Seguridad: alimentos y medicamentos, el secreto está en la gestión ( con adenda)

El verano suele ser parco en noticias y la prensa aprovecha las que asoman. Una intoxicación alimentaria con decenas de afectados e incluso con un fallecido no iba a pasar desapercibida en ningún caso y menos un medicamento que produce “bebes lobo”

La alarma en la población está tan justificada como desinformada respecto a cómo funciona la seguridad alimentaria y de medicamentos en España y en Europa. Vaya por delante que a los afectados y sus familiares ni mis palabras ni las de nadie les servirán ni de consuelo ni de justificación, pero para los demás sí podemos hablar de lecciones aprendidas.

La base de mi pequeña aportación son esas dos noticias, ambas sobradamente conocidas, que son la infección de productos cárnicos por Listeria y la contaminación por error de un medicamento infantil, producido en oficinas de farmacia como formula magistral, que al contener un crecepelo en lugar del conocido protector gástrico omeprazol, hizo crecer bello intenso el cuerpo de los niños.

Ambos casos son de alto impacto, en el primero hay fallecidos e incluso se han podido producir varios abortos. En el segundo la imagen de las criaturas es muy impactante, en especial para sus padres, aunque su salud y vida no corren especial peligro. Este impacto social justifica que la población pida acciones y mas seguridad, y no le falta razón, el problema puede estar en que en ocasiones, desde nuestra mentalidad hispano católica, creemos que castigar a los malos es una acción correctiva y eso no es cierto, por ganas que tenga uno de darle un castañazo a algunos de éstos.

Lo primero que debemos de asumir es que ambas cadenas de valor gestionan riesgos, asumámoslo, la seguridad absoluta es una quimera y es una idea peligrosa, porque lo bueno es enemigo de lo óptimo. Es decir, siempre y en todo hay un factor de riesgo, no se engañen, la cuestión es hacer este razonablemente mínimo y, muy importante, aprender cuando el riesgo se nos va de las manos. Esto es así en un yogurt, en una aspirina y en un Airbus. Caso contrario moriremos de hambre, nadie osará vender un medicamento y los aviones jamás despegarían (eso sí, serían muy seguros)

Segundo, la UE basa su seguridad en el traslado de la responsabilidad a los fabricantes y a la cadena de valor en general, disminuyendo el peso que se podrían dar a las inspecciones (esas que los periodistas demandan como si fuera la Virgen de Lourdes). En una España en donde aun hay muchas personas con una fe ciega en lo público (también es cierto que creyentes ciegos los hay, abundantes, de lo privado) creerán que esto es un complot. En modo alguno. Es lógico que quien diseña, compra materias, fabrica, almacena y vende sea el responsable de la seguridad. La inspección ayuda, pero no es la solución, primero porque el inspector no puede conocer cada uno de los procesos productivos en cada centro, segundo porque las decisiones clave las tomará siempre la empresa y tercero porque el número de estos desbordaría cualquier presupuesto; sí, la seguridad tiene un coste.

Las directivas europeas de seguridad están todas enfocadas al autocontrol, a que la empresa (en cualquier punto de la cadena, no solo el “fabricante”) analice sus riesgos, considerando qué medidas preventivas tiene ante cada uno de ellos, qué posibilidad hay de fallo y en ese caso cuan de potentes puede ser el daño. Desde ahí define las necesidades de mayor prevención y determina como va a examinar, como va inspeccionar, que las cosas han salido bien.

Como tercer elemento, hay que destacar que, en contra de la creencia popular (al menos entre los periodistas), el control no equivale a seguridad, la seguridad se consigue haciendo la cosas bien, incluso es posible que si las cosas se hacen extremadamente bien se pueda prescindir del control; pero es más, en muchas ocasiones, en donde hay a priori graves riesgos, no se pueden aplicar controles y éstos casos nos pueden servir para aprender.

Por ejemplo, la comida que sube a un avión transoceánico una empresa de catering no puede ser inspeccionada en profundidad. ¿Porqué? Sencillo, la mayoría de los análisis microbiológicos (en donde se incluiría el control de Listeria) tardan de 2 a 7 días en dar un resultado (es cierto que usando inmunoensayos el plazos se reduce mucho en muchos tipos de bacterias), por lo tanto, cuando tuviéramos el resultado no podríamos decir: “Estos alimentos estan bien, se pueden subir al avión y consumir”, no, no, lo que podríamos decir es: “Estos alimentos estaban bien hace una semana, pero hoy….”  Es evidente que en casos como éste solo se puede trabajar desde la prevención del riesgo (desde los sistemas de seguridad alimentaria), la fe del carbonero en los análisis microbiológicos se derrumba ante la evidencia.

El pobre George ganándose un guantazo para evitar que el farmacéutico cometiera un error mortal (It's a Wonderful Life , 1946 , Frank Capra)

El pobre George ganándose un guantazo para evitar que el farmacéutico cometiera un error mortal (It’s a Wonderful Life , 1946 , Frank Capra)

En el caso de los medicamentos es cierto que la intervención pública es mayor, dado que el riesgo es aun mayor que en los alimentos, pero la base sigue siendo la misma, es la empresa la responsable de todo el proceso. Como los riesgos son mayores, mayores son las medidas preventivas (desde el diseño hasta la distribución) y mayores son los controles propios, las inspecciones, pero tampoco se confía solo en la inspección. En el caso de la noticia se da un ejemplo repetido de falta de seguridad a causa de un incidente aparentemente menor y de muy fácil ocurrencia, como es confundir dos productos (téngase en cuenta que una buena parte de las materias primas farmacéuticas son “un polvo blanco” de fácil confusión) Claro que equivocación puede ser mortal, quizás recuerden la escena de la película de Frank Capra, “Que bello es vivir”, en donde el farmacéutico del pueblo confunde un principio activo con un toxico y cómo el valiente niño George Bailey (James Stewart) se lleva una paliza por evitarlo. Pues eso puede seguir ocurriendo y de hecho así ha sido. Un intermediario de materias primas farmacéuticas confunde dos productos y hace llegar como omeprazol un producto que en realidad es un crecepelo, pero que podría haber sido algo mucho más peligroso.

¿La inspección podría haber evitado el error? Metafísicamente sí, en la practica no. El análisis químico de cada materia en cada paso es sencillamente inviable, económica y técnicamente (no se crean lo que ven en CSI) La única manera de reducir o evitar el riesgo es la gestión del mismo mediante medidas preventivas de correcta identificación de los productos a lo largo de toda la cadena (la famosa identificación y trazabilidad), las buenas prácticas de etiquetado y gestión de graneles, la formación y sensibilización (casi mas importante que la primera) de los trabajadores, etc. ¿Vd., en su casa, analiza el azúcar para saber que es azúcar y no sal o harina o…. matarratas, o lo que hace es ser cauto a la hora de trasvasar envases? Por ahí va.

¿Qué hacemos ahora? ¿Qué deberíamos aprender?

La gestión de riesgos está inventada, solo hay que seguir las normas internacionales de ISO 22000,BRC e IFS para alimentación (certificables por AENOR) y la farmacopea, directivas europeas (con la aprobación en este caso de la Dirección General de Farmacia y Productos Sanitarios) y normas internaciones como, ISO 9001, ISO 13485 Productos sanitarios, EXCiPACT, Buenas prácticas de fabricación y distribución de excipientes farmacéuticos,  Buenas prácticas de distribución de medicamentos y principios activos  ó ISO 15378 Materiales para el envase primario de medicamentos, también certificables por AENOR.

Los errores son duros y en muchas ocasiones tienen consecuencias graves, es clave que la industria y la administración aprendan de ellos.  Por supuesto los afectados por los errores tienen todo el derecho a ser compensados, en la medida de lo posible, pues una vida no tiene precio. En el caso de la Listeria no se puede hablar, en base a lo publicado, de error, ya que parece que lo sucedido es una repetición de malas prácticas higiénicas de alguien que ha puesto su beneficio por encima de la salud de los consumidores y clientes.

Los consumidores tenemos mucho mas poder del que nos reconocemos a nosotros mismos. Una compra inteligente va a ser buena para nosotros y para el país. Exijamos a los grandes compradores que favorezcan a las empresas que demuestran su seguridad y no solo a las que ofrecen “el menor precio a cualquier precio”

Por último, una reflexión: ninguna sistema de seguridad funcionará sin una cultura de la seguridad. No hay cultura de la seguridad sin una ética empresarial, que ponga la vida de los clientes por encima de todo. La empresa sevillana ha demostrado que no caminaba por esa línea. Ante esto, ante gestores así, no hay nada o muy poco que hacer. ¿La multa devolverá un hijo muerto a una madre? Sabemos la respuesta. Por no hablar de más que probable cierre por quiebra con las familias que a causa de ello irán al paro. Es momento adecuado para recordar que también es posible que estemos ante un caso de compliance penal en relación con la salud pública, en donde se echa de menos una canal denuncias de la propia Junta, ya que en este caso informar a un empresario (¿) que voluntariamente hace ciertas cosas es inútil.

P.S.

Para los irredentos amantes del control y la inspección, siento comunicarles que, según la prensa reciente, la Junta de Andalucía, había inspeccionado 14 veces desde 2017  la empresa Sabores de Paterna que ha generado una nueva alerta. Es posible que nos sirva de estupefaciente pensar que las autoridades inspeccionan y que eso es nuestra salvación, pero no, la seguridad está en la gestión de los riesgos, en hacerlo con las normas internacionales, con certificados emitidos por entidades como AENOR acreditadas ante ENAC, con un apoyo de los grandes compradores a estas empresas y con una compra inteligente por parte de los consumidores, que huya del low cost, con sus riesgos y sus daños a la economía española.


INNOVACION EN LA ENSEÑANZA UNIVERSITARIA PÚBLICA ¿AGILIDAD?

Un servidor de ustedes no tiene la respuesta a cómo incrementar la productividad de la universidad pública en España. Busquen por ahí gurús de esos pero no este blog, aquí solo puedo ofrecer esfuerzo, vocación y experiencia, mis lecciones aprendidas.
Hace apenas unas horas, por cuarto año, mis alumnos de la Universidad Complutense de la asignatura de Organización y Seguridad Industrial han presentado sus trabajos en los que han desarrollado un modelo de negocio para proyectos de origen biotecnológico. La asignatura, OSI para los amigos, la comparto con Francesco Sandulli (CC. Económicas de la UCM) y mis compañeras de departamento M. J. Valderrama y M. Siloniz, todos bajo las batutas de las jefas del máster, Covadonga Vázquez e Isabel de la Mata.
OSI trata, con toda humildad, de dejar en los alumnos un barniz industrial y empresarial, que les ayude a hablar el lenguaje empresa en el futuro (futuro mucho más cercano de lo que les parece a ellos en este mundo en donde está mal visto no ser un puñetero pesimista) Por eso, entre Francesco que les forma en eso que a veces se ve por ahí como “finanzas para no financieros” y un servidor (ambos llevamos la carga docente principal), que les habla de organización, riesgos y sobre todo innovación, conseguimos una razonable éxito, que con la ayuda inefable de nuestras compañeras, ha conseguido dos años seguidos el premio Innovaempre de la Complutense (algo debe de tener el agua cuando la bendicen)
Este año ajustamos como todos los años el programa (a lo bruto, nada de pasar por la burrocracia) e introdujimos, un poco con calzador, las metodologías agiles. Era un camino lógico cuando el 60% de la nota de los chicos en un “bussines case” elaborado a partir de un idea (les pedimos dos y les elegimos una de ellas; sí pone “les elegimos” no hay que votarlo todo) biotecnológica, que tenga una base real, aunque sea mínima, pero real (una cosa es usa un poco la intuición y otra un taller literario)

Aquí estamos "casi" todos

Aquí estamos “casi” todos

El primer curso, hace ya cuatro años, fue la primera y grata sorpresa, ya que con apenas 30 horas lectivas (de “teoría”) la calidad y originalidad de los trabajos nos dejo sorprendidos y animo (muchísimo) al equipo de profesores. Los chicos son capaces de encontrar productos de gran impacto y de desarrollar modelos de negocio de una gran viabilidad (bussines angels bienvenidos)
Como decía (perdonen que ya regreso de Úbeda y sus cerros) este año, dentro de la mejora continua del programa, introdujimos una pequeña formación en agilidad con un meteórico paso por scrum. Creo, honradamente, que conceptos como las cajas de tiempo limitadas, el mínimo producto viable, la iteración, la gestión visual, etc., han calado en los chicos. Seguramente no de una forma consciente, no creo que ninguno se crea un “scrum master” (bueno es que no lo son, para empezar), pero si de forma intuitivita, calada en su pensamiento de trabajo, la agilidad está ahí.
Les comento brevemente los trabajos de este año, para que se hagan una idea:

Crema anti edad, que usa una proteína anticongelante de los peces del Artico.

Cubos de hielo que son capaces de inhibir las drogas de abuso sexual más utilizadas por los delincuentes.

Pienso para piscifactorías que usa insectos en lugar de harina de pescado, evitando el expolio de especies para un producto de bajo valor añadido.

Un detergente de ropa que deshace los microplasticos de PET

Un complemento nutritivo que alivia en minutos los efectos de la resaca

Tiras para la detección rápida de alérgenos en alimentos.

 

Un yogurt capaz de acabar con la acrilamida (cancerígena) del organismo.

 

Un poco de publicidad institucional (carpetas y macutos) además de las tablets para el mejor equipo, en esto nos gastamos el dinero del premio del año pasado

Un poco de publicidad institucional (carpetas y macutos) además de las tablets para el mejor equipo, en esto nos gastamos el dinero del premio del año pasado

No me dirán que no dan ganas de sacar la chequera e invertir en varios de ellos… Téngase en cuenta que todos ellos tienen una base tecnológica viable y real, no se trata de literatura fantástica ni mucho menos.

Creo que el esfuerzo que hace todo el equipo de OSI, enfocado a una formación profesionalizante, pero de verdad, de los alumnos, se ve compensando con este retorno que muchas veces ni ellos mismos creen. ¿Se puede extender? Claro, eso sí me parece sencillo: aligerando la burocracia, mirando al mercado de trabajo y a las necesidades de las empresas, contratando profesorado entusiasta y profesional, apoyando a los mejores alumnos y mezclando la sociedad con el aula (para el curso que viene, si no me han echado) me comprometido con el gran David Martí a abrir las presentaciones a la sociedad, vernos como nos va.

Por cierto, con el premio del 2018, compramos algo de merchandaising de la UCM para los alumnos y una Tablet para cada miembro del equipo que presentó el mejor proyecto. Para ser la universidad publica no está mal. Digo yo.


¿Se puede ser “AGILE” en gestión de crisis y emergencias? No se puede, se DEBE ser AGILE

AGILE no es solo SCRUM, y esto parece que cuesta, porque poco se ha publicado, y me temo que, trabajado, en AGILE sin SCRUM, a pesar de que sabemos que hay otras muchas herramientas que encajan en la agilidad. Si la agilidad es útil, que lo es, debería tener un cierto grado de totipotencia, que lo tiene, esto seguro de ello.

Es fácil identificar una convergencia entre la agilidad y la seguridad; entre la necesidad de seguridad y la necesidad de agilidad. El mundo de la seguridad y de la gestión de riesgos, que ha avanzado notablemente desde los terribles atentados de NY, pero ha estabilizado esa progresión, en los últimos años y puede que la agilidad sea un revulsivo para esta imprescindible actividad empresarial.

Un esquema de la cuestión, desde la gestión visual, en la que, como es evidente, no hay que saber dibujar

Vamos a tratar de trazar unas líneas entre ambos marcos, la gestión de crisis y emergencias y la agilidad.  No se trata de hablar de riesgos “dentro” de un proyecto agile, sino de usar agile en la gestión de crisis y en especial en la gestión de emergencias. Dejaremos para otra ocasión la reflexión entre AGILE y su aplicación a la gestión riesgos, en su sentido más preventivo. Esta traza seguramente conlleva alguna blasfemia agílica y algún anatema scrúnico Pero ¿Hay algo más AGILE que explorar, qué inventar, que arriesgar?  Pues vamos a ello. Creo que puede ser bueno empezar recordando que “hay proyectos que no podemos controlar, pero si gestionar” como nos dice Jose Manuel Beas

Equipos

La gestión de riesgos utiliza habitualmente dos equipos. El equipo tipo “comité de crisis” que aborda el control de una situación de emergencia del tipo que sea y el equipo tipo “comité de seguridad” que está dedicado al análisis y mejora en función de lo ocurrido y a la prospectiva en seguridad. Creo que ambos pueden trabajar en agilidad, en especial el primero al que dedicaremos este post, haciendo una adaptación del marco de trabajo a unos tiempos muy cortos que, aunque no tengan un limite definido, es decir que no sean estrictamente “time box”, su propio y reducido tamaño lo hace equivalente a tener esos límites, pero con una presión mayor.

El Comité de Crisis, espejándose en un equipo agile (bueno valeeeee, en un equipo SCRUM) requiere las siguientes características:

  • Ser multifuncional, es evidente…. Necesita reunir todos los conocimientos necesarios para analizar el problema, proponer las soluciones, aplicarlas y comunicarlas adecuadamente. En la mayoría de las empresas es impensable un comité que no recoja a personas de TIC, de comunicación, de procesos, etc.
  • Ser autónomo en sus decisiones, estar “empoderado” (siento el palabro), porque ¿Se imaginan a un comité de crisis pidiendo permiso para hacer cosas en medio de una emergencia?
  • Tener un tamaño capaz de permitir la eficiencia, ergo 5-9 personas

Espacios

La gestión de crisis suele utilizar un espacio físico concreto, la sala de emergencias, dotado de los medios necesarios para que la información llegue, se analice y se remita. Estas salas suelen, al menos deben, de duplicar las vías de entrada y salida de la información, según el tipo de emergencia a tratar (por ejemplo, en un incendio es más que probable que la red interna se pierda y se deba usar otros accesos como modem con tarjetas de datos móviles.

Alguna vez he pensado que los de post it son los inventores de agile (desde luego venden papelillos a manta gracias a esto)

Alguna vez he pensado que los de post it son los inventores de agile (desde luego venden papelillos a manta gracias a esto)

¿Por qué no disponer en la sala de algo parecido a un scrum board? Desde luego, las ventajas de la gestión visual de estos tableros han sido demostradas. Cada ítem puede ser un problema o parte del problema de la emergencia y de ellos derivar las acciones necesarias. Con los clásicos pos-it se puede ir describiendo el avance de cada acción desde el pendiente (to do), lo que está en marcha (doing) y lo acabado (done)

En él se puede ver de un vistazo todo lo que es necesario hacer, en que estado está, como se ha comprobado, quien son los responsables. Se puede construir a mano, pero se puede fotografiar.

De acuerdo que la velocidad puede ser endiablada, pero, puñetas, ¿No hablamos de agilidad?

Planificar

No se puede planificar una emergencia, es un sinsentido, pero una gestión de crisis ágil permite además la realización de ensayos, de simulacros, con mayor eficiencia, porque el scrum board estará ahí delante de todo el equipo, como una foto de grado de desarrollo y de la selección de acciones. Además, no tenemos un product backlog, éste se crea casi al mismo tiempo que el scrum board por la necesidad y urgencia del proceso, pero no tiene una existencia previa independiente.

De alguna manera estos ensayos van o pueden sustituir a la panificación (sprint planning) que en gestión de crisis no tiene sentido (si entiendo una crisis como una situación en la que las medidas normales no son capaces de controlar la situación) El entrenamiento hará posible que el equipo desarrolle a una velocidad adecuada un primer grupo de ítem que ordenará por criterios, estos sí, pre establecidos según su impacto en la emergencia.

“Daily” pasaría a “hour”

Con una fábrica ardiendo no tiene sentido usar un “daily meeting”, pero ¿Por qué no un “hour meeting”? Cada 60 minutos en equipo del comité de crisis, para, se planta durante, por ejemplo, cinco minutos ante el scrum board, y pone en común qué han hecho, que van a hacer y en donde están teniendo los mayores problemas (para elevarlos allá a donde sea necesario)

Esta reunión proporcionaría los mismos beneficios que su antecesor, es decir aumenta la coordinación del equipo, el conocimiento global de la situación y la capacidad de reordenar prioridades y de solucionar problemas, todo ello con una visión “desde fuera”, es decir, desde una posición en la que, a pesar de la catástrofe, el equipo para para mirar y mejorar, aunque sea solo cinco minutos

Revisión

Pierde peso el sprint review, pero no desaparece. El final del sprint es sin duda el cese de la emergencia, pero en ese cese el equipo tiene que presentar sus resultados: que daños se han producido, cuales se han podido paliar cuales no, etc. La revisión la recibirá la dirección o la propiedad, actuando en este caso como propietarios de producto.

La retro

Gana peso, por el contrario, la retrospectiva, en donde el equipo debe de preguntarse ¿Qué hemos hecho bien? ¿Qué hemos mal? Las lecciones aprendidas, la mejora continua es clave en la gestión de crisis precisamente porque las crisis no son procesos continuos, gracias a Dios, y cuando se producen lo principal es salvar los muebles lo primero, y lo segundo aprender, aprender todo lo posible.

Roles

Ya hemos visto que el equipo de desarrollo sería el equipo de gestión de crisis ¿Y quién sería el product owner? Seguramente no podría estar tan presente en el proceso como en un equipo scrum clásico. Coincidiría con la propiedad, a la que equipo de crisis debe reportar, al menos en ultimo extremo (no pedirle permiso) Si bien no contamos con en para el product backlog, pues tampoco existe, si es nuestro cliente de la revisión y en buena parte de la retro.

¿Y el scrum master? Creo que debería de ser un agile coach, con experiencia en seguridad y análisis de riesgos. En mi opinión no debe de ser un miembro del equipo de crisis o al menos no debería estar “sumergido” en la emergencia, para poder tomar la distancia necesaria que le permita aconsejar al equipo en cada momento, pero muy especialmente en los “hour meeting

Ya estamos todos…. Podemos empezar

 


AGILIDAD Y CLARIDAD

Lo bueno de tener maestro como David Martí (@xsfera)  es que su enseñanza se extiende en el tiempo, más allá de las paredes del aula en donde te cursea. En este sentido, leía un twuitt suyo que decía:

Hay mucha gente que cree que la agilidad es simplemente una transformación digital o a nivel de framework o tools, ya sea scrum, Kanban, Lean,… cuando es una transformación cultural, organizativa, gestión de talento, objetivos, equipos y sí de framework lo último.”

Y con esto debería terminar el post, con la única salvedad de que solo a David le perdono la mezcla de idiomas, en aras a que es catalán, está casado con una germana y trabaja mucho en inglés con sus clientes, todo ello, como digo, le permite hablar esta jerga.

Susana y sus monos con y sin nube (Foto S. Carballo)

Susana y sus monos con y sin nube (Foto S. Carballo)

Pero dejemos la forma y vayamos al fondo. La frase me trae a la cabeza muchas cosas, la primera es liderazgo, pero también me conecta con mis amigos de Alchymia y de entre ellos mi coach favorita la excelente  Susana Muñoz (@Susamumi)  y todo su trabajo en busca de la Claridad.

La relación de AGILE con las personas, con los recursos humanos (que me perdonen los puretas) me parece tan clara como sorprendente el aparente divorcio entre ambos, al menos en las publicaciones.  Una transformación no va a ser posible sin el CEO (¡a ver si lo aprendemos todos de una vez ¡) pero tampoco sin el factor humano.

He encontrado algunas similitudes entre ambos mundos y veo que se puede generar una gran sinergia.

Claridad es buscar la paz del silencio para encontrarte a ti mismo, sin ese silencio los descubrimientos van a ser pocos. Difícilmente sin conocernos a nosotros mismos vamos a poder plantear transformaciones culturales. El CEO debe de encontrase asi mismo, pero las personas de los equipos también deben de llegar a esa introspectiva. El silencio, como contrario del ruido, es imprescindible en el trabajo de los equipos, en el que no todo es daily meetings ni tribales cafés de media mañana. El equipo ágil planifica, colabora, pero también se recoge para dar lugar al trabajo personal que posteriormente se ha de sumar. Mucho modernete hay con este tema del trabajo en equipo y más en esta España en donde la contaminación sónica produce tanta indiferencia como la temperatura en superficie del planeta Urano.

Claridad es resiliencia, esa capacidad de recuperarnos después de los impactos negativos. El fracaso, el error, el camino equivocado es brain-4065088__3402inherente al desarrollo, la mejora, la innovación.  No es posible un equipo ágil que no sea capaz de encajar los fracasos Es impensable una organización agile que no admita el fracaso como una forma de aprendizaje. No tiene futuro una transformación cultural (independientemente de si la estación final es la digitalización o cualquier otro esquema) que no anime al ensayo, al riesgo (medido, pero no demasiado medido) Quizás en las publicaciones de AGILE, como en la de otros esquemas que en definitiva busca el éxito, se echen de menos ejemplos de fracasos, de errores…, y de sus rectificaciones. No es creíble este mundo perfecto en el que nada sale mal desde que llega el nuevo dios ágil. Ya me lo decía la consultora, y sin embargo amiga, Mercedes Mostajo (un cerebrito, se lo digo yo) que los CEO mediáticos siempre cuentan el ultimo camino que los llevó al éxito, pero nunca nos hablan de todas aquellas rutas al Dorado, equivocadas que hubo que desechar para desandar camino.  La resiliencia es un factor clave, como dice Mar Romea: “No quiero que mi hijo sea feliz, quiero que sea resiliente”, en los equipos y empresas agiles debe de ocurrir igual, el fracaso llegará, solo debe servir para aprender de él y para salir cuanto antes del bache, técnico y, ojo, del emocional. A ver, los CEO del “aquí no hay sitio para el error” que vayan pasando a la sección de fósiles, por favor.

Claridad es ser consciente de que lo que nos impacta no es el mundo exterior, sino nuestros propios, e incontrolables, pensamientos. Pensamientos a los que les ponemos nosotros mismos y de manera inútil “sentimientos” . No va a ser fácil trabajar, para algunos, con subordinados y compañeros que sepan, sean conscientes, de que sus malos royos son inocuos, son pompas de jabón (es decir, existen, tienen presencia y volumen, pero explotan sin rastro al menor roce) si sabes que la percepción es la de tu pensamiento, que de fuera nada te puede hacer daño. Una empresa AGILE es una empresa en donde las personas no tienen miedo y menos a otras personas. Un directivo en una empresa así tiene que saber liderar a personas que no le temen, que, por supuesto le respetan, pero que no le van a permitir ningún acoso psicológico. Por eso si el clima laboral de una compañía es toxico o incluso simplemente poco sano, el camino del cambio, de la revolución, de la agilidad está aún lejos. Cuanta mas consciencia hay una persona, más claro va a ser su análisis, más a ser capaz de prescindir del oropel para centrarse en la tarea correcta (“hacer bien lo correcto”) Pero ¿Tendremos suficientes directivos conscientes? ejem…

 Claridad nos habla del poder del ahora, es verdad que relacionando con esa escala de permanente infelicidad entre la angustia de lo que traerá el futuro y la depresión que genera el pasado, y mientras tanto la vida pasa y cuando seamos capaces de darnos cuenta de que es el momento de hacer cosas, no de esperarlas, ya sea tarde. Como decía Lennon: “La vida es eso que pasa mientras hacías planes” ¿Y que nos dice la agilidad? Pues precisamente eso, no hagas planes, haz cosas. No planifiques 20 etapas a 3 años vista, planifica una sola a un mes vista, haz, haz, ensaya y revisa, mejora y vuelve a planificar un mes. El poder del ahora está infravalorado en las empresas, es cierto que hay mucha llamada a la prisa, pero hacer mucho malo en poco tiempo es malo y punto. Las grandes planificaciones, de la vida personal y de los proyectos empresariales, solo lleva a la frustración y la ineficiencia. Como dice Jeff Sutherland ¿Alguien ha visto alguna vez que un diagrama de Gantt se cumpla? Yo tampoco. La velocidad a la que el mundo actual consume todo, pero en especial las ideas y proyectos, hace que solo debamos de tener la vista puesta en el ahora y en el minuto siguiente. Este enfoque es el que nos permitirá ir adaptando nuestros proyectos a la realidad.


Equipos multitarea …, y agile

Mira que me gusta AGILE porque es ágil (prometo subir el nivel del texto desde ahora), pero que miedo da que algo que es libre, ligero, eficiente y motivador caiga en manos de los talibanes de la cosa, los gurús soberbios y otras hierbas tan hispanas.
Miedo también de que, una vez que hemos entrado por el aro de las certificaciones personales (mea culpa) lleguen terceros a certificar si mi compañía es ágil o torpe, cuando no hay, ni espero que haya, norma al respecto (Contradictio in terminis)
Bueno, pero hoy no vengo a pelarme con mis fantasmas particulares (me refiero al ejercito infernal que prostituyo la ISO 9000, el modelo EFQM, el modelo EFR y tantos caídos, en muchos casos no en todos, en aras de diplomas hueros), sino a comenzar algunos comentarios entre el mundo agile y el mundo real, ese en el que tantas buenas teorías (dicho sea sin ironía alguna, pues estoy de acuerdo con el genio de David Martí alias @Xsfera cuando dice que “no hay nada más práctico que una buena teoría”) tropiezan de forma definitiva.
Supongo que los del agile en vena tres veces al día no han llegado leyendo hasta aquí (vade retro Satanás) desde que hayan visto algunas expresiones de los primeros párrafos, pero para los demás si es momento de empezar a comentar que algunas cosas de AGILE-SCRUM siendo buenas no se trasladan así como así fuera del mundo del desarrollo SW.
Por ejemplo, es difícil que un equipo trabaje en una empresa en un solo proyecto. No todos los proyectos en una empresa van a ser desarrollos o diseños (como los desarrollos SW) Claro que creí que Sutherland tiene razón cuando nos muestra la tabla de cómo aumentan las rectificaciones cuando se trabaja en varios proyectos. Sí, tiene razón, pero ¿Qué hagooooo….?

Los erroes en multitarea. Citado por Jeff Sutherland y tomado de Quality software management. Gerald Weinberg. NY. Dorset House, 1991

Los errores en multitarea. Citado por Jeff Sutherland y tomado de Quality software management. Gerald Weinberg. NY. Dorset House, 1991

Pues como decía un amigo mío: “lo que no puede ser, no puede ser y además es imposible”. Es decir, tenemos que buscar un punto de adaptación y eso es, debe de ser, una de las ventajas de Agile frente a otros modelos.
Agile tiene su origen en equipos de desarrollo SW que no suelen hacer nadas más (ni nada menos) desarrollo SW, el resto de los trabajadores de la creatividad (como nos denomina Jurgen Appelo) nos vemos obligados a la multitarea. La multitarea nos viene desde un esquema de empresa múltiple y de la imposibilidad, material, de dedicar recursos en exclusiva a un proyecto, no tanto por falta de los mismo sino porque las secuencias no siempre lo permiten, es decir, porque hay dependencias externas que condicionan el desarrollo…
Ya oigo las tumbas revolverse¡El equipo agile es pluridisciplinar y contiene todas las competencias necesarias! , si y no, en muchas ocasiones voy a depender de proveedores externos, que no se van a dejar enredar en mi equipo agile, o de secuencias temporales inevitables (un vino necesita meses de fermentación, diga lo que diga el ultimo gurú agile)
La multitarea también nos viene del hecho de que no todo el mundo se siente cómodo, ni es necesariamente eficiente, en una única tarea, esto me temo, es pura humanidad, es como los irreconciliables bandos de alondras (todo de madrugada, desde la seis de la mañana) y búhos (todo de madrugada, pero después de las doce de la noche).
Y todo ello, con o sin justificación, porque nos viene impuesto, ¿Y qué hacemos?


MILGRAN Y EL COMPLIANCE PENAL

Stanley Milgram fue un psicólogo de la Universidad de Yale que en 1961 llevó a cabo un experimento con personas a las que les pedía, dentro de un supuesto estudio científico que pretendía demostrar una relación entre castigo y aprendizaje, para ello los voluntarios debían presionar un botón que generaba a su vez una descarga eléctrica en un “alumno” (visible pero en otra habitación separada por un cristal) cuando equivocaba una asociación de palabras que el “maestro” (vestido con bata blanca y con gesto adusto) le pedía. El voluntario oía los gritos del alumno cuando él apretaba el botón, ya que la intensidad de la corriente subía a medida que el alumno no aprendía a la velocidad adecuada, si el voluntario, ante los gritos, el profesor le reconvenía con frases como “es imprescindible para el experimento que usted

Stanley Milgram en la foto de su perfil en la universidad de Harvard

Stanley Milgram en la foto de su perfil en la universidad de Harvard

continúe” (vean las imágenes aquí y quédense tranquilos, todo era una farsa nadie sufría, no había corriente alguna)
Realmente Milgram quería saber si la maldad era contagiosa, si el hombre ponía la obediencia por encima de sus condiciones morales. Se preguntaba si los ciudadanos de la Alemania nazi eran peores personas que los ciudadanos norteamericanos de los 60. Y lo que vio es que ante la autoridad muchas personas hacían daño a un tercero, por la sencilla razón de que cometía errores.
Para los psicólogos (ver  aquí), algunas de las conclusiones del experimento son las siguientes:
a) Cuando el sujeto obedece los dictados de la autoridad, su conciencia deja de funcionar y se produce una abdicación de la responsabilidad.
b) Los sujetos son más obedientes cuanto menos han contactado con la víctima y cuanto más lejos se hallan físicamente de ésta.
c) A mayor proximidad con la autoridad, mayor obediencia.
d) A mayor formación académica, menor intimidación produce la autoridad, por lo que hay disminución de la obediencia.
e) El sujeto siempre tiende a justificarse a sus actos inexplicables.

Y ante ellas yo me pregunto ¿Y respecto a los riesgos de compliance, será igual? Y mucho me temo que sí, lo que, para mí sin duda, refuerza la necesidad de sistemas inteligentes de compliance.
Muchos de los incidentes de compliance requieren la participación de varias personas de la empresa, unos como actores, otros como grandes beneficiados, otros necesarios, con beneficio o sin él. Y cuando el escándalo emerge, nos preguntamos ¿Pero cómo es que nadie dijo nada? ¿Pero como consistió todo el mundo? Y, por supuesto, es el españolísimo ¿Cómo se han pringado por esa m….?…, si al menos hubieran sido un montón de millones (lamentablemente los españoles le ponemos precio rápido a la honradez) Y tenemos casos llamativos y conocidos que están en los medios y en la Audiencia Nacional. ¿Qué ocurre con toda esa cadena de personas cuya colaboración fue necesaria?
En muchos casos estamos ante perfectos delincuentes, de mayor o menor estofa, pero en otros no es así, no han obtenido el menor beneficio material y se han metido en la madeja como el primero ¿Porqué? En buena parte por las conclusiones de Milgram, es decir, por el respeto a la autoridad, especialmente la autoridad autoritaria (perdón por la bagatela), segundo también por el sentimiento de pertenencia, por el sabor dulce de las palmadas en la espalda que le da el director de turno y por pequeñas distinciones que son realmente signos de vasallaje. En tercer lugar, y también relacionado con Milgram, la existencia de “otros culpables”, es decir, la deslocalización de la responsabilidad personal en otro punto, es el llamado Error Fundamental de Atribución (al menos así lo cita Jeff Shutherland, 2018, en “Scrum” de editorial Ariel) , buscamos justificaciones rápidas y sencillas (lo que ahora se denomina populistas): pues si no quieren que me lleve los cheques que los cierren con llave….; es que el oficial del ayuntamiento pide regalos a todas horas….; es que luego quieren que las cuentas cuadren como sea, etc., etc.
¿Quiere decir que no tenemos arreglo? No, claro que no. Lo que pasa es que ese arreglo tiene que ser tan sibilino como el mal que quiere combatir. Creer que las reglas, los posibles castigos, van a ser suficientes no es ser sibilino, es ser simple.
Ese arreglo requiere, claro, de la evaluación de riesgos correspondientes, los códigos de conducta derivados de ellos y los, imprescindibles, sistemas de control. Pero esto es necesario, pero no suficiente.
Además de lo dicho es imprescindible: el ejemplo, la cultura de cumplimiento y los canales eficientes de denuncia.

El ejemplo de la más alta dirección rechazando cualquier comportamiento contrario al cumplimiento, en cualquier nivel de la compañía y haciéndolo de forma clara, rotunda y comunicada.
La cultura del cumplimiento, de lo grande a lo pequeño, la cultura del “eso no se hace en esta empresa”, basada en unos valores reales, que permitan al empleado saber qué es lo correcto en cualquier situación, sin necesidad de una larga lista de “in/out”, con una potente y constante comunicación a los grupos de interés.
Y por ultimo un canal de denuncias que función de forma eficaz, es decir, que ofrezca una garantía clara de confidencialidad, sin esta garantía será tan bonito como inútil. Dentro de esta garantía, creo que la empresa debe analizar toda aquella denuncia que sea mínimamente creíble, sea anónima o firmada. Creo que se han exagerado algunas posturas que rechazan tratar denuncias anónimas. Creo que hay una diferencia clara entre una denuncia anónima que busca el desprestigio de una denuncia anónima que aporta unos datos suficientemente concretos así como una redacción fría, si reúne esas dos condiciones, hay que estar muy loco para no iniciar al menos una investigación mínima. ¿No?
Los tres elementos clave para compliance eficiente, solo van a sobrevivir en sistemas de gestión del cumplimiento realistas, sencillos y vivos. Son tres flores que fácilmente mueren aplastadas por los macro sistemas, que como decía Unamuno de un tercero: “Fíjese si era tonto, que lo sabía absolutamente todo”; es decir, son tan tontos que pretenden cubrir absolutamente todo, olvidando que estamos ante un sistema de riesgos y no de una religión.
En todo caso, y como siempre, y como en todo: es la cultura, estúpido (perdón por el copy a James Carville, asesor de campaña de Clinton) y recuerden al viejo Drucker: “La cultura desayuna todos los días estrategia” ( y defeca sistemas de gestión de compliance ineficientes, añado yo con perdón)


La formación de post grado (revisada gracias a Susana Lozano de @AENOR)

Gracias a diferentes políticos el tema de la formación de post grado ha llegado a las primeras páginas de los periódicos y ha llegado para mal. Este país cainita, este país extremo en lo pequeño y laxo en lo importante, se ha precipitado a un debate destructivo.

El tema no es la digitalización, sino la calidad de la enseñanza y los docentes. Las TIC vienen despues

El tema no es la digitalización, sino la calidad de la enseñanza y los docentes. Las TIC vienen despues

Es una pena que temas tan trascendentes e importantes como el de la formación de nuestros jóvenes (y no tan jóvenes) naufrague en debates bajo los que está tan solo la más triste política. El debate (¿) tiene una primera, gran e inocente victima: la confianza en los programas de post grado y eso va a costar levantarlo.

Es evidente que se han producido abusos y fraudes, estoy seguro de que hay más, pero también estoy seguro de que la mayoría de los proyectos educativos de post grado son serios y respetuosos con la ley y la ética.

Trabajo tanto para la formación de post grado publica (en la Universidad Complutense de Madrid) y he trabajado muchísimo en la privada (en esta santa casa de la EOI que acoge el blog), por lo tanto conozco, al menos un poco, este mundo. En los postgrados pasa como los vinos, solo hay dos clases, los buenos y los malos y en esa percepción influye, como no, el precio. También se puede clasificar en los “serios” y los demás.

Empecemos por lo fácil ¿Quiénes son los “demás” frente a los serios? No tengo una definición, pero si hay algunas características que les delatan: poca historia, títulos con nombres raros y largos, asuntos de índole político-social y sobre todo un equipo de profesores desconocidos, sin CV, encabezados por algún personaje que tuvo alguna vez una vida mejor. También hay que desconfiar de los que te presentan largas listas de nombres reconocidos, pero que, al parecer, no dan ni media hora de clase.

¿Y los serios, los buenos?

¿Y el precio….? Pues también entre los buenos hay de todo, pero huyendo, ya lo siento, del “low cost” Un master de 2.000 euros da lo que puede dar, luego ya podemos llegar hasta los 60.000 de los de clases alta, pasando por todos los intermedios. Aquí cada uno tiene que considerar sus capacidades y el retorno de la inversión. Es un tópico, pero no siempre lo más caro es mejor, eso sí, lo excesivamente barato tiene pocas posibilidades de serlo.

¿Son buenos los masters públicos? Hay tantos que no se puede dar una respuesta breve. Solo consideren que estos programas están sometidos a la dictadura de los procedimientos administrativos pélvicos, que los profesores somos, en muchas ocasiones, los “mismos perros con diferentes collares” y lo que le cuesta a la universidad española adaptarse al devenir de los tiempos…, pero ojo, son los oficiales y eso pesa en muchas ocasiones, a pesar de Bolonia dice y repite que el grado es habilitante para el ejercicio de la profesión, y lo digo más que nada porque usted se pregunte si realmente necesita un master y si el mercado le ofrece el que necesita. Buenas preguntas.


¿Es AGILE el nuevo EFQM?

He dedicado muchos años y muchas horas en esos años al aprendizaje, la práctica y la evaluación del modelo EFQM, por lo que creo conocerlo bien. He vivido también su evolución, como tal modelo y su aterrizaje en la realidad (en muchos casos aterrizajes más bien forzosos).

Mi impresión es que el modelo se ha ido complicando, tanto que en muchas ocasiones el fondo, la excelencia, no se ve, lo que ha hecho (o al menos ha colaborado) que muchos empresarios huyan, en ocasiones despavoridos del modelo. He de reconocer su éxito en las organizaciones dedicadas a la formación (colegios y universidades), es verdad, pero ¡cuántas empresas han abandonado este camino y cuantas permanecen por “obligaciones del guion” (por orden de las matrices internacionales, por ejemplo)

El modelo, como digo, se ha complicado, ha querido abarcar tanto que ha perdido coherencia y capacidad de aplicación, incluso el lenguaje se ha hecho muy ajeno a la realidad. Por otro lado, también ha empezado a morir de éxito, viniendo de la calidad, la excelencia ya era un todo y ese todo se desdibujaba y se acercaba tanto a los CEO de las compañías (lógico, si) que solo podía entrar por la puerta principal y los CEO no siempre estaban por la labor de este modelo.

Su despegue fue, sin duda, la idea de los sellos de excelencia, ya que abrieron el modelo a cientos de empresas con un tangible (el sello) mucho mas cercano y desde luego asequible que los premios EFQM. Su aterrizaje fue, sin duda, que lo sellos lo convirtieron en una certificación más, con informes de excelencia (¿) en donde aparecían frases del estilo de “… no hay evidencias objetivos de…”, propios de otros ámbitos ya de por sí degradados, y con un grupo de consultores (algunos de ellos grandes profesionales, la verdad) expertos en lenguaje EFQM, que escribían memorias excelentes a partir de realidades paupérrimas.

Los números del modelo, la percepción social, hacen más que evidente un declive, en un panorama en donde no se veía sustituto.

Sin embargo, rompiendo las murallas del desarrollo SW, no encontramos, yo diría que con alegría, que la forma de trabajar AGILE salta a la gestión, no ya solo como una herramientas, sino como una filosofía empresarial de cambio, innovación y mejora, especialmente con los trabajos de Jurgen Apello.

¿Pueden ser estas metodologías AGILE el sustituto de EFQM? Yo diría que sí.

Lo primero, es necesario aclarar que una mera técnica no es un modelo de gestión, por eso las herramientas AGILE y SCRUM, se deben de poner en un marco de gestión, ese marco es Management 3.0 y las publicaciones de Appelo.

Las monedas de chocolate: recompensa clave en AGILE

Las monedas de chocolate: recompensa clave en AGILE

No voy a resumir el M 3.0., no soy capaz, pero si podemos afirmar que desde cuatro puntos básicos crea un marco de trabajo, sencillo, comprensible y excelente. Y sin sellos ni premios (que no sean mas ventas) Véase que hablamos de un “marco de trabajo”, es decir, no hay reglas ni requisitos, hay enfoques y cada uno, cada empresa, debe de ser capaz de buscar su camino (me temo que no valen los caminos usados)

Los cuatro pilares de los que nos hablar Jurgen son:

Bailar con el sistema

Reconoce que el sistema, el nicho ecológico en el que nos movemos, nos lleva la delantera en muchas ocasiones; no se trata de ir contra él, no se puede, pero si de acompasarlo, de bailar con él. Para ello nos recomienda la retrospectiva (mira atrás a ver que hacemos bien y mal) y, curiosamente, el PDCA de Shewart (apropiado por la escuela de Demming si la menor vergüenza; dice mucho de J. Appelo conocer el verdadero origen del PDCA), el famoso y viejo (1923) ciclo de mejora continua, porque una de las bondades del marco AGILE es tomar todo aquello que funciona por antiguo que sea (con lo que da un bofetón a tanto pedante que anda por ahí). Se reivindica aquí esquemas sencillos y claves como la misión-visión y las búsqueda de los mejores, aunque sean críticos.

Ocuparse de las personas

img_2252_2Añade el marco de referencia mucha psicología buscando los deseos intrínsecos de las personas (éxito, honor, equipo) por encima de los extrínsecos (dinero, posición, ) Nos habla del modelo ADKAR: toma de conciencia, deseo, conocimiento, habilidad y refuerzo. Especialmente divertido y recomendable es todo lo relacionado con el desarrollo de tribus, con las costumbres (y ritos) y con las recompensas simbólicas.

Estimular la red

Mover la comunidad, desde los visionarios, aquellos voluntariosos que dan el primer paso los mas resistentes, los rezagados, si bien no identifica a los claramente resistentes, debe de ser porque Apello es holandés y no español

Cambia el entorno

Quizás el gran reto. Jurgen reconoce la influencia del medio sobre las personas y nos lo dice claro: si quieres cambiar a las personas, cambia su entorno…., ¡toma ya¡, pero no le falta razón. Nos da pistas: información, identidad, infraestructura  e instituciones. Vamos, trabajo.

Sobre estos presupuestos se crea el marco de trabajo (dentro del que se sitúan las herramientas agiles, pero no por encima) ¿Qué tenemos? Unas ideas claras y básicas, fáciles de comprender, difíciles de aplicar sin directivos excelentes (ah¡¡¡¡ ya salió) La literatura nos dice que AGILE es fácil de entender y muy difícil de hacer….

¿Ventajas frente a EFQM?

¿A que espera….?


Digitalización y Conciliación o… ¿Digitalización vs Conciliación?

Pequeño recuerdo de la relación de 10 años de mi compañía con Mas Famlia (Foto S. Carballo)

Pequeño recuerdo de la relación de 10 años de mi compañía con Mas Famlia (Foto S. Carballo)

Se no echa encima la digitalización, no tanto por los programas del gobierno sino porque ya es primavera (digital) y el invierno (analógico) muere y se ha lanzado todo.

Es sencillo encontrar relaciones entre este proceso, imparable, de la digitalización y   las medidas de conciliación, en seguida pensamos en el teletrabajo, etc. Pero todo no está tan claro.

Es conocida la lucha contra el presentismo que se ha desarrollado desde las teorías de la conciliación (y de la eficiencia, por tanto, no lo olvidemos), pero esa palabra puede confundir cuando hablamos de “presencia”, algo completamente distinto. Presencia es un estado que permite entrar en sintonía y ser capaz de expresar cómodamente nuestros verdaderos pensamientos, sentimientos, valores y potencial; la Presencia emerge cuando nos sentimos personalmente poderosos, lo que nos permite estar en sintonía aguda con nuestro ser más sincero (lo conceptos los he tomado prestados de A. Cully) Pero para tener Presencia es necesario, imprescindible, estar presente, es decir, convivir con nuestro medio socio laboral. La extensión ilimitada de la digitalización puede traer soledad, perdida de Presencia y pérdida de productividad.

Va a haber más trabajo a distancia, por las facilidades del HW, por los sistemas en nube y por los aplicativos  que permiten trabajar desde cualquier punto, pero como hemos visto con un coste de presencia y un coste de pérdida de aprendizaje por falta de tribu (sinceramente no creo que la tribu digital responda, antropológicamente, al modelo)

La brecha digital entre trabajadores se va a agrandar. Esta brecha NO es generacional, lo tengo comprobado, es una brecha que nace de la preparación y de la cultura digital. Los jóvenes NO son nativos digitales (usar una red para quedar a tomar cerveza o circular fotos crueles,  no es una natividad digital) Muchos trabajadores van a sufrir en sus puestos o lo va a perder despistados ante la ola digital, van a  tener que dedicar as horas, mas angustia, van a perder calidad de vida (y ese debería ser el resultado de la conciliación)

Las TIC nos harán ganar tiempo desde las tareas domesticas y profesionales para nosostros mismos

Las TIC nos harán ganar tiempo desde las tareas domesticas y profesionales para nosostros mismos

El gran hermano digital aumentará, muy posiblemente, el grado de disponibilidad en relación al trabajo. La facilidad de conexión unido a la globalización (los usos horarios no los tira ni Maduro) va a complicar mucho que el trabajador pueda estar con su familia de una formada planificada y esperada. El efecto se acentuará si los “nuevos” modelos laborales (repartidores de mercancías vendidas por internet, Uber, etc.) se extienden con trabajadores, autónomos o no, trabajando por horas discontinuas.

Sin duda no ayudará en nada la (maldita) cultura del low cost a la que continuamente jaleamos mientras nuestro avión se estrella sin combustible porque el carburante es muy caro… La obligada (¿) reducción de precios finales, a toda costa, a cualquier coste, se beneficiará de la digitalización, a cambio de profundizar en la perdida de la calidad, la bajada de salarios y el aumento de las golferías en los precios que subyacen de las aparentemente bajas tarifas así como los momentos “sangrantes” cuando el cliente está atrapado y el proveedor lo sabe (un vuelo Madrid-Pamplona para mañana vale 600 euros, si pido el precio hoy, en turista)

Todo no va a ser negativo, claro que no, pero es necesario evitar lo que yo he llamado, humildemente, el deslumbramiento digital, es decir, considerar que todo lo digital es bueno por el hecho de ser digital.

Vamos a ver unas cosas que sí van ayudar.  Las video-conferencias, porque van  a reducir los viajes en los que no duermes en casa, porque van a permitir ver los profesores de tus hijos sin romper tu jornada laboral. Porque te van a permitir ver a tu familia cuando no tengas más remedio que estar fuera. También porque nos pueden permitir, ¿Por qué no?, ver cómo están nuestros hijos en un campamento o en el colegio. Las TIC van a permiten el teletrabajo, y  puedo cuidar a mi padre enfermo, manteniendo bastante al día mis responsabilidades profesionales. Los teléfonos me van a permitir localizar por seguridad a mi familia, así como transferir dinero a quien lo necesite de ellos, estén donde estén.  El big data (con otras herramientas) va a permitir mejora la medida del rendimiento del trabajo, con lo que se facilitará regular los descansos o el propio ritmo de trabajo. Los procesos de compra a distancia, más los procesos de compra “auoalimentada” reducirán el tiempo destinado fuera de casa a llenar la nevera (aunque se mantendrá, al menos a corto plazo, el problema de las entregas.


LA SEGURIDAD ALIMENTARIA: NUEVOS REQUISITOS DE IFS

Cambia IFS su norma y lanza la IFS 6.1, cuando al parecer a finales de año sacará la IFS 7.0 Vamos, que 2018 va a ser el año de las planificaciones. Al parecer obedece a las indicaciones de la GFSI  de introducir algunos nuevos requisitos (relativos a auditorias sin aviso, alérgenos y lucha con el (fraude alimentario), pero podían hacer esperado a sacar la nueva y definitiva norma.
Me gusta IFS porque la veo muy centrada en la seguridad alimentaria más real y eficiente, no me gusta porque sigue apoyando en demasiada a ese horror de esquema de seguridad alimentaria europeo que es el HACCP, un amago de psesudoreligión de la alimentación, que tiene más huecos en su gestión que un colador. Sí, ya sé que es el sistema oficial (tráigame unas piedras de molino, por favor), pero creo sinceramente que es pésimo, desconozco, por ejemplo, por qué es el único sistema que, conceptualmente, no se basa en el clásico “probabilidad – impacto” como todos los demás y sí marea la perdiz con ese inútil desfasado árbol de decisiones. La prueba estaba y sigue estando en las guías oficiales en donde apenas hay “puntos críticos de control” y parece que nadie tiene problemas.
Auditorias “sin anunciar”
Los tres nuevos requisitos de IFS comienzan con la posibilidad de realizar “auditorias sin anunciar”; sería deseable que IFS se atuviera a la nomenclatura internacional pues esa expresión que yo entrecomillo es un oxímoron. Una auditoria es planificada y comunicada, como herramienta de mejora que es. Me temo que IFS trata de introducir las “inspecciones no anunciadas” y se ha dejado llevar por políticamente correcto. A mí personalmente, no me disgustan esas inspecciones, pero llamemos a las cosas como lo que son: inspecciones, no auditorias. Al final se echa de menos la seriedad de ISO cuando te sales de sus esquemas y abordas los llamados “esquemas privados” tan tendentes ellos a sufrir “mal de altura”
Alérgenos

La granda-patata que descubrió la Guardia Civil, esa sí que era un riesgo alimemntario

La granda-patata que descubrió la Guardia Civil, esa sí que era un riesgo alimentario

El segundo aspecto incide en la gestión de los alérgenos, centrándose en las capacidades de detección de los mismos en empresas que fabrican productos con y sin alérgenos Personalmente no me agrada el uso de “productos limpios” para los no alergénicos, al fin y al cabo, los productos alergénicos son productos sanos y correctos, los que tienen un problema con ellos son algunas personas (ya sé que soy políticamente incorrecto), pero ya sabes usted que estamos llegando al absurdo de muchas personas utilizan dietas celiacas sin ser enfermos de celiaquía, pensando que eso es más sano…
La atención a los alérgenos es clave en seguridad alimentaria, con la dificultad de que al tratarse de alergias las dosis del alérgeno pueden ser efectivas desde cantidad ínfimas, con lo que la contaminación cruzada es muy sencilla y de ahí la necesidad de afinar en los métodos de detección (o separar radicalmente líneas de producción, con el coste correspondiente)
Esta atención a los alérgenos hace que cada vez se vea con “peores ojos” los llamados etiquetados precautorio , en donde se avisa a los consumidores que los productos “pueden tener trazas de…. Pescado, huevo, etc”. Este aviso, loable en principio, puede ocultar desidia en las fabricación y que ya no se trate de “trazas” sino de, sencillamente, mezclas por malas prácticas de fabricación. Aunque la mala praxis siempre es rechazable, la extensión de esta repulsa al EPA puede poner en problemas a muchas empresas que les costará mucho salir sin rastros de alérgenos al mercado. El EPA debe continuar existiendo y debe de ser una herramienta de gestión de riesgos de las empresas y no una bula papal medieval para los alérgenos.
La tercera novedad es  el tema del fraude alimentario. Hay que reconocerle a IFS la puesta en escena en su momento del llamado “food defense”, obligando a las empresas a tomar medidas ante posibles sabotajes de sus productos, sabotajes que han ocurrido en algunas ocasiones (recordemos la adulteración de un agua mineral vasca en los ochenta) Ahora da un paso más y desarrolla un nuevo gran requisito “food fraud” o fraude alimentario
Se refiere al riesgo de que un proveedor nos defraude por etiquetado fraudulento, dilución, ocultación de defecto, sustitución, mejoras prohibidas, etc., buscando un beneficio económico ilícito, que puede implicar o no riesgos alimentarios. Claramente el riesgo es mayor (por experiencia) cuanto más cerca del primario por un lado, con casos como la adulteración de leche con agua, la mezcla de leches baratas con leches caras, vinos “bautizados” a la antigua, pescados “cambiados” (fletan por lenguado) etc., pero también es mayor en los productos ultraprocesados , como esas “hamburguesas de buey kove” que se ven por ahí en sitios en donde, curiosamente, nunca hay entrecot de kobe…
El problema es que por donde se cuela el fraude económico, no se suele dejar pasar a la higiene legal de los alimentos y ahí comienza el problema. Pasaba, cuando la cuotas, con la llamada leche “negra”, que si escapaba a hacienda escapaba a sanidad, claro.
Creo que es menos posible en los proveedores altamente tecnificados y que son grandes corporaciones (aunque seguro que esto mismo lo dijo alguien de la Wolswagen antes del fraude de las emisiones, pero bueno), me refiero a proveedores de coadyuvantes, reactivos concentrados, fermentadores, aromas, etc., pero por ello el análisis de riesgos de fraude ayuda y mucho, porque nos permite descubrir huecos en nuestras líneas de defensa.
En fin…
…, que de nuevo debe de imperar el sentido común y el conocimiento de la historia y del contexto de empresas y productos para implantar los nuevos requisitos. La seguridad alimentaria es muy importante, tanto que no debemos de permitir que se bloquee con miradas de corto plazo, con peligros inauditos o con cualquier otro elemento de nuestra humana estupidez.



Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.plugin cookies