este martes se eligieron a los ganadores del premio Webby, considerado por muchos como el equivalente del “Oscar” para la tecnología e internet. En la categoría “Viaje y aventura” el documental “From Peru to Peru” (de Perú para Perú) salió ganador. Desarrollado por la agencia McCann, el documental (de la campaña Marca Perú) cuenta la historia de un grupo de peruanos –conocidos en este país por los medios de comunicación- que visitan un pueblo estadounidense llamado Perú y ubicado en Nebraska. Días atrás se lanzó una convocatoria para que se vote por el documental en la web oficial de los premios Webby, que también premió a empresas como Google, Facebook, Dropbox; etc. (Con información de Mashable)

Impresiones finales: Hace unos años no se me pasaba por la mente que se estuviera trabajando en la trascendencia internacional de nuestra marca país, ahora como muchos compatriotas soy un consumidor expectante de la nueva gama de productos que tengan como identidad nuestra Marca Perú y con la inmensa alegría que a través de ella nuestra cultura y bondades propias del país reflejado en su diversidad de bienes y servicios constituyan una ventaja competitiva en la región y el mundo, podemos decir que nuestra marca es global y estoy por demás orgulloso y feliz.

 

Anexo: Video de nuestra Marca Perú en el link http://www.larepublica.pe/01-05-2012/documental-de-marca-peru-gano-el-premio-webby-oscar-de-internet


Gestión y Consenso

En las organizaciones del siglo XXI es cada vez menos discutible que su activo más importante es el factor humano siendo la identificación y compromiso de los trabajadores con los objetivos estratégicos, independientemente de su nivel jerárquico y/o posición, una consecuencia de motivar la confianza en la empresa como en sus capacidades, en el curso de esta motivación la gestión de recursos humanos orienta esfuerzos a la mejora constante del desempeño de sus trabajadores con repercusión positiva en la rentabilidad de la empresa, esto constituye la decisión de implementar un proceso de gestión del desempeño.

He aquí donde los términos gestión y consenso toman una preponderancia a lo largo de todo el proceso de gestión del desempeño y de gestión de recursos humanos en general, pero cual es el factor integrador de ambas terminologías, la respuesta según el aporte de expertos y profesionales en la materia es sin duda la Dirección por Objetivos debido a que por un lado la gestión propone fijarlos, medirlos y cuantificarlos como indicadores; y por otro lado el consenso permite la participación activa de los empleados en el proceso al revisar los objetivos planteados y tener la libertad de brindar propuestas alternativas en beneficio de la consecución de los resultados esperados y mejora de sus desempeño, más aún ante las posiblees variantes del sector empresarial por razones de coyuntura o factores macroeconómicos la respuesta ante una óptima gestión del proceso es de una capacidad de resupuesta que se adapte a los cambios sin un desemedro considerable del desempeño más bien se mantiene o mejora en estas situaciones de crisis porque los planes de contingencia fueron concertados entre jefes y empleados gracias al papel integrador de las áreas de Recursos Humanos en la actualidad.

Finalmente, no sólo estas terminologías son excluyentes a procesos específicos de recursos humanos sino que al formar parte de la gestión del desempeño se vincula con toda la organización, es por ello que su adecuada gestión, monitoreo y seguimiento es vital para la obtención de los resultados esperados, incluso mejores, en los tiempos y/o plazos establecidos.


Identificación y Compromiso

A lo largo de los años, el factor confianza ha venido tomando una preponderancia tal que ha permitido lograr resultados más que impresionantes en todo ámbito y nivel socio-económico-cultural, ¿pero la confianza en qué?, la respuesta es sencilla y sin embargo tiene sus complicaciones lograrlo, es decir confiar en lo que hacemos y estar seguro de lograr buenos resultados o tener la hidalguía de no dejarse vencer y seguir intentando siempre y cuando no logremos lo esperado, todo lo anteriormente descrito refleja el preámbulo de este post que es lograr confiar en nosotros mismos y lo que somos capaces de hacer y lograr en el tiempo.

En todo ámbito, nivel y tiempo fue, es y sérá lo más importante confiar en uno mismo y para ello tiene que simplemente aprender y comenzar a volar para ganar esa confianza, esa actitud positiva permitirá que otras personas lo sigan a uno y en el tiempo sigan un objetivo común, cuando en los comienzos de la humanidad los cabernícolas querían cocinar uno de ellos tuvo la iniciativa y de ahí todos aprendieron y apuntaron a un bien común, comer, y si lo comparamos ahora un líder en cualesquiera de las áreas de una empresa si denota confianza y a su vez una simbiosis de valores y cualidades como la honestidad, responsabilidad, lealtdad, seguridad, etc., va lograr con el valor agregado de su conocimiento que su fuerza de trabajo se identifique y comprometa con este líder y de ahí en adelante con los fines y políticas de la compañía, entonces en este párrafo el objetivo es demostrar co ejemplos muy simples como la confianza se gana construyéndola con paciencia teniendo como pilares el conocimiento y los valores.

Ahora, si esta confianza se resquebraja por algún motivo(s), ¿qué hacer?, en principio reconocer el error y enmendarlo de la mejor manera, pero esto no es nada fácil más aún cuando existe un factor que es bueno y malo a la vez dependiendo de las circunstancias y que muchas personas fortalecen cuando tienen poder, este factor es el orgullo que en su parte negativa es mal entendida como dignidad por muchos altos directivos y jefes, lo cual no permite en muchas experiencias empresariales lograr solucionar conflictos donde los jefes son los responsables generando un clima laboral de desconfianza que se traduce en los resultados de toda compañía porque no se tienen ganas de hacer las cosas o las mismas ganas y entusiasmo de antes, todo originado por los altos directivos o jefes y porque no con alcance a mandos medios que repercute negativamente en la fuerza laboral en general, con empresas que sólo priorizan la producción y el dinero antes del factor humano.

Entonces, ¿por orgullo o mal entendida dignidad se van a seguir desgastando de a pocos las empresas?, definitivamente que no y esa es la cultura más que política que los directivos y accionistas e incluso jefes deben priorizar, es decir no centrarse en resultados económicos sino en garantizar un clima y condiciones laborales adecuadas que permitan a los trabajadores ver a la empresa como su segundo hogar y sentirse en familia, entendiendo los directivos que por más que ellos tomen las decisiones necesitan esas ganas de trabajar de su fuerza de trabajo en pleno y ello no se gana imponiendo sino consensuando situaciones y dialogando siendo honestos y leales por ambas partes (empresa-trabajadores), para que asi se vuelva a generar la confianza y se logre la tan ansiadas ganas de trabajar y sentirse parte de la empresa desde su puesto de trabajo sea operativo o administrativo e incluso tercero que trabaja en la empresa, todo lo anteriormente descrito significa Identificación y Compromiso de los trabajadores para lograr los objetivos de la empresa alineados con su política y motivados por una evolución en su cultura organizativa.

En escencia, a todo nivel organizacional pero empezando por los directivos y jefes se debe transmitir un mensaje e imagen de confinaza basada en la lealtad, honestidad y responsabilidad con la empresa y fundamentalmente con su fuerza de trabajo que permita a esta identificarse y comprometerse con la compañía, generando y construyendo pacientemente la confianza que se traducirá en la mejora de resultados no sólo a nivel económico sino también humano trabajando en un clima laboral armonioso sin necesidad de imponer sino sembrar una cultura constante de dialogar y saber escuchar por parte de directivos y jefes respecto a su feuerza laboral o viceversa.


Generación de valor para el accionista

Es paradójico como siempre pensamos en como generar valor para el entorno organizacional, ya sea interno o externo, y muchos no consideramos o no sabemos donde considerar al Accionista debido a que no se le ve en el día a día en la compañía y simplemente se le puede considerar como neto aportador de capital y que espera que su inversión crezca y crezca, friamente es así pero como capital humano el accionista y su inversión es quien permitió a la empresa incursionar en el mercado y más aún remunerar la primera nómina y cumplir con las primeras obligaciones con terceros, entonces todo trabajador debe ser conciente que si gracias al accionista que permitió con su capital que la compañía afronte su periodo de nicho o crecimiento hasta su consolidación, es justo trabajar para que ellos vean que su inversión no fue en vano y sientan el agradecimiento de la fuerza de trabajo en toda la organización y en función a ello se motiven a seguir invirtiendo y mejorar su rentabilidad como accionista y por parte del empleado mejorar sus salarios, condiciones de trabajo y clima laboral en general,

Entonces, ya somos concientes de la importancia del accionista a todo nivel en la organización, la función facilitadora de recursos humanos puede difundir en su política de comunicaciones las inversiones de los mismos y porque no incluir en los organigramas a dichos accionistas para que se puedan dar a conocer, siempre y cuando ellos (los accionistas) así lo dispongan sobretodo por políticas de confidencialidad o incluso seguridad, pero a otros no les desagrada y les importa mucho que su fuerza de trabajo los identifique y les haga llegar sus inquietudes así no estén siempre en la empresa,

En escencia, el óptimo desempeño de los trabajadores traducido en mejoras económicas originan que la empresa sea más rentable y que el accionista siga teniendo confianza en invertir y que el capital humano de la compañía oriente sus esfuerzos no sólo en su beneficio personal sino en el de él como accionista, reconociéndolo como parte de la compañía y no como una simple fuente de dinero, esa es la tendencia de gestión en este nuevo siglo teniendo al capital humano como eje central para su éxito.


Capital Humano y Generación de Valor

La importancia y relevancia que en el presente siglo está tomando la óptima gestión del capital humano en las organizaciones es preponderante, más aún cuando a partir de esta óptima gestión se genera valor a la compañía a todo nivel organizacional con notoria repercusión en su entorno. Ahora dicha repercusión puede ser positiva o negativa como imagen de la compañía dentro y fuera de la misma, entendiéndose el valor no sólo en términos económico-financieros sino como el impacto producto del valor humano en el desempeño de su trabajo reflejado en el valor añadido para la mejora de la rentabilidad y confiabilidad de la empresa.

La cadena de valor de Porter y otros enfoques orientados a la generación de valor son aportes sustanciales para la mejora de la rentabilidad de la compañía en el tiempo y sin lugar a dudas en brindar una imagen de confianza a su entorno en general, en este post nos enfocamos en estos otros enfoques para generar valor, específicamente en el aspecto del capital humano donde las áreas de RRHH tienen especial y singular participación e influencia en la gestión general de la empresa.

En efecto, el enfoque de Recursos Humanos para la generación de valor en términos financieros se centra en la óptima gestión de su capital humano en todas las áreas de la compañía, emprendiendo acciones propias de su función en los siguientes puntos:

  1. Capacitación del personal: el valor que representa que un trabajador en cualquier puesto de trabajo entienda e interprete mínimamente cuestiones financieras en general y específicamente relacionadas a su puesto de trabajo es sencillamente inclaculable, es decir lograr q el trabajador desempeñe sus actividades teneindo en cuenta lo q debe o no hacer o fundamentalmente proponer sin miedos para que su función no afecte los resultados de la empresa, por ejemplo en costes de materiales o de empleabilidad de recursos como los energéticos (luz, agua, etc.). Para lograr dicho entendimiento y evolucionarlo a concientización la capacitación es vital para este fin a través de cursos o talleres básicos que permitan entender un balnce de situación o simplemente elaborar estructuras de costos y presupuestos, tomando como referencia su actividad y comparalas con la actividad de otros puestos de trabajo y más aún con su actividad familiar.
  2. Selección de personal: integrar a los procesos de selección aspectos como conocimientos básicos en gestión financiera para profesionales nuevos de mandos medios y superiores que permitan transmitir dichos conocimientos a sus compañeros o subordinados en el puesto de trabajo o en talleres de capacitación internos promovidos por la empresa, donde la empresa ahorra costos en formación,
  3. Relaciones laborales: donde los trabajadores a nivel operativo pueden tener la confianza de entablar diálogo con personal administrativo en términos financieros sin temor de que sus ideas sean inadecuadas o mal acogidas, y no limitar a lideres sindicales a afrontar las reuniones con directivos sino q cualquier trabajador tenga la libertad y confianza de hacerlo, como por ejemplo al discutir las participaciones de los trabajadores respecto al patrimonio de la empresa en un periodo en ejercicio,
  4. Clima Laboral: donde los aspectos anteriores mejoran e compromiso e identificación de los trabajadores con la empresa, teniendo como punto de partida las preguntas que se puedan elaborar relacionadas al valor y mejora de resultados que se han aplicado en las encuestas de clima laboral,

Como podemos apreciar podemos explayarnos aún más en la influencia del capital humano en la mejora de resultados a nivel económico, entendiendo la función facilitadora e integradora de RRHH en este aspecto, tanto en la gestión y aplicación de la estrategia de la empresa, gestión en la toma de decisiones y aplicación porque por ejemplo la capacitación integrará personal de todas las áreas y ello le da una visión amplia al trabajador a hora de mejorar su desempeño comprometiendo su función en la mejora de resultados de la compañía.

Víctor Manuel Thompson Schreiber


SAPT-Optimización y Mejora de la Gestión del Desempeño

Los efectos de la globalización y la tecnología se aprecia a todo nivel industrial y ello repercute en el comportamiento de las personas en su vida personal y fundamentalmente en lo laboral, marcando la ruta o tendencia de una gestión organizacional enfocada a la estrategia y objetivo de negocio alineados con su cultura.

La simbiosis de los elementos citados anteriormente, afectan de manera positiva o negativa el rendimiento de los trabajadores en sus puestos de trabajo, siempre y cuando la gestión global de la compañía con el aporte de la gestión de sus recursos humanos permitan soluciones de aprendizaje que permitan adaptarse a estos nuevos e impresionantes cambios en algunos casos, y en función a ello lograr que la función de formación y desarrollo sea el canalizador y ejecutor de estas acciones estratégicas que permitan mejorar el desempeño funcional de los trabajadores y por ende su identificación y compromiso de los mismos con la organización al haber demostrado esta su interés no sólo por el profesional sino por la persona. El nivel de compromiso e identificación de los trabajadores es el punto de quiebre para vislumbrar mejoras en su desempeño funcional porque se puede contar con un personal con un alto potencial y conocimientos, pero si el nivel de compromiso es inorgánico, es decir, trabajar por el simple hecho de tener que trabajar y ganar un salario que le permita solventar su vida personal, autolimita sus posibilidades de desarrollo visibles en su rendimiento o desempeño profesional y personal, ya que no agrega valor a la gestión global de la organización y esta situación lo conducirá a ser relegado y con el correr del tiempo de persistir esta actitud a su despido.

En efecto, lo descrito anteriormente, motiva a la reestructuración organizacional y política remunerativa de las empresas del sector como aporte a la solución de su problemática que permitan su alineamiento con organizaciones de clase mundial cuya filosofía de éxito está orientado al recurso humano como su activo más importante y en el sector minero nacional en particular la necesidad de valorar su recurso humano a todo nivel a partir de estrategias que permitan establecer un ordenamiento funcional en estas empresas que permita reconocer su realidad orgánica y jerárquica, para lo cual analizar los puestos de trabajo mediante sus respectivas descripciones que permitan la identificación de sus funciones y en función a ello constatar el nivel de responsabilidad o carga de trabajo que representan las mismas, constituyen el camino hacia la valorización del puesto en cuanto a reconocimiento a nivel de la empresa y remuneraciones alineadas con el mercado de competencia, lo cual significa mejora en su desempeño funcional originando su bienestar profesional, personal y lo más importante su identificación y compromiso con la política y metas organizacionales, que en el caso de la coyuntura que vive el sector minero permita el diseño de un sistema adecuado de administración del capital humano que les  genere y agregue valor en el camino de conducirlas y constituirlas en empresas de clase mundial.

Todo lo anteriormente descrito representa un Sistema, pero no cualquier sistema sino un SAPT- Sistema de Administación de Puestos de Trabajo, el cual de ser adecuada y convenientemente gestionado logrará como resultado en el tiempo y de manera paulatina la optimización y mejora de la gestión del desempeño al contar ya con una estructura orgánica definida que permita establecer normas y procedimientos que de ser entendido por el total de su fuerza de trabajo en especial la directiva permitirán orientar esta gestión al desarrollo de un modelo o metodología que responda a las necesidades y objetivos de la compañìa, este modelo de gestión humana es sin duda la gestión por competencias, el cual va constituirse en el parámetro de evaluación del SAPT ya que integrará todas las funciones de RRHH y las orientará a la mejora del desempeño funcional de los trabajadores en las organizaciones, y funcional porque de cada funció, actividad o tarea se pueden desprender comportamientos o coductas observables, las cuales vas a ser las que definan a las competencias de la organización ya sea a nivel general o específicas, y en función a ello la función de formación y desarrollo elaborará planes de formación y líneas de carrera contando con la participación de los jefes, supervisores, coach si hablamos de un Centro de Desarrollo y fundamentamente del empleado en general como eje de la autogestión de su desempeño.

El siguiente modelo matemático traduce el resultado esperado del sistema considerando pragmáticamente, es decir no en detalle, los elementos descritos en todo este texto, siendo muchos de ellos parte de la variable dependiente, es decir el desempeño funcional el cual mejorará o se optimizará gracias a la intervención de la variable independiente un SAPT que es un factor vivo que puede variar por los cambios globales o tecnológicos y por ende organizacionales, pero que este sistema bien gestionado y respondiendo a las variantes del entorno ya mencionadas, permita alterar el desempeño, como lo precisaba anteriormente ya sea de manera positiva o negativa.

El modelo matemático es el siguiente: Y = aX +b

Donde:            Y = Variable Dependiente – Desempeño Funcional.

                           X = Variable Independiente. – SAPT

Cabe precisar que la variable interviniente está representada por los efectos de la globalización y tecnología, así como los parámetros a y b representan la simbiosis de todos los agentes de gestión o ejecución vinculados al sistema.

Finalmente, concluimos tras la presentación del modelo que la gestión es el factor determinante para el éxito de las organizaciones y por ende implementación de sistemas y si vamos más allá comprobación de modelos, pero una gestión adecuada que consensue los objetivos del negocio, el bienestar del empleado y una óptima gestión de relaciones con el entorno, siendo diferencial competitivo respecto a su competencia de la cual también puede recoger acciones de benchmark y ello también por el aporte de la tecnología a la función de formación y desarrollo como lo representa acceder a blogs, sharepoints o cursos de desarrollo virtual.

Entonces, el SAPT no existe o siempre ha existido, la respuesta es obvia siempre ha existido pero no nos damos cuenta que existe, y los líderes deben ser concientes que de su adecuada gestión depende el éxito de la compañía, la estabilidad y bienestar de los empleados y fundamentalmente la identificación y comprmiso de ello, y cual fue el aporte medular a la gestión del SAPT, de hecho que fue, es y será siempre la gestión del desempeño del empleado a través de la función de Formación y Desarrollo que permita su constante aprendizaje y crecimiento que permita su consolidación en la empresa y por ende repercuta en el éxito de la compañía en general.


Aportes de las 2 DO a los Procesos de Selección

En principio hablar de las 2 DO en el campo de los Recursos Humanos, se refiere al Diseño Organizacional y el Desarrollo Organizacional, y en este breve artículo se comentarán los aportes de ambos a los Procesos de Selección de Personal a lo largo de todas sus etapas desde el reclutamiento en adelante.

El primer DO, el menos popular pero no menos importante, Diseño Organizacional permite tener una estrutura orgánica definida y en función a ello determinar y/o definir o establecer las funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo, todos estos elementos especificados de una u otra manera en las respectivas Descripciones de Puesto (DP), donde el producto final para selección es el perfil del candidato en función a dichos elementos de las DP donde se especificarán además de las funciones y responsabilidades, el nivel de educación, formación, conocimientos, experiencias y habilidades necesarias y en muchos casos exigibles para el puesto de trabajo y más aún para el candidato, cerrando el círculo la opinión de directivos y futuros jefes o compañeros de trabajo los cuales tienen definidas sus funciones y ubicacion en la estructura orgánica donde se visualizará las relaciones y contactos del nuevo puesto con su área de trabajo, aspectos complementarios válidos para una entrevista de selección más a fondo.

El segundo DO, el más popular e igual de importante que el primero es el Desarrollo Organizacional el cual permite establecer los niveles de formación mínimo necesarios para el potencial candidato y aquellos cursos o brechas que pueda presentar un trabajador nuevo, por ejemplo el conocimiento del Sistema SAP o de un sistema de planillas específico que maneja la empresa, o incluso de Excel, estos datos son importantes al momento de seleccionar al candiadato a fin de establecer la inversión necesaria para capacitar al trabajador nuevo, es decir al momento de reclutar se van a seleccionar los que tengan conocimientos básicos o en las pruebas técncas quienes demuestren capacidad de aprender y por ende reduzcan la inversión, se abarate costos y se optimice su tiempo de adaptación a la empresa. Por otro lado el desarrollo profesional es otro aspecto importante para la selección del nuevo candidato a fin de identificar en el proceso, dependiendo de la posición, si dich candidato se ajusta al plan de sucesión o línea de carrera establecida por la empresa, y lógicmanente también como en el caso de la formación, la inversión que la empresa realizará en su formación para su consecuente y exitios desarrollo personal en la empresa.

Como podemos apreciar ambas DO son importantes y se podría hablar y citar más elementos relacionantes a los procesos de selección y gestión de recursos humanos en general,  por lo que en este último punto citado un modelo integral siempre es necesario para dicha Gestión, y el que más se ajusta a las necesidades y requerimientos de  Desarrollar el Talento, la Gestión por Competencias es la indicada ya que tiene varias aristas en su objetivo de desarrollar, rescatar, retener y mejrar el talento como lo representan la Gestión por Competencias, Formación por competencias, Manual de Funciones por Competencias, Manual de Valoración de Puestos por competencias, Planes de Sucesión y Desarrollo por Competencias y la relacionada con este artículo Proceso de Selección por Competencias; por ello y en conclusión a partir de las herramientas del Diseño, primer DO, se definirán las competencias por puesto o incluso del área, a fin de que en el segundo DO se potencien o mejoren en beneficio de las metas de la organización y fundamentalmente de los trabajadores, logrando su identificación y compromiso con la estrategia integral de la compañía.


Sostenibilidad, Tema Estratégico de Éxito

La Responsabilidad Social en las empresas ha dejado de ser un aspecto complementario a la getión de las organizaciones debido a que por su relevancia es parte escencial de su estrategia, es decir es el valor agregado que marca la diferencia competitiva con otras empresas, no sólo por mejorar la imagen de la compañía sino por la importancia y repercusión de las tres dimensiones aplicables a la estrategia de una organización como parte de su gestión sostenible: económica, social y medioambiental.

Tomando en cuenta la aseveración anterior, definitivamente la pregunta planteada al inicio tiene una respuesta afirmativa, y es así siempre y cuando el mensaje de las empresas que incorporan las dimensiones y sentido de la sotenibilidad a su estrategia sea transparente y conciente. En efecto, para que el mensaje de sostenibilidad conduzca al éxito organizacional debe ser transparente fomentado una conciencia y cultura en responsabilidad social desde adentro hacia el exterior logrando la identificación y compromiso de sus stakeholders con una política basada en las tres dimensiones de la sostenibilidad la cual se verá reflejada en la misión, visión y objetivos estratégicos de la compañía.

El mensaje para el éxito de las organizaciones actuales es creer y tomar conciencia que una gestión sostenible es la respuesta para su éxito independientemente de su tamaño y recursos financieros, siendo transparentes en el mensaje y acciones a la vista de la empresa misma y sus stakeholders buscando un equilibrio en las relaciones con los mismos mediante diálogo y comunicación constante que permita recoger sus inquietudes y aportes que permita una gestión integral con la participacion activa de dichos stakeholders. Lamentablemente, el mensaje para algunas empresas es salir en la foto como empresa ejemplar en sostenibilidad guardando las apariencias o solucionando parcialmente observaciones en materia de sostenibilidad a efectos de librar procesos de auditoría o inspecciones de organismos reguladores, y muchas de estas pasan estos procesos y son certificadas, esto último es la representación de muchas realidades que son muy distintas a otras donde los accionistas y directivos son concientes que siendo una empresa socialmente responsable en su gestión van a estar de la mano con sus stakeholders no sólo en camino al éxito de la empresa sino de sus stakeholders en general. En escencia, como todo en la vida existen empresas buenas y malas lo ideal es que las accionesy esfuerzos socialmente responsables de la buenas empresas permitan formar conciencia de sostenibilidad en las malas empresas, es por ello lo importante de su difusión y toma de conciencia del público en general de su importancia a fin de que se le tome el interés debido y ese efecto multiplicador trascienda globalmente.

Finalmente, el mensaje de transparencia en la gestión sostenible es la respuesta al éxito de las organizaciones del siglo XXI porque va permitir que el factor humano el más importante de toda organización empresarial o comunidad, es decir sus stakeholders, se identifiquen y comprometan con las acciones empresariales en este aspecto, permitiendo no sólo beneficios a nivel económico (ingresos producto de acciones sostenibles: reciclaje), social(buenas relaciones con stakeholders, programas de eduación ambiental) y medioambiental (preservación del ecosistema y ambiente de salud para el ser vivo al orientar las empresas sus esfuerzos para que sus procesos no perjudiquen el medio ambiente); como podemos darnos cuenta las tres dimensiones de la sostenibilidad son el prodcuto de un mensaje trasnparente y la toma de conciencia de las empresas para implementarlas adecuadamente en su gestión y planeamiento estratégico participativo con sus stakeholders o grupos de interés.



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