EL CASO DEL EUROTUNEL

El proyecto de construcción del Eurotúnel (Canal de la Mancha) concluyó con más de un año de retraso, y con un coste final de $14,9 millardos que duplica al presupuesto de coste original, junto con una reclamación adicional de $2,25 millardos. Es decir, estamos ante un proyecto con errores en la gestión tanto de plazo como de coste.

Todo hemos oído hablar del Eurotúnel y sabemos que es un Megaproyecto de unas considerables dimensiones por ello su ejecución se apoyaba en tecnologías ensayadas y probadas. Pero en el desarrollo del mismo existió una dificultad relevante con respecto a los planes originales. En un escenario típico de construcción bajo tierra, el equipo de última generación utilizado para realizar la perforación del túnel encontró terreno de baja calidad, a pesar de los análisis del subsuelo realizados durante años. Por lo que se tuvo que inyectar lechada para solidificar la tierra, una operación muy cara. Aquí se encuentra la primera desviación en el presupuesto del proyecto. Aunque se habían hecho análisis de la tierra no dejan de ser muestras aleatorias por lo que debería de haberse considerado un riesgo del proyecto que podía darse y con ello las consecuencias catastróficas que sería el cambio de maquinaria, sellado, estrategia, costes, plazos, …

En esta misma línea uno de los mayores inconvenientes que se encontraron para sufragar este problema aparecido durante la ejecución del proyecto fue que se contrató los equipos fijos del proyecto mediante un contrato de precio fijo sumado la participación temprana de los bancos en la renegociación del contrato, y los métodos múltiples de remuneración empleados para los diferentes trabajos realizados. Es decir, el mayor problema por el que sobrevino un sobrecoste elevado fue una inadecuada Gestión de las Compras junto con stakeholders (bancos) que se involucraron en la negociación en un momento inoportuno y sin conocimientos técnicos del sector. Este problema ya sobrevino en la etapa de planificación del proyecto donde no se tuvieron en cuenta las consecuencias de un tipo de contrato de este tipo.

El mayor inconveniente de un contrato de precio fijo es que se reduce al mínimo los cambios y posibles modificaciones en los proyectos. Fue una gran equivocación esta decisión ya que en un proyecto de esta categoría y magnitud es imposible que no haya modificaciones durante la ejecución del mismo por lo que es inviable este tipo de contratos en la Gestión de Compras, en este tipo de proyectos. Así que al encontrar que la calidad del suelo no era la adecuada para llevar a cabo con las técnicas previstas al tener que modificar el proyecto los costes y los plazos se dispararon. Además hay que sumar el mal papel que desempeñaron los bancos en la renegociación de los equipos mecánicos y eléctricos, pero hay que tener en cuenta que en un contrato y proyecto de esta categoría existe mucha presión para seguir hacia delante por parte tanto de los suministradores, que quieren el trabajo, y los banqueros que exigen certeza en el cobro y de esta forma el contrato de precio fijo se impuso. A la vez que se aumentan los costes y se alargan las negociaciones, consecuentemente los plazos del proyecto también se retrasan.

Además de todo lo descrito anteriormente hay que hacer mención a lo duras que fueron las negociaciones entre los suministradores ingleses y franceses (TML). Se creo solo una empresa constructora para su ejecución formada por 5 empresas inglesas y 5 francesas, lo cual repercutió en las negociaciones a medida que se iba a largando el proyecto por lo que el plazo del mismo se vio prolongado en el tiempo.

En resumen, el mayor problema que se dio en este proyecto para que se dispararan tanto los costes como el plazo, fue una mala gestión de las compras en la etapa tanto de planificación como de ejecución lo cual concluyó en un aumento del presupuesto y prolongación en el tiempo. Otro de los problemas, unido al anterior, fueron las duras negociaciones que existieron entre los stakeholders una vez que los métodos de ejecución debían de ser modificados, sumado a ello la diferencia de cultura de los stakeholders involucrados.


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