Open Innovation and User Lead Innovation: Opposites?

Open Innovation is a term proposed by the profesor Henry Chesbrough in the University of California, Berkeley. He says that open innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas and path to markets, as well as internal ones, as the firms look to advance their technology. The central idea is then that behind open innovation there is a world of widely distributed knowledge and companies cannot afford to rely entirely on their own research, but should also license or buy processes and inventions from other companies.

According to Chesbrough, traditionally, new business development processes and the marketing of new products took place within the firm boundaries. The following figure shows this concept which is called closed innovation. The whole process: research, development and release into the market all is done within the boundaries of the company.

However there have been evergrowing factors that are changing the effectiveness of that approach. Increased mobility, and availability of highly educated people; the  availability of venture capital has increased good and promising ideas and technologies to be further developed outside the firm; and then, other companies in the supply chain, for instance suppliers, play an increasingly important role in the innovation process.

The new way of increasing efficiency and effectiveness of the innovation process is called open innovation. The search of new technologies and ideas is done outside the firm and with the cooperation of suppliers and competitors, in order to create customer value. The following figure shows this.

The Lead User Method in innovation management is a technique that facilitates the identification and integration of lead users. These are people that are at the leading edge of important market trends or they have a strong incentive to find solutions for the needs they encounter at the leading edge. This method  has been found to result in eight times higher projected sales than other projects with traditional methods.

Dr. Chesbrough in the 2010, Sustainable Brands Conference explained that in terms of patents companies should divide their inventions in three categories: Core, Important and Other patents. He states that sharing and releasing broadly the patents in the Other category and selectively the ones in the Important category would be really beneficial to all players in the market, including that same company. This is specially important regarding sustainable development, in which shared knowledge would help a lot to approach climate change problems more efficiently and sooner.

Complementing Open Innovation strategy, we now find user lead innovation as a way or tool to execute this process.

The regular method of innovation is based on a market research, where companies go to the users and try to guess their needs, then they go back and try to invent and market a product to fulfill that need.

User innovation came from the discovery of several studies, that showed that actually the user was the ones innovating. People engaged in the activity are the ones that know what they need. It discovered that there are a lot of products that are actually initiated by users, which are the so called lead users.  This is due to the simple fact that these people are the ones who care about something. LEGO company is an example of this approach.

Therefore, I would describe open innovation as a generic strategy of a firm which main purpose is value capture, and user innovation (which use a lead user method) is one method or tool for Open Innovation. In this way, user innovation would be a part of open innovation.

INDITEX: a Closer View of the Company

Zara, Bershka, Pull & Bear, are worldwide known fashion brands. All these brands plus five more( Massimo Dutti, Oysho, Uterque, Stradivarious and Zara Home) belong to an enterprise called INDITEX (Industria de Diseño Textil Sociedad Anónima). On this blog entry we will make an analysis of how this enterprise manages its corporate social responsibility program.

Almost 40 years ago, in 1975 Amancio Ortega,  Inditex founder and owner, opened the first Zara store in  La Coruña, Spain. Since the beginning it was a successful company because it sold mid quality fashion garments for a low price. In 1988, the group achieved international expansion by opening a store in Oporto, Portugal.  This diversification was possible due to the company’s approach to fashion, quality, and ability to adjust to the market changing demands.

Today, Inditex Group has 8 store formats in 78 countries with 5402 stores, with 12 527 million euros annual sales and its business model is based on 5 main keys which are: customers, store, product/design, logistics and team. The group is continuing its strategy of multi-format global world.

Nowadays, the group is considered as one of the leaders of fashion industry. It has taken a new approach to the industry and is gaining strength through the changes because of the markets demand. Last year, they started their new market strategy of “Sustainable Inditex” for the 2011 to 2015 period. The strategy consists on energy saving in their stores, production chain and with the raw materials for the production its garments as well.

“The results that Inditex achieved during the 2010 financial year showed that the Group is continuing its strategy of multi-format global growth and, what is more important, this is a reflection of the strength of its business model” ( Grupo Inditex, Annual Report 2010).

The economic world crisis, was not a barrier for Inditex planned growth and international diversification. Despite of this world wide issue that broke big and successful companies, Inditex continued with its regular sales and opening of stores around the world. During this period they launched a new brand Unique and their stocks remain trading in the stock market.


Inditex has five main stakeholders: more than 67.000 shareholders, over 1170 suppliers, stores in societies of more than 78 countries, clients all-over the world  and about 95.000 employees.

Corporate Social Responsability

Reputational Risks

INDITEX, as a company focused in garments, faces reputational risks regarding social, environmental and economical issues.

From the perspective of clients as stakeholders, the most important value regarding social responsibility might be the working conditions of the employees, especially when it comes to supplier’s factories in developing countries such as India, Bangladesh, China or Vietnam. Responsible customers are aware that child labour and gender discrimination do happen in those countries and that factories are not always safe production places. NGOs working in fields related to human rights and fair trade will report any kind of abuse that might take place under Inditex manufacturing or suppliers factories, which could mean high losses of reputation and credibility for the company.

Nowadays Inditex out sources 40% of his manufacturing to cheaper labour markets, while the bulk of its production still remains in Spain, which contributes to reinforce the brand CSR policies.

Regarding environmental policies, Inditex might face reputational risks related to the sustainability of its activities and the ones of its business partners. Responsible customers demand organic or renewable raw materials for their products and are aware of the carbon footprint that links each piece of clothe to the country where it has been produced and the way its has been transported.

On the other hand the company has to make sure that shops -5.042 all over the world- and headquarters’ offices are environment-friendly and energy-efficient and that the group is collaborating in the compensation of the CO2 emissions it cause. As climate change and global warming are getting such an importance nowadays the company must ensure its green policies in order to maintain its image and reputation.

Lastly, Inditex must ensure clean and transparent accounts in order to avoid reputational risks. Fair salaries and payment of taxes are issues that matter to a society tired of corruption cases. Social investment is also important as it might contribute to improve the company’s image.


On April 11, 2005, an ill-constructed factory in Bangladesh that produced clothing for Inditex brands and other foreign labels collapsed, killing sixty workers and injuring scores of others. To Inditex credit, the company proposed a compensation fund to indemnify the injured and the families of the victims, working closely with local and international garment workers unions and non-profit organizations to calculate the appropriate level of compensation and to convince other clients of the foreign subcontractor to support the effort.

The main English newspaper in the country -The Daily Star- gathered information regarding the accident as well as testimonies of the victims in the following article published in their weekend magazine:

Since the Bangladesh factory disaster, Inditex has worked more closely with international workers organizations, but the unresolved issue of shared guilt between international brands and their sweatshop subcontractors continues to haunt the company that wish to combine global expansion with fair trade ethics, as well as to promote corporate social responsibility policies.

More recently, in August 2011, Inditex was implicated in a slave labour scandal in Brazil, where 15 employees had to be rescued from a supplier company where they were working in degrading conditions. According to the press, Inditex denied any responsibility, placing the blame within the supplier company, which wasn’t following their ethical code, but agreed to arrange compensations for the affected workers and committed to use workshops that operate in accordance with the law. Further information can be found at:

Although the mayor scandals Inditex has been involved in are related to employees working conditions, there has been other minor news related to environmental issues. For example, in October 2009 the company was responsible of a fuel spill into the Galician river Arteixo.

Scandals Effect on Reputation

Analyzing the INDITEX gross income from 2006 to 2010, we can see that it has continuously grown from the previous years. The net profit grew from 1,002 to 1,732 million euros. The EBITDA also grew from 1,790 to 2,966 million euros. The Sales enjoyed the highest growth, increasing from 8,196 to 12,527 million euros. The increasing trend in all aspects of the company’s economics shows that the incidents mentioned above have no impact on their reputation or sales of the products.

Despite the good news within the past four years, it has to be noted that many consumers are becoming aware about the products they are buying. In addition, there is a trend amongst consumers to hold the review and feedback of other shoppers in regards to the products they are buying, as more valuable than the information given by the company itself. A CSR study that focused on the sources of information that delivered fair treatment information of supermarket suppliers showed that clients trusted the sources in the following order: “consumer organizations, independent organizations, labeling verification and lastly, the supermarkets themselves.” (CI) Although focused on supermarkets, the study depicts the general trend of decreasing trust the public has towards companies and governments.

The importance of this information is the fact that more shoppers are moving from shopping in the store to relying more heavily on online retail.  A 2010 Consumer Trend Awareness report published some latest findings. It mentioned that “2010 has seen the upward trend in online purchases.” Women’s clothing ranked as the third most popular online shopping category, seeing a 33% trend growth from the previous year. This is because these products are  low weight and low value. The online retail trend is heavily influenced by the social media: “53% of consumers used an online forum, review or chat room to inform a purchase in 2010, up from 45% in 2009.” This is a steep increase and shows the importance of a positive image the fashion corporation must maintain online, in addition to its official communication channels.

Keeping this information in mind, and how quickly it is to find information on any company with the use of Google search, negative articles that can damage the corporation’s image, must be avoided at all costs. Since INDITEX is a global organization that values its ability to expand and open more stores abroad, such as new stores in India and Russia, it should be aware of the type of information that is being circulated about it on the web.

By minimizing its accidents and labor mishaps abroad, it can guarantee future success. This is especially important if the company wants to operate in new markets, and see a continued increase of its capital. With a more aware clientele, which experiences a lowered trust towards the company, keeping a positive image is key.

CSR Strategy

INDITEX, has many shareholders and the CSR strategy that is being implemented aims at satisfying all their needs. The 2010 CSR report states: “our intention to take a further step in strengthening our production chain, in dialogue with our main stakeholders, in the care for our products, of our customers and, in general, in the commitment that we have with the society in which we work.”

To address the issues that made negative headlines for the company in the previous years, INDITEX wrote: “these challenges have led us [to] accepting a commitment to the fulfillment of human, employment and Social Rights, linked to the firm desire to offer the best quality and service in the wide range of products that inditex markets.”

In addition, to give a platform and the ability for its employees abroad to have a louder voice, the company made several alliances with trade unions, employer’s associations, and non-governmental organizations. The report mentioned that it will use the following platforms to create dialogue between itself and its suppliers: Ethical Trading Initiative, Spanish Group of Textile Safety Standardization, Better Work Program of the ILO, The Global Compact of the United Nations, and American Apparel & Footwear Association.

Despite the following new initiatives, no further details were given as to how this information sharing and feedback platform would function in reality. Nonetheless, it is definitely a start and a sign of the importance the company puts in maintaining its positive image.

Final Comment

We think the company has being successful  since its beginning,  because of its awareness in the market needs and  its ability to adjust to the market changing demands.

INDITEX has been growing despite its accidents and other negative employee policies abroad such as bad factory settings, lack of safety standards, etc. However, for the future it is important to increase and rise  the client awareness.

Due to this, and the availability of all type of information online, the company should continue to focus in its image and behavior.Through its new channels of communication, and platform for the workers to communicate we can say that Inditex realizes the importance of it for the company and is trying to strengthen its positive image.


– “Inditex Corporate Responsibility”, accessed from:

– “Zara, Inditex and Amancio Ortega – the Responsibility of International Success”, accessed from:–-the-responsibility-of-international-success/

– “Left in the lurch” – Cover Story of the Star Magazine, May 6, 2005. Accessed from:

– “Brasil expedienta a Zara por un escándalo de esclavitud en Sao Paulo” – La Vanguardia, August 18, 2011. Accesed from:

– Consumer International. (2010). “Hora de pasar por caja. Estan los supermercados europeos a la altura de su responsabilidad respecto de las condiciones laborales de los paises en vias de desarrollo?” Consumer International. Accessed on January 16, 2012 from:…/CheckedOut-spanish.pdf

– Inditex. (2010). “Annual Report.” INDITEX. Accessed on January 24, 2012 from:

– Royal Mail. (2010). “Consumer Trend Awareness: All you need to know about changes in multi-channel retailing.” Royal Mail. Accessed on January 26, 2012 from:…/Delivery_Matters.pdf

– Dossier de Prensa accessed from:

By: Group 1 -Natalia Díaz, Cristina García-Ochoa, Hokuma Karimova, Ricardo Garro

Visita al Instituto de Energía Solar

El pasado miércoles 18, nuestro grupo del MERME junto al profesor Oscar Perpiñan realizamos la visita al ETSIT de la Universidad Politécnica de Madrid y al Instituto de Energía Solar, como parte de nuestro curso de Energía Solar Fotovoltaica.

Fue realmente interesante apreciar los esfuerzos que desde hace muchos años se vienen haciendo en España, apostando por la investigación y el desarrollo de tecnologías no convencionales como es el caso de la solar. En indudable que esfuerzos como estos son los que han ayudado a utilizar ese conocimiento en el desarrollo y despegue en la aplicación de la tecnología fotovoltaica en la sociedad. Es notorio el efecto de tan importante apuesta al llevar al país a la cabeza mundial en esta y otras tecnologías. Y entre todo esto, la visita nos dejó entre muchas otras cosas, la esperanza que el cambio es posible y es realmente excitante saber estamos siendo parte de ello.

De nuevo con la visita, empezamos el recorrido viendo un gran generador solar a las afueras del Instituto de Energía Solar, el cual cuenta con tecnología de concentración fotovoltaica mediante cristales. Este sistema posee un seguimiento de doble eje, en búsqueda de obtener siempre la mayor raciación posible.

Luego de esto se pasó hacia un edificio de la ETSIT, para observar los inversores utilizados para los generadores instalados en forma de “toldos” en las ventanas de los edificios. Pudimos observar grandes gabinetes donde estaban integrados transformadores y equipos de protección del sistema eléctrico del edificio.

Posteriormente tuvimos acceso a la azotea del edificio del Instituto de Energía Solar. En este lugar se encuentra un sistema fotovoltaico en uso para el consumo del edificio, así como una zona de experimentación e investigación de varias tecnologías fotovoltaicas. Pudimos apreciar módulos de silicio monocristalino y policristalino a la vez que decifrabamos la configuración de sus  células dentro del módulo.

Apreciamos una pequeña estación meteorológica dispuesta en esta misma zona de la azotea, la cual es capaz de medir la radiación global, la radiación difusa y la directa, entre otras variables que se encuentran disponibles como la estación meteorológica Helios.

Existe también un sistema de concentración fotovoltaica en esta zona dispuesto con un generador de seguimiento, es asombroso poder acercarse y lograr ver las pequeñas células de concentración a través de los lentes de concentración.









Por último, a la salida del Instituto de Energía Solar vimos la casa que participó en el concurso Declatón que premia a la mejor casa modelo, evaluando el diseño y tecnologías empleadas en términos de eficiencia energética entre otros.

Sin duda ver todos estos sistemas fue una experiencia única.Ver estos generadores funcionando y siendo parte de las estructuras, brindando energía renovable fue realmente inspirador. Más allá de ver diferentes configuraciones y materiales para la confección de módulos, esta gira siento que nos dejó algo aún más importante, que fue el alimentar aún más el sueño. El sueño de ver un día casas totalmente sostenibles, eficientes, haciendo uso de las tecnologías renovables, de que es posible mejorar las tecnologías actuales, que nuestra labor será muy importante pues estamos por ver el verdadero despegar de la energía solar fotovoltaica, que todos nosotros podemos ser parte de esta economía verde, pues ya la tecnología está aquí y muy pronto será totalmente competitiva.

Proyecto DESERTEC: el Oasis del Desierto

El concepto de DESERTEC fue desarrollado entre los años 2003 y 2007 por un grupo de políticos, académicos y científicos del ámbito internacional. El físico Dr. Gerhard Knies, el HRH Prince Hassan bin Talal de Jordania y el presidente de la Asociación Alemana del club de Roma, fueron las fuerzas líderes de este movimiento.

A su vez los institutos para la investigación de las energías renovables de los gobiernos del Norte de África contribuyeron de gran manera al desarrollar estudios para implementación del concepto de DESERTEC. El gobierno alemán, a través de su ministro de medio ambiente fueron los que financiaron estos estudios.

En el 2009 nació la Fundación DESERTEC, como una organización sin fines de lucro y con el propósito de promover la implementación del concepto global “Energía Limpia de los Desiertos”. Para la ayuda y promoción del proyecto se fundaron posteriormente la iniciativa industrial Dii GmbH y el DESERTEC University Network. Los conceptos que desarrolla este proyecto son los siguientes:

La escogencia de los mejores lugares ofrece los mayores beneficios en el combate del calentamiento global.

El proyecto pretende demostrar que existe la manera de proveer protección ambiental, seguridad energética y desarrollo sostenible, mediante la generación eléctrica de fuentes renovables de energía en los lugares donde ésta es más abundante. El suministro de energía a las ciudades y los pueblos es posible desarrollarla mediante la transmisión eléctrica de alto voltaje en corriente directa. En contraste a la transmisión en corriente alterna, en directa es posible recorrer largas distancias con mínimas pérdidas (cerca de 3% por 1000km).

La energía está disponible en abundancia y existe la tecnología para usarla.

El proyecto pretende usar todo tipo de energías renovables, pero la fuente más prominente en los desiertos es la energía solar. Con ésta, en seis horas de irradiación, los desiertos reciben más energía desde el sol que la que toda la humanidad junta consume en un año. La tecnología de concentración termo-solar llevará una atención especial, gracias a que con el uso de tanques de almacenamiento (especialmente con sales fundidas) es posible suplir las demandas energéticas tanto en el día como en la noche. Además con esto se permite un mayor uso de otras tecnologías renovables más intermitentes y menos gestionables.

DESERTEC es aplicable en todo el mundo

Gracias a que el 90% de la humanidad vive un radio no mayor a 3000km de los desiertos, es posible lograr que su aplicación sea verdaderamente global y pueda alimentar a zonas tan necesitadas como África del Sur y del Sub-Sahara. Pero las Americas, Australia y todo el este de Asia podrían sacarle provecho a este concepto.

DESERTEC combina protección climática y seguridad energética con desarrollo y seguridad política.

El proyecto no sólo ofrece una solución a la creciente demanda energética del mundo, sino que también lo hace reduciendo las emisiones de carbono y ayudando al medio ambiente. De la misma forma la seguridad política y energética se ven incrementadas al reducir la dependencia de muchos países en el consumo de combustibles fósiles.

El interés inicial por parte de los promotores es la implementación del proyecto en la zona Mediterránea para abastecer de electricidad a Europa, Africa del Norte y el Medio Este en la llamada EU-MENA. En el 2011 ya se empezaron los primeros proyectos en Marruecos, Túnez y Eqipto. El primero de ellos se llama WEREEMa y es financiado por la Unión Europea y el Ministerio de Medio Ambiente de Alemania. Este trata de mejorar las capacitación, desarrollo y condiciones en general para soportar el rápido crecimiento  renovable en Marruecos.

Después de ver lo ambicioso e importante que puede llegar a ser este proyecto, no dejan de surgir las dudas de por qué Europa está haciendo esto. Pareciera para muchos que nuevamente Europa está explotando a los países Africanos y quitándole sus materias primas, en este caso la energía. Sin embargo, hay que conocer un poco cuál es el verdadero alcance del proyecto y tomar en cuenta estos puntos:

Estamos ante una gran oportunidad, y desde este punto en nuestro caminar parece ser que ya vislumbramos el posible oasis que nos lleve a un mundo mejor.

Millenium Development Goals Analysis: Sub-Saharan Africa

The Millenium Development Goals is being led by the United Nations Development Programme which is a solution-oriented, knowledge-based development organization. It conforms a development network advocating for change and connecting countries to knowledge, experience and resources to help people have a beter life.

Analyzing Sub-Saharan Performance toward the goal:

Goal 1:Eradicate extreme poverty and hunger

Sustained growth in developing countries, particularly in Asia, is keeping the world on track to meet the poverty-reduction target.

Sub-Saharan Africa had in 1990, 58% of its population living on less than $1.25 a day. In 2005 this number has decreased to 51%. There is a lot more to do to eliminate extreme poverty.

Projections say that by 2015, based on economic growth performance and forecasted trends, extreme poverty rate in this region is expected to fall below 36%.

In most countries the economic recovery has failed to translate into employment opportunities. In sub-Saharan countries, in a decade the employment-to-population ratio has only increased 1% from 2000 to 2010.



In most countries, progress in reducing vulnerable employment remained stocked after the economic crisis. Sub-Saharan countries suffered drop-back in vulnerability employment just after the crisis, being in 80% at 1999, 75% in 2008 and 76% in 2009.



Another target is to halve the proportion of people who suffer from hunger, between 1990 and 2015.

Dispite the reductions in poverty, the percentage of people going hungry has stabilized at 16% in the past decade.


Based on current trends, sub-Saharan Africa will be unable to meet the hunger-reduction target by 2015.

Nearly a quarter of children under five in the developing world remain undernourished. Sub-Saharan being the second zone with the highest rate just after Southern Asia. This period is from 1990 until 2009. Again there is long path to follow.



Goal 2: Achive universal education

The target is to ensure that by 2015, every children is able to complete a full course of primary schooling.

Sub-Saharan Africa has the best record for improvement in primary school enrolment. From 1998 to 2008 enrolment increased almost 20%.



Being poor, female or living in a conflict zone increases the probability that a child will be out of school.

The majority of children who are out of school in sub-Saharan Africa will never enter a classroom.


Goal 3: Promote gender equality and empower women.

The target is to eliminate gender disparity in primary and secondary education, preferably by 2005, and in all levels of educations no later than 2015.

In primary, secondary and tertiary education, Sub-Saharan Africa poses an 92%, 79% and 63% respectively, of girls to boys enrolment ratio.  All are well behind the goal of 100% parity.

There are also wide gaps in women´s access to paid work in at least half of all regions. Sub-Saharan Africa had a 33% in 2009 and is expected to get to 36% in 2015.

Regarding representation y women in parliament, Sub-Saharan zone has a surprisingly high ratio when compared to developed regions. The percentage has increase from 13% to 20%.

Goal 4: Reduce child mortality

The target is to reduce by two thirds, between 1990 and 2015, the under-five mortality rate.

Sub-Saharan Africa countries are the ones with the highest mortality rate of under-five children. By 2009, they had 129 death per 1000 live births, whereas the developing regions had an average of 66 deaths per 1000 deaths. The goal seems very far away.



There is also a clear notion that children in rural areas are more at risk of dying, even if they are on regions of low child mortality.

Another crucial data is whether or not children come from a poor household and whether or not the mother had a secondary or primary education at least. For sub-Saharan countries, coming from a poor household signifies almost twice the risk of children mortality under-five with a 1.8 ratio. While in terms of mothers´ education, having no education doubles the risk of child mortality under five years compared to a mother with secondary education. A 1.2 ration can be found when compared instead to a mother with primary education.


Goal 5: Improve Maternal Health

The target is to reduce by three quarters, between 1990 and 2015, the maternal mortality ratio.

Despite progress, pregnancy remains a major health risk for women. Sub-Saharan Africa remains by far the region with the highest maternal deaths per 100000 deaths having, by 2008, 640 deaths. This doubles the number of the preceding region, Southern Asia, with 280 deaths. The goal is set around 200, so  this region is very behind in this sense.

This mostly is due to the lack attended deliveries by skilled health personnel. Sub-Saharan region only experiences 46% of deliveries correctly attended by 2009.

Anoter target is to achieve, by 2015, universal access to reproductive health.

Only about half the pregnant women in Sub-Saharan countries get the recommended frequency of care during pregnancy. Also, adolescent pregnancies have stalled in this region since 1990. Around 122-123 births per 1000 were from women aged between 15-19.

At the same time this region experiences the least use of contraception methods among women. Aged 15-49, with 22%.


Goal 6: Combat AIDS, malaria and other diseases.

The target is to have halted by 2015 and begun to reverse the spread of AIDS.

Sub-Saharan Africa is leading a general declining in infections, although they are still the region with highest incidence of 0.4 among 100 people.

More children orphaned by AIDS in sub-Saharian Africa are now in school, increasing their chances of receiving vital protection and support.

Another target is to achieve, by 2010, universal access to treatment for HIV for all those who need it.

By 2009 only 37% of the population living with AIDS received treatment.

Finally, other target was to have halted by 2015 and begun to reverse the incidence of malaria and other major diseases.

In this regards, intensive control efforts have cut deaths from malaria by 20 per cent, with major advances in hard-hit African countries.

The use of mosquito nets in Africa is rising rapidly, with lifesaving benefits for children.

More African children are receiving the recommended medicines for malaria, but accurate diagnosis remains critical.


Goal 7: Ensure Environmental Sustainability

The target is to integrate the principles of sustainable development into country policies and programmes and reverse the loss of environmental resources.

In Africa and South America the forests are disappearing rapidly.

Other target is to reduce biodiversity loss, achieving, by 2010, a significant reduction in the rate of loss.

One more target is to halve, by 2015, the proportion of the population without sustainable access to safe drinking water and basic sanitation.

Sub-Saharan countries are the ones with the smallest proportion of population using an improved sanitation facility, with around 31% and it should have arrived to a 64%.


Goal 8: Develop a global partnership for development

One of the targets has been to deal comprehensively with developing countries debt.

In this sense, A sharp drop in exports in 2009 interrupted the downward trend of developing countries’ debt service ratios.



Another target is to cooperate to make available the benefits of the new technologies, especially information and communications where there is a lot to do.

As we have seen Sub-Saharan Africa is probably region of the world that is more far behind in terms of meeting the MDG plan. And also because of this, it is the region of the world who needs the most help and rapid solutions to their problems. Although many of these objectives will not be accomplished by 2015, it is very important to keep this great effort and continue unite forces to help the most vulnerable societies.



Costa Rica´s New National Stadium

In 2007, the government of Costa Rica decided to start diplomatic relationships with the government of China and establish multiple bilateral agreements. In this process, the government of China decided to retrieve Costa Rica, for leading that iniciative through a gift. Based on the needs of Costa Rican society and on their previous experience in the construction of mega-infrastructures for the Olympic Games, they decided to donate Costa Rica a brand new National Stadium. This new stadium was planned to be designed and built by Chinese workers.

In this manner, the planning phase started. The location of this stadium was intended to be the same one of the old National Stadium in the Metropolitan Park of La Sabana, in the middle of San José city. Chinese engineers and architects then visited the country and the zone to start doing the designs and material lists and complete project plan.

At the same time, the government of Costa Rica started the demolition of the stadium in May 2008 and ended on July of the same year.

As that ended, all the operations for the movement of 1300 Chinese workers, and the overseas shipment of the construction materials were being coordinated.

The first problem came at this moment, when the final design layouts were delivered by Chinese engineers. Costa Rican engineers found that the original designers of the stadium did the design with the Chinese culture in mind, and not the occidental one. For example, the stadium did not include ticket offices, didn´t have access control zones, press rooms or preferential zones in the stadium. Costa rican engineers had to make those changes.

The execution phase officially started on March 12th 2009 when Costa Rica´s president at the moment, Dr. Oscar Arias, set the first stone in place. Anhui Foreign Economic Construction was the company in charge of this project now on. The estimated build up time was 23 months.

The project deliverables and characteristics were:

To achieve all these, the total estimated budget was $ 88 million.

The construction area was 34 120 squared meters.








The construction phase continued very intensively for the months to come,

with double shifts and even triple shifts of 8 hours. Restless Chinese construction workers performed very efficiently and in a very fast pace. The result of this reflected in the delivery date,  on January 10th Chinese government did the official delivery of the stadium to Costa Rica´s government; being one month ahead of the planned delivery date.Not everything could be that good, and the official entities stated that the final cost was around $100 million.

The O&M cost is foreseen to be around $1,8 million per year now in charge of Costa Rican public administration.

The official inauguration occurred on March 26th, 2011 and included several multicultural performances, music concerts and a series of soccer games between Costa Rica´s national team versus China and Argentina.

Analyzing this project we see that it was performed ahead of time, within requirements but with an over-cost of its original budget, although not so far apart from it. It was a very complex project basically because of the import of material and resources with different culture and language to the country. Also the architecture of the stadium, specially the roof was difficult task.

The risks were relatively high because the construction was settled in a country that construction workers didn’t know very well, it is highly sismic with a very strong rainy season, which demanded mitigation plans.




Jornada Técnica de Presentación del Plan de Energías Renovables 2011-2020

El pasado 13 de noviembre fue presentado el nuevo Plan de Energías Renovables  2011-2020, por el IDAE. Este evento ocurrió en el auditorio del edificio MAPFRE en Madrid. Distintos colaboradores del IDAE expusieron los estudios, análisis y evaluaciones hechas para poder presentar un documento general que engloba las expectativas y metas que debe alcanzar cada tecnología renovable para lograr un desarrollo más sustentable y cada vez más respetuoso con el ambiente.

Se abordaron los temas de potenciales eólicos, geotérmicos, biogas, biomasa, solar termoeléctrico, directo de residus, solar térmico industrial, solar térmico de climatización, de las olas; además de estudios sobre empleabilidad en las energías renovables, impacto económico en el sistema productivo español, de evaluación de balances de gases efecto invernadero y de evolución tecnológica.

En general, una de las razones primordiales para crear este plan ha sido sin duda la obligatoriedad de cumplir el paquete europeo de energía y cambio climático (20-20-20). Este determina que es necesario un 20% de la mejora en eficiencia energética, reducciones de los GEI del 20% y una participación de las renovables del 20% sobre el consumo energético bruto final. Al mismo tiempo, para la elaboración de este documento se tomaron elementos esenciales del PANER y se incorporaron otros adicionales como la Evaluación Ambiental Estratégica y análisis sectoriales y de costes más amplios.

Además de lo anterior, el PER 2011-2020 también tiene entre sus principales objetivos:

Se estima que para el 2020, la potencia instalada se incremente un 63% y sobre ese nuevo total instalado cerca del 50% sea renovable.

La siguiente es la tabla resumen de los objetivos numéricos a alcanzar por cada tecnología renovable:

Sin duda para alcanzar estas metas el camino no es fácil y hace falta un trabajo conjunto muy importante, empezando por la investigación y el desarrollo, el crecimiento ordenado de la economía, el abaratamiento de los costes de las tecnologías y hasta una mayor conciencia social. A pesar de que es arduo el proceso, pienso que España tiene un esquema muy sólido de fomento a las renovables, así como un know-how importante y además ahora un conjunto de leyes necesarias para obtener excelentes resultados. A mi parecer el éxito en este reto está al alcance y es lograble siempre y cuándo exista un proceder coherente con las leyes y estas intenciones.

Visita a Central Hidroeléctrica Fluyente: El Salto del Olvido

El día miércoles 14 de diciembre, realizamos la visita a la central hidroeléctrica El Salto del Olvido, en el término municipal de San Ildefonso, en la provincia de Segovia, sobre el río Eresma, pero que también aprovecha las aguas del arroyo Bercial. Esta central fue construida en 1987 y fue puesta en marcha cerca del año 1992, aprovechando los canales abandonados anteriormente cerca de los años 30. Ahora, mediante la concesión otorgada en 1986 ha venido aprovechando estas aguas para producir electricidad.

Para el recorrido nos acompañó nuestro profesor Jesús Monforte, quien nos fue explicando una a una las diferentes características de las distintos partes de los sistemas. Realmente fue una experiencia muy enriquecedora poder contar un conocimiento tan vasto en el tema como el de don Jesús. A continuación los detalles de la central y la visita.

Características de la Central

La concesión de 1986 aprobó  el aprovechamiento de 2,5m3/s del río Eresma y 0,3m3/s del arroyo Bercial. El salto bruto de esta central es cercano a los 52 m, y por tanto, haciendo un primer cálculo sencillo tendríamos que la potencia de la central es de P=8*52*2.8=1165 W. El cuál es un valor realmente cercano a la verdadera potencia nominal de la planta.

El canal desde el azud (el cual fue reconstruido) hasta la cámara de carga tiene una longitud de 1000m y fue aprovechado de las instalaciones abandonadas anteriores. Además, las aportaciones del arroyo Bercial se agregan al canal mediante una tubería. Luego, de la cámara de carga parte la tubería forzada por 190m de longitud y 1100mm, haciendo su camino por sobre la superficie y anclada en un codo descendente, hasta la casa de máquinas.

En la casa de máquinas se encuentran los equipos eléctricos, mecánicos y de control que juntos permiten operar el recurso hídrico efectivamente para producir electricidad. Básicamente estos se componen de dos grupos idénticos de turbina Francis en eje horizontal, con un generador asíncrono de 690 W, operados mediante equipos de control automático y con un transformador para poder integrar la energía a la red.

Cámara de Carga, Rejilla de Limpieza y Compuerta de la Tubería


En el punto de la cámara de carga fue muy interesante comprender el funcionamiento de la rejilla de limpieza, la relación entre los álabes del distribuidor y el nivel de la cámara, así como la utilidad de la compuerta de la tubería. Al estar justo al lado de la rejilla de limpieza pudimos apreciar su funcionamiento, el cual normalmente se acciona mediante sensores diferenciales de nivel que captan una diferencia en el nivel de la cámara de carga cercana a la rejilla respecto a otra zona, detectando así algún tipo de obstrucción. Esto acciona la maniobra de limpieza, que, mediante un tipo de “peine” limpieza la rejilla y deposita los desechos en un canal por encima de la toma de agua, y que inmediatamente se limpia con agua de forma automática. Llama la atención que estos desechos, junto con el agua sean eliminados al terreno adyacente y no exista ningún mecanismo para disponer de estos desechos adecuadamente.

Otro aspecto de suma relevancia fue el entender la relación directa entre el nivel de la cámara de carga con la apertura de los álabes de la turbina Francis. Se nos explicó cómo al subir el nivel en la cámara de carga, los sensores envían las señales a los PLC de control, los cuales comandan la apertura de los álabes de la turbina para aprovechar más agua y al mismo tiempo regular la cantidad de agua en la cámara de carga.

Por otra parte, conocimos la compuerta de la tubería forzada cuya función es aislar totalmente la tubería del agua en la cámara de carga para efectos de trabajos de mantenimiento en la tubería forzada. Esta compuerta tiene un control manual al pie de la misma. Es importante resaltar que en otros casos estas compuertas son gobernadas por el PLC.  Además, al lado de la compuerta existe un airador, el cual es un pequeño tubo con una rejilla que permite la entrada de aire en la tubería en el momento de cerrar la compuerta y sacar el agua de toda la tubería, con lo que se evita un colapso de la tubería forzada por efecto del vacío creado en su interior.

Seguido de esto, otro aspecto importante que pudimos apreciar fue el anclaje, mediante cimentación en uno de los codos de la tubería forzada. Este anclaje tiene por objetivo evitar la destrucción de la tubería forzada debido al golpe de ariete ocurrido al cerrar válvulas cerca de las turbinas.

Edificio de la Central

El edificio de la central es una pequeña infraestructura donde se alojan los equipos electromecánicos y los equipos auxiliares. Esta casa de máquinas posee un techo con bastante altura ya que de esa forma la grúa instalada puede operar con espacio en caso de alguna avería.

Los 2 grupos electromecánicos se componen cada uno de una turbina Francis con eje horizontal de 622 kW de potencia hidráulica máxima, acoplado a un generador asíncrono de 690 KVA y 500 V de tensión. Es decir la potencia nominal de la central es de 1,380 MW. Estos grupos tienen una producción media anual estimada de 3000 MWh. Luego estos equipos se conectan a un transformador de 1600 KVA de potencia el cual convierte de 500 V a 15-20 KV para conectar con las líneas de Unión Fenosa.

Pudimos apreciar un rodete similar al instalado, de una turbina Francis, el cual es de acero inoxidable y funciona con agua entrando de forma radial para hacerlo girar y luego expulsando el agua en forma axial.

Así mismo el funcionamiento de válvula mariposa se pudo observar, la cual en el momento de abrir, se apreció cómo el mecanismo “bypass” primeramente iguala las presiones a ambos lados de la válvula y luego empieza a abrir para comenzar el giro de la turbina.

El volante de inercia también es un elemento fundamental para el el grupo turbina-generador. Éste permite dar estabilidad al giro del eje y también cuando se va la corriente de la red permite hacer un contrapeso para retardar un posible embalamiento del grupo, lo que da tiempo a que actúen los sistemas de control para frenar automáticamente el giro.

Existe un sistema de emergencia para poder frenar la máquina en caso en no haya electricidad el cuál es un sistema hidráulico, que almacena energía en un acumulador de hidrógeno comprimido, con suficiente capacidad para cerrar el distribuidor de la turbina y cerrar la válvula mariposa, todo gobernado por el PLC.

Otros Sistemas

Existe en el edificio de la central un grupo de condensadores que permite hacer compensación de reactiva por la potencia inductiva que demandan los generadores asíncronos para su funcionamiento. Con estos condensadores se compensa con potencia capacitiva y así se trata de llevar el factor de potencia lo más cercano a la unidad.

Junto a los condensadores se encuentran los gabinetes de control. Estos están compuestos por tarjetas de entradas y salidas, a las cuales se les conecta todos los diferentes sensores y actuadores de la central para poder ser comandadas por los PLCs. Estos gabinetes presentan pantallas y botones para la visualización de datos o el accionamiento de las distintas secuencias. Es importante destacar que en caso de emergencia este sistema cuenta con unas baterías de respaldo.

Adyacente a los gabinetes de control, se encuentra el gabinete de protecciones de potencia. Las protecciones ahí dispuestas pretenden proteger los equipos y el sistema ante diversos tipos de fallas eléctricas.

Por último, se logró apreciar la una secuencia de arranque y conexión a red completa donde luego de abrir la válvula mariposa y empezar a abrir los álabes del distribuidor, el grupo se hizo girar empezando a generar un voltaje en bornes, que luego fue elevado por medio del transformador hasta los 15 kV de la red y en el momento que se llegó a la velocidad necesaria para acoplarse a la red, mecanismo automático realizó el enganche. Fue muy interesante observar cómo empieza trabajando sólo un grupo y automáticamente se inicia el otro grupo sólo si se percibe el suficiente nivel de agua en la cámara de carga cómo para hacer trabajar a ambos grupos.

Esta es una central que a pesar de sus años y de contar con tecnologías un poco antiguas sigue operando de forma efectiva y es un gran ejemplo de una mini-central hidráulica. Mejores sistemas de control, sistemas de respaldo de energía más modernos, o configuraciones más complicadas no son necesarias, pues la podrían convertir en inviable, dada su pequeña potencia instalada.


The Journey of My Life

It`s true that the experiences we were forced to face in life have a lot of  influence on who we are, but this is just until we decide to take control of our lives and define our own path looking for the experiences that can make us grow as human beings.

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Integración de Renovables y Diseño de Mercado Eléctrico: Es necesario implementar CRMs para asegurar el suministro eléctrico?

El artículo de EURELECTRIC: “RES Integration and Energy Market Design: Are CRMs Needed to Ensure Generation Adequacy?” aborda el tema de generation adequacy o la capacidad del sistema eléctrico de generar exactamente el consumo que demanda el mercado y cómo lograr que se desarrolle un mercado eléctrico que logre funcionar adecuadamente en todo momento, desde el punto de vista de los conceptos de diseño. Para ello introduce la interrogante de qué tan importante es la utilización de los Mecanismos de Remuneración de la Capacidad (CRM por sus siglas en inglés) para lograr el acometido antes mencionado.

Se describe en el texto cómo a pesar de la necesidad y relevancia de la introducción de las EERR en los sistemas eléctricos, la instalación en gran escala de centrales renovables, combinado con su prioridad de despecho e intermitencia intrínseca, está reduciendo el factor de carga de las plantas de generación eléctrica convencionales debilitando su habilidad para recuperar sus costos fijos y encaminándolas a su parada definitiva. De manera similar, posibles inversores de nueva capacidad convencional pueden enfrentar una creciente incertidumbre, debilitando las inversiones en estas tecnologías. A pesar de que las plantas más ineficientes y contaminantes sí deberían reemplazarse, lo cierto es que esta situación también afecta a la nueva centrales más eficientes y limpias que deseen instalarse.

Esta situación es posible entenderla como un grave problema para los sistemas eléctricos debido a la importancia que tienen estas plantas para administrarle al mismo los niveles suficientes de firmeza para hacerlo operar de forma segura. Esto se entiende como las propiedades que tienen las centrales convencionales para ofrecer capacidad o reservas que logren cubrir picos de demanda, imprevistos, imbalances del sistema y la misma intermitencia de las energías renovables. Este último punto brinda la clave para entender cómo este problema afecta a las renovables y su integración al sistema. Básicamente, las centrales convencionales y concretamente las más flexibles, son las que brindan un complemento a las EERR al cubrir su intermitencia y demandando de ellas características técnicas cada vez más desafiantes cómo rampas de subida más pronunciadas, menores valores carga mínimos estable, entre otros.

Este problema se agrava aún más en los países donde el diseño de los mercados de sólo-energía no son adecuados e impiden la correcta interacción entre la generación y la demanda. En concreto, distorsiones como: regulación del precio final, restricciones en la operación de plantas, Price caps, falta de interconexiones con otros países, falta de participación de la demanda en el mercado, competencia de las renovables en el mercado, son los posibles contribuyentes a un déficit en los ingresos que estas centrales convencionales están percibiendo y pueden llegar a amenazar la seguridad de generación .

Para corregir estas distorsiones que en mayor o menor medida están ocurriendo en los países europeos se proponen los CRMs. Mediante estos mecanismos la intención es ayudar a los generadores para que recuperen la parte de sus costes que no están percibiendo por la ineficiencia y distorsiones del mercado de energía. Se pretende entonces remunerar por capacidad (MW) instalada y disponible para el sistema, y no sólo por energía brindada (MWh), mediante diferentes mecanismos.

La gran interrogante surge al preguntarse cuándo es más adecuado introducir estos mecanismos. EURELECTRIC plantea tres características básicas, que los países necesitan valorar para saber si es necesario introducir CRMs:
Poca o despreciable participación e interacción de la demanda en casación del precio.
Falta de capacidad de interconexión con otros mercados.
Presencia de significantes distorsiones regulatorias u operacionales del mercado (Price caps, regulación restrictiva sobre la mezcla de plantas de generación).

En estos casos, se propone alguno de los siguientes mecanismos:
Capacity payment (CP): se le paga un fijo a todos los generadores por su capacidad disponible.
Tender for a targeted resource (TTR): se le paga a los recursos por su disponibilidad para hacer frente a las variaciones en la demanda, mediante una licitación.
Capacity obligation/ Ticket (CO): Los productores están obligados a tener contratada una capacidad de reserva, en función de su perfil de producción.
Capacity Auction (CA): La capacidad es determinada centralmente, con años de anticipación, se licita el precio y se le paga a todos los recursos que se presenten a la licitiación, tanto existentes como nuevos.
Reliability Option (RO): Es un modelo similar al anterior, pero en un mercado financiero, no real. Los generadores deben estar disponibles para producir una vez que el precio de la electricidad superó cierto valor.

Es importante resaltar que se hace inca pie a que los CRMs deben ser retirados inmediatamente se logre asegurar la seguridad de generación del sistema.

Análisis del Caso Español

España brinda un panorama con muchas fortalezas, pero al mismo tiempo bastantes debilidades que hacen necesario la evaluación de las CRMs como una posible solución a hacer un mercado eléctrico más competitivo, más justo, pero sobre todo que brinde un mayor generation adequacy.
En primer lugar, debido a la alta penetración en el mercado eléctrico de las Energías Renovables, un mecanismo que asegure el suministro debido a las intermitencias de las mismas, es necesario.
Actualmente, España tiene un mecanismo de CRM en su regulación secundaria y terciaria, en el cual se la paga a los productores por su capacidad de bajar o subir la producción de energía. El precio de dicha potencia es pagado a valores de mercado: el Operador del Sistema (Red Eléctrica) determina cuál es la capacidad necesaria, y los productores envían sus ofertas.
A partir del 2007, España ha implementado mecanismos de pago por capacidad para el mediano y largo plazo.
En el mediano plazo, el OS contrata bilateralmente con el productor una capacidad por un plazo menor a un año. Dicho contrato debe ser revisado por la CNE y aprobado por la Secretaría General de la Energía.
En el largo plazo, considerando la necesidad de promover nuevas centrales para garantizar la potencia necesaria, el OS determina una cierta potencia a instalar, que pueden ser subastada por la Secretaría General de la Energía.
La efectividad de estos mecanismos, sobre todo en el largo plazo, deberá ser evaluada y revisada. Para evitar tener que recurrir a estos mecanismos, se deben implementar cambios y mejoras en el sistema. Los price caps, deberían considerarse eliminarlos poco a poco o al menos mantenerlos siempre en un valor lo suficientemente alto cómo para que no afecten la interacción normal entre la demanda y la oferta. El aumento de capacidad en la interconexión eléctrica con Francia debe ser una prioridad a corto plazo.
Hasta el momento, España ha admitido una alta penetración de las EERR en forma adecuada, sin colapsos en el sistema. Los mecanismos utilizados han permitido estos porcentajes, y deberán seguir utilizándose y mejorando en forma ordenada, para permitir una mayor diversificación de la base eléctrica española y sobre todo asegurar siempre el suministro.


Ricardo Garro/María Abella/Carlos Aparicio/Federico Camino. Grupo 2


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