Gestión de Equipos en Situaciones de Estrés y de Crisis

Se ha escrito tanto acerca del liderazgo así como las características de un equipo de alto desempeño que quise buscar algo diferente  sobre un tema que me ha llamado la atención y es acerca de cómo debe ser un líder en situaciones de estrés y crisis y bueno,  ¿quién no enfrenta este tipo de situaciones en su trabajo? y observa como su líderes resuelven estas situaciones de tensión y cambio. Entonces encontré un excelente video de una clase abierta, grabada el 27 de enero de este año y dictada por el Profesor José Agila López que quiero compartir con ustedes, donde se señalan los tipos de competencias del líder; competencias técnicas que son las que nos permiten hacer el trabajo y agregar valor a través de loque se hace y las competencias de gestión que permiten influir sobre las decisiones y agregar valor a través de otros.  También se analisa  el perfil directivo que incluye: visión, información y acción; comunicación por parte de el líder

Adjunto el Link  http://www.eoi.es/mediateca/video/1466  y espero que les sea de utilidad y aprendizaje. Es algo extenso, pero vale la pena verlo..


GENERACION Y… Cómo Lograr que su Estretegia de Beneficios funcione?

Este  blog hace referencia al artículo de Katie Johnson, Colonial Life & Accident Insurance Co., publicado en la Revisata Workspan, Marzo 2012, WorldatWorld que trata sobre las expectativas en cuanto beneficios de esta Generación.

 

Para el año 2014, casi la mitad de los empleados en el mundo pertenecerán a la Generación Y (Gen Yers) , la fuerza laboral más joven hoy en día, según un artículo publicado en Marzo 2011, por Nuclear Engineering Intenational. Este grupo de los 20 – aquellos nacidos desde 1980 en adelante superarán en número a las otras generaciones y traerá consigo nuevas expectativas su trabajo, el futuro y lugar de trabajo.

Cabe preguntarnos si en verdad ¿entendemos a estos  trabajadores jóvenes? ¿qué los motiva? y ¿están las actuales estrategias de beneficios alineadas a este grupo objetivo?. Es hora entonces de tomar en serio los Beneficios y la Comunicación que entregamos a los  Gen Y

Citemos algunas características de esta generación conocida también como la Generación del Milenio

  1. Indidividuos criados en un ambiente rico en tecnología
  2. Con mentalidad más abierta que otros grupos generacionales
  3. Aceptan las diferencias culturales y de pensamiento
  4. Son expertos en comunicación e intercambio de ideas e información entre sus pares
  5. Son empleados que aprecian el cambio, la innovación, trabajo en equipo, la retroalimentación inmediata y las recompensas y reconocimientos regulares
  6. Son expresivos, creativos y siempre están en sintonía social
  7. El desempleo es alto en este gupo, el 39% entre edades  18 a 29 años está desempleado o fuera del mercado laboral (Reporte de Pew Research Center)
  8. Muchos de ellos parecen que están luchando financieramente y no preveen su jubilación
  9. Carecen de seguro médico, son la generación menos probable de ser cubiertos ante un incidente de salud mayor
  10. El 58% paga sus facturas mensuales a tiempo
  11. No están ahorrando lo suficiente y creen que a futuro se arregla su situación financiera
  12. Confían menos en su empleador que sus colegas de mayor edad
  13. El 50% busca información en línea, sobre los beneficios que desean recibir
  14. Son mucho más propensos a recurrir a familiares y amigos para obtener información sobre beneficios, el 40% lo hace.
  15. Suelen valorar muy bajo los esfuerzos de comunicación que hace su empleador. Solo el 40%  califica como buena o excelente estas iniciativas
  16. Solo el 41% de los empleados Y, visita los sitios web de empleadores, es menos probable que lean un folleto de RH o asistan a charlas sobre beneficios

Pese a estás características los empleados jóvenes valoran los beneficios tanto como un empleado antiguo, por eso como empleador es un error pensar que los empleados de la Generación Y, no valoren altamente los beneficios recibidos.  De hecho una desconexíón que parece existir entre esta generación y las de mayor edad, parece estar dada en función de la experiencia de vida más que en la etapa de la vida, ingresos o nivel de educación en que basan el valor de sus beneficios.

Por lo tanto, es evidente que la educación financiera debe ser parte de un efectivo paquete de beneficios y la comunicación algo esencial. Para que los esfuerzos de comunicación de los beneficios hacia este público sean tan efectivos , debe tener en cuenta las siguientes tácticas:

  1. Utilice el uno a uno en el asesoramiento de beneficios. Tener un especialista en beneficios que responda sus preguntas, aclare las características del producto (seguros) personalmente, les dará la seguridad de tomar decisiones con suficiente información. Van a ser más propensos a sentirse cómodos sobre sus necesidades de beneficios, por que los entienden y ven su real valor.
  2. Utilice la Tecnología donde tiene sentido:  La Generación Y  usa la tecnología y las redes sociales, utilice herramientas basadas en la web para comuicar sus beneficios ya que acelera el proceso de inscripción y la captura de decisiones en tiempo real. Use la tecnología para complementar, no para reemplazar, el cara a cara, la comunicación con este grupo.
  3. Utilice múltiples puntos de contacto: Se debe usar una variedad de métodos diferentes para llegara esta generación, en el trabajo, en casa, en el camino, es decir mezclar múltiples opciones de comunicación tales como , promociones de pre-inscripción, sesiones de orientación uno a uno, reuniones de grupo, portales de autoservicio en línea y centros de llamadas.

Al considerar los tipos de prestaciones para ofrecer a la generación Y, no pase por alto los beneficios voluntarios como complemento a los beneficios centrales. Ellos buscan encontrar beneficios que satisfagan sus necesidades, debe saber que los productos/servicios comparables son más asequibles que en el mercado abierto y apreciar el lugar de trabajo como un lugar conveniente para ahorrar tiempo para comprarlos. Además de ganar algo de tranquilidad financiera lso Gen Y, tienen otras razones para apreciar los beneficios voluntarios como: Flexibilidad en el pago del uso de las reclamaciones, portabilidad, cobertura de avería, primas estables, suscripciones más tolerantes y continuidad en estos beneficios.

Finalmente, las empresas deben conocer y entender que los empleados Y, se diferencian de los trabajadores típicos, los primeros tienen diferentes necesidades y expectativas con respecto a los beneficios que recibirán y sus características únicas requiere un enfoque diferente al  que ha funcionado en el pasado. Los empleadores deben empezar a considerar un nueva estrategia de beneficios que incluya el seguro voluntario y planes de comunicación de beneficios  que hable de las carreras y el estilo de vida de este importante grupo de empleados.

Adjutno un video relacionado con el tema:

 http://www.worldatwork.org/waw/adimComment?id=57056


SEMBRANDO Sueños…Cosechando FUTURO

Con este slogan, hemos dado vida a cientos de innovaciones y oportunidades de negocios creativos en el Ecuador a través de “Siembra Futuro”; un programa para el desarrollo social sostenible que promueve la creación de empresas de negocios inclusivos (negocio que incorpora a la “base de la pirámide económica” (BDP) es decir a personas de escasos recursos económicos, y que, al hacerlo, tiene un impacto positivo en su calidad de vida al tiempo que genera valor para la empresa.) y la generación de empleos, a través de la capacitación especializada y financiamiento a emprendedores del país.

Con tres pilares de actuación: capacitación, financiamiento y asesoría técnica para los proyectos más provisorios se ha logrado  junto con el soporte de Universidades, convenio con el Banco Interamericano de Desarrollo BID a través de la ONG de Desarrollo y Fomento de Microempresas TechonoServe, Cámaras de la Industria y la Banca privada contar con un fondo de un millón de dólares  sumado al compromiso y participación de los empleados, seguimos creciendo y abriendo más oportunidades para los emprendedores del país que buscan aportar con sus ideas de negocio a generar empleos y desarrollo en el Ecuador.

 

 http://www.youtube.com/watch?v=vLN_N2ujjqM 

Desde su 1era edición en el 2008 hasta la 4ta edición en el 2012, se han asistido  a 500 personas con capacitación, 100 con financiamiento y 150 con apoyo técnico. Los créditos entregados en promedio van desde 8.000 hasta 20.000 dólares para ideas que contemplan varias áreas de la economía y algunos muy innovadores que hacen relación con el Medio Ambiente. En todas las etapas se han sobrepasado las expectativas en cuanto a la recepción de proyectos más de 5.000 en la segunda edición. En esta cuarta edición el objetivo es entregar a los mejores 100 emprendedores programas de capacitación gratuita a los emprendedores seleccionados por sus planes de negocio y financiamiento a los proyectos escogidos con condiciones diferenciadas.

Esta es una forma de contribución al emprendimiento y desarrollo en el país, que Cervecería Nacional hace realidad de manera creativa y genuina, como una labor de responsabilidad social que nos permite seguir hacer la diferencia en el Ecuador.

Si quieres saber más ingresa a http://www.siembrafuturo.com.ec


Gestionando Personal de Bajo Desempeño

Al hablar de Gestión del Desempeño la mayoria de veces no consideramos aspectos relacionados con el bajo desempeño de los empleados y qué hacer en esos casos. A continuación comparto un artículo sugerido por CLC  – Corporate Leadership Council que menciona la importancia de gestionar eficazmente al personal de bajo desempeño.

Ciertos estudios demuestran que el desempeño de tanto como uno de cada seis empleados es deficiente. De modo que es esencial que usted asuma un rol activo para la gestión del personal de bajo desempeño entre sus empleados. Como gerente, usted puede contribuir a mejorar el desempeño de los empleados en hasta un 25%.

Los empleados de bajo desempeño no puede cumplir su trabajo a un nivel aceptable, o bien no pueden seguir el reglamento del lugar de trabajo. Dichos empleados no sólo son menos productivos que sus compañeros, sino que también afectan negativamente a sus compañeros y el ambiente laboral, lo cual entorpece la productividad y reduce la moral.

Lo importante entonces sera:

  1. Identificar a los miembros de bajo desempeño en su equipo 
  2. Brinde un apoyo personalizado
  3. Mantenga una documentación ciherente y exacta
  4. Inicie una conversación sobre el desempeño.

Importante!!! , comunique su opinión de inmediato: Los gerentes deben esforzarse por comunicar la opinión negativa tras el evento pertinente tan pronto como sea posible. No espere hasta el próximo seguimiento programado ni hasta la próxima evaluación anual para plantear cualquier falta de conducta o desempeño deficiente.

La opinión que demora en comunicarse puede indicar que la atención del bajo desempeño no es de alta prioridad. Después de la conversación inicial, planee seguimientos regulares para supervisar la mejora y bosquejar los próximos pasos.


Lo “DURO” y lo “Suave” de la Gestión del Desempeño

El reto actual del desempeño es Hacer más con menos. Las organizaciones están sintiendo la presión de tener que mantener el ahorro de costos debido a las recesiones y al mismo tiempo tener que buscar oportunidades de venta en un entorno débil.   Por otra parte los empleados se enfrentan a un cambio significativo, que se ve agravado por la continua incertidumbre en torno al desempeño económico mundial.

Dado el contexto anterior es importante conocer de dónde viene el desempeño?. El desempeño se deriva de una combinación de efectuar la contratación de talento adecuada y de los facilitadores del desempeño directos e indirectos. La primera prioridad consiste en reclutar a los talentos que satisfagan las necesidades de trabajo de la organización. Si esto no sucede, los esfuerzos para aumentar el desempeño tendrán poco impacto.  Los facilitadores directos de desempeño incluyen proporcionar a los empleados información, experiencias y recursos para hacer sus trabajos. Además de los facilitadores del desempeño directos, más del 40% de toda la mejora del desempeño puede ser atribuida al impacto indirecto de los niveles de compromiso de los empleados.

Una estratégica de Gestión del desempeño hace que la conexión entre lo “DURO” – los objetivos de negocio, la estrategia – y lo “Suave”‘, como la motivación de los empleados y la cultura, vinculen la estrategia, la cultura de una organización y la capacidad gerencial para mejorar el desempeño de los empleados.

El famoso cuadro de mando integral – lo “DURO”, genera una gran cantidad de información que los gerentes de línea tienen dificultad para traducir en acciones, que producen los resultados de negocio deseados. Por otra parte, están preocupados por dar retroalimentación que podría desmotivar a los buenos empleados o, peor aún hacer que se vayan. Con frecuencia, hay poca comunicación regular entre los directivos y empleados – no hay “cultura del diálogo”. – elemento “Suave”

Los empleados quieren hacer lo “correcto”, pero sólo pueden hacerlo si saben con certeza cuáles son las metas de la organización, recibiendo información periódica acerca de su desempeño, y comprendiendo el impacto de sus contribuciones en los resultados del negocio. – “DURO”

Ahora bien, en lugar de centrarse exclusivamente en el gerente como el conducto para impulsar el desempeño del empleado, se debe maximizar el rendimiento mediante la diversificación de su enfoque y el uso de varios agentes. Organización, gerente, equipo/empleado y junto a la conexión exitosa de estos tres elementos: gente, estrategia y cultura, pueden mejorar los resultados de negocio, mejorar la productividad de los empleados y aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos de negocio. – “Suave” aquí el liderazgo hace su aparición.

La gestión del desempeño debe ser vivida por todos quienes forman parte de la organización, con total convicción para volverse una “cultura de alto desempeño”, una forma de trabajar, donde se evidencien claramente lso comportamientos esperados por los empleados.  – “Suave” . Sin perder la formalidad del proceso éste debe permitir entre jefes y empleados, conversaciones de retroalimentación más constructivas es decir  abiertas, están basadas en la evidencia, y tienen una visión hacia el futuro.

Normalmente las decisiones de retribución se basan en procesos complejos que traducen el desempeño en estrategias retributivas de recompensa que ofrecen pagos por resultados equivocados. Y a pesar de la gran inversión para entrenar a los directivos en los procesos, procedimientos y comportamientos necesarios para implementar sistemas eficaces de gestión de desempeño, los empleados se quejan de que sus sistemas de desempeño son demasiado complicados, demasiado técnicos y poco transparentes acerca de cómo el desempeño individual ayuda a lograr los objetivos corporativos. Lo importante es alinear las escalas de calificación del rendimiento significa que los individuos tienen un mejor entendimiento de cómo su desempeño se relaciona con el desempeño de su unidad de trabajo.

Se debe tomar en cuenta que los empleados deben ser evaluados en función de lo “DURO” – metas, pero también considerando cómo está persona se desempeña en su puesto (practicas de gestión y autogestión) y discturir sobre su potencial de desarrollo futuro – “Suave”

Finalmente la Gestión del desempeño, es algo más que un proceso de fijación de objetivos o comprometer la capacidad de los líderes para dar retroalimentación: se basa en alinear la estrategia empresarial con los objetivos y programas de retribución  de los equipos y las metas individuales, garantizando que toda la organización está remando junta en la dirección correcta haciendo un justo balance entre los “Duro y lo Suave” entre el “Qué y el Cómo” permitiendo evidenciar un desempeño más integral en beneficio de los empleados y de la organización.


Gestión del Capital Humano – SE TRATA DE VALOR… Parte II

Continuando, en esta segunda parte abordaremos el  nuevo papel que debe asumir la función de RH y como a través de estas nuevas capacidades, servicios y soluciones se podrá crear valor y contribuir a los resultados del negocio.

Los Desafíos Estratégicos que afrontarán las empresas y que definirán el futuro de los equipos de RH en las organizaciones, son necesidades emergentes que RH debe analizar e incluir en su accionar de cara al negocio.

En la siguiente tabla resumen se muestra esta interacción con cada Desafío Estratégico.

 

 Entonces, apoyando con los procesos de integración en fusiones y soportando el ingreso a nuevos mercados estaremos contribuyendo con el crecimiento sostenido de los  Ingresos de la compañía.  Planificando el personal, gestionando el talento y teniendo la capacidad de proporcionar los “recursos adecuados” en el lugar y en el momento en que se necesiten, de manera eficiente, efectiva y adaptable, el aporte se dará no sólo en los ingresos sino en el costo de los bienes/servicios así como en los costes indirectos (GAV) administrativos y de ventas.  Mediante la protección global del personal y el cumplimiento de las reglamentaciones ayudarán a administrar los riesgos y el cumplimiento, de manera que esto también impacta las finanzas de la empresa. Finalmente la contribución a las capacidades futuras mediante una correcta y efectiva administración del cambio y los programas globales que RH deberá tomar la iniciativa y brindar resultados sobre asuntos estratégicos del negocio que incidan directamente en los resultados financieros y económicos de las firmas.


Gestión del Capital Humano – SE TRATA DE VALOR… Parte I

Comparto con ustedes este blog que pone de manifiesto a manera de resumen un estudio realizado por Deloitte Consulting LLP del 2006, titulado “Recursos Humanos con Foco en el negocio” un nuevo abordaje para la creación de valor.

Entonces, ¿en qué medida la función de Recursos Humanos colabora en la creación de valor?, la respuesta, Orientándose al negocio. Ciertamente en la última década la función de Recursos Humanos ha dedicado mucho tiempo a la transformación de sus operaciones y al mejoramiento de su eficiencia operativa logrando impresionantes mejoras, pero el valor de las mismas es limitado. Después de todo, lo habitual es que las operaciones de RH representen un  0.6% de los ingresos  totales     de las empresas  y por lo tanto las enormes mejoras en la eficiencia aún tienen un impacto relativamente pequeño  en los resultados finales.  Por lo tanto la función de RH debe centrarse en actividades que creen valor en el otro 99.4% restante, y las posibilidades de hacerlo fuera de su propia función son grandes y están creciendo

Para ayudar a la organización a crear más valor, es importante considerar, en primer lugar, ¿de qué manera se crea el valor?. El Mapa de Valor de la Empresa (EVMTM) permite identificar de qué manera las actividades del negocio y las iniciativas de mejora definidas contribuyen a la creación de valor para los accionistas.

Hasta ahora, la gestión de la función de Recursos Humanos generalmente se centraba en reducir los gastos de administración y ventas (GAV). Sin embargo, hoy en día la función de Recursos Humanos deberá enfocarse a los aspectos de la creación del valor, tales como: incremento de los ingresos, margen operativo, eficiencia de activos y expectativas de mercado.

Es decir, mucho del nuevo valor de la función de RH provendrá de su colaboración con la organización en el abordaje de desafíos estratégicos con relación a las personas, tales como: 1) el crecimiento sostenido, 2) la escasez de personal a nivel global, 3) los riesgos y 4) el cumplimiento, y el mejoramiento de las capacidades futuras de la organización.

A continuación, se presenta una versión simplificada del Enterprise Value MapTM for Human Capital (EVM, Mapa de Valor de la Empresa para el Capital Humano) de Deloitte Consulting LLP, que muestra las principales dimensiones y los impulsores de valor de los accionistas, en relación con nueve áreas específicas en las que la función de RH puede ayudar a las empresas a cumplir sus objetivos estratégicos.

Se cree que enfrentando estos desafíos críticos del negocio, la función de RH puede tener un impacto que va mucho más allá de los GAV y del 0,6 por ciento de los ingresos que generalmente se asignan a sus operaciones.

En la segunda parte de este blog hablaremos sobre los Desafíos Estratégicos, el rol y la contibución que RH para la creacón de valor…


Empleados con SENTIDO… generan Organizaciones ABUDANTES.

¿Te has preguntado alguna vez si tiene sentido para ti donde trabajas o simplemente trabajas en la organización porque necesitas llevar un sueldo a final de mes a tu casa?

Si la respuesta es Si, entonces deberías leer esta gran obra El Sentido de Trabajar de David Ulrich y su esposa Wendy Ulrich quienes a través de sus experiencias ilustran en este libro publicado en Junio de 2011, la importancia del compromiso de los empleados y el importante rol de los líderes en las organizaciones para lograr hacer de éstas organizaciones abundantes.  Aquí también  encontrará que podrá aprender cómo dotar de sentido y valor al trabajo y cómo crear los espacios laborales idóneos para que empresa y empleado salgan beneficiados, ilustrado con numerosos ejemplos.

Dave y Wendy han seguido el ejemplo de Peter Drucker y han organizado este libro planteando siete magníficas preguntas. Al plantear estas cuestiones – a nosotros mismos y a los miembros de nuestros equipos de seguro los ayudarán a usted y a su organización a desarrollar una imagen positiva, a obtener el compromiso de los empleados, a construir relaciones personales positivas, a crear un buen ambiente laboral, a encontrar un sentido más profundo, a lograr un aprendizaje continuo y  a ser realmente feliz.

Pero ¿Qué es una Organización Abundante?. Una organización abundante es aquella que tiene de sobra lo que realmente importa: creatividad, esperanza, resilencia, determinación, ingenio, liderazgo, además son organizaciones rentables que en los buenos y malos momentos generan sentido tanto para los empleados como para los clientes que permiten que el negocio salga adelante. Los empleados, clientes, inversores y la sociedad se benefician cuando los empleados encuentran sentido a lo que hacen, y cuando las empresas generan un sentido para la sociedad.

En el siguiente diagrama resumen se describen los retos, conceptos claves  y las disciplinas que contribuyen al concepto de abundancia.

Siete preguntas que generan abundancia

El libro propone siete preguntas que ayudarán a los líderes a crear una agenda de abundancia; preguntas que le permitirán generar sentido, añadir un valor, crear una energía emocional e infundir esperanza en el trabajo.

  1. ¿Por qué me conocen los demás? (identidad)
  2. ¿Hacia dónde voy? (propósito y motivación)
  3. ¿Ha quien llevo en el barco? (relaciones y trabajo en equipo)
  4. ¿Cómo creo un entorno de trabajo positivo? (cultura o entorno de trabajo eficaz)
  5. ¿Qué retos me interesan? (la contribución de cada empleado)
  6. ¿Cómo respondo a la moda del usar y tirar? (crecimiento, aprendizaje y resilencia)
  7. ¿Qué me apasiona? (civismo y felicidad)

A continuación un cuadro que surge del análisis de las siete preguntas y que ilustra en resumen como luce una organización abundante basada en los principios de la abundancia

En conclusión:

Esto refuerza la idea de que en las organizaciones, el sentido y la abundancia también tienen más que ver con lo que hacemos (vínculo emocional) que con lo que tenemos (posesión) y que los líderes son generadores de sentido entonces una organización abundante es tarea del Liderazgo. Finalmente los invito no solo a leer el libro sino a practicar lo que se ha aprendido, a emplear las siete preguntas para entender lo que le ocurre a usted y a su organización pues no haremos del mundo un lugar mejor por saber, sino por hacer.


DIVERSIDAD e INCLUSIÓN, como parte de las prácticas de SELECCIÓN de PERSONAL.

   

Cuando debemos inyectar y desarrollar talento en la organización, pocas veces pensamos encontrar e incorporar talento poco común dejando de lado la discriminación de cualquier tipo y dando paso a la inclusión  de estas personas cuya contribución a nuestros negocios puede ser significativa.

En este blog quiero abordar un tema que como RH nos concierne  y es el de inclusión y Derechos Humanos dentro de nuestras políticas y prácticas de reclutamiento y selección que deben incluir como principios de actuación el respeto hacia las diferentes culturas y distintas leyes, normas y tradiciones de los países donde operan nuestras organizaciones, pero sobre todo tomando en cuenta y poniendo en práctica  los valores de la comunidad internacional, en particular la Declaración Universal de los Derechos Humanos. Lo anterior como parte de una práctica que contribuirá a la construcción de reputación como parte de nuestra responsabilidad social empresarial con las diferentes comunidades entre estas, nuestros empleados, proveedores entre otros.

La definición más importante de los derechos humanos es la Declaración Universal de los Derechos Humanos (DUDH), escrito por las Naciones Unidas en 1948, que incluye los derechos en muchas áreas diferentes. Los que son más relevantes para la forma de hacer negocios son:

Es en este último derecho al que quiero referirme y los invito a realizar el siguiente ejercicio.

Intolerancia hacia la Discriminación

Revise su política de reclutamiento y selección, procedimientos de RH y manuales internos para empleados verifique con el siguiente listado de preguntas si en su organización son intolerantes a la discriminación.

–       Su política y manual expresa con claridad que no se tolera la discriminación por motivos de raza, sexo, color, nacionalidad, religión, edad, sexualidad, opinión política, condición de VIH, alguna discapacidad o pertenencia a un sindicato?

–       Existe algún proceso para que los empleados puedan denunciar actos de  discriminación o abuso?. Hemos comunicado a los empleados sobre el proceso y su confianza en él? Esto se utiliza?

–       Han existido incidentes de discriminación durante el último año? ¿qué pasó? ¿qué acciones se tomaron? cuál fue el resultado?

–       Revise las preguntas utilizadas durante las entrevistas y evaluaciones de talento que usa habitualmente en los procesos de selección ¿Está seguro de que no existen preguntas que podrían conducir a la discriminación (que abarcan temas como: los planes de familia, religión, condición de VIH, la sexualidad, entre otros) y siente que todas las preguntas son apropiadas?

–       Existen personas haciendo el mismo trabajo que reciban la misma paga? Cómo se encuentran los salarios de hombres y mujeres haciendo el mismo trabajo en diferentes niveles de la de la empresa?. Se les paga lo mismo? Si no es así, ¿cuál es la proporción de la remuneración de los hombres vs la remuneración de las mujeres? Haga el mismo cálculo para las personas de distinta étnea. Si hay diferencias significativas entre la gente que hace el mismo trabajo, esto puede ser un indicador de discriminación y posiblemente necesite ser investigado y corregido.

–       Qué acciones ha incluido en sus políticas de selección para contratar a  personas con discapacidad? ¿Hay alguna persona con discapacidad dentro de su plantilla?

La diversidad se puede aplicar de manera diferente en varios países debido a las normas culturales y los marcos jurídicos, sin embargo la observancia de estas prácticas dentro de los procesos de selección de personal ayudará a  fortalecer su oferta como empleador ya que sus potenciales empleados observarán su consideración activa por la diversidad, como el género, raza y la discapacidad, en los procesos de contratación y desarrollo de su personal

Finalmente, la diversidad y la inclusión deben ser parte de la formación a todos los empleados de la empresa y,  su práctica y promoción deben ser presididos por el Comité Ejecutivo. 

Y en su empresa  ¿Es esta una práctica?


El YIND & YANG del Aprendizaje FORMAL e informal

Al hablar de aprendizaje no solo nos referimos a QUÉ enseñamos si no al CÓMO lo hacemos ,basados en que las personas tienen distintos estilos y enfoques de aprendizaje.

En este blog quiero hablar sobre un artículo de By Allison Rossett y Frank Nguyen publicado en la revista T+D en enero de este año y que hace referencia a la mezcla intencional de las estrategias de aprendizaje formal e informal (YingYang) y que nos servirá para evaluar lo que nuestras organizaciones hacen actualmente con relación a planes de formación y si los criterios de quienes son entrenados son en verdad tomados en cuenta.

La idea principal es debatir sobre si uno u otro método es el apropiado para su organización y sus resultados?. Son los programas de formación diseñados deliberadamente o resultan de una selección de las estrategias formales e informales de aprendizaje? Estas preguntas son difíciles de responder porque el aprendizaje formal e informal no se encuentra en el léxico.

Si observamos el yin y el yang en nuestros planteamientos actuales de aprendizajes tendremos la oportunidad de examinar estas dos perspectivas sobre el aprendizaje su desempeño.

Comenzando con el informal. El yin (izquierda), que explora una lista de métodos informales y pregúntese: ¿Hay algunos nuevos enfoques en la lista de yin o de agregar lo haría? ¿Está utilizando la mayoría, o algunos de estos enfoques?. La libertad para escoger es el centro del aprendizaje informal. Los empleados muchas veces escogen sus planes de formación pero tal libertad puede transformar el aprendizaje en un mercado. Aquellos que son responsables de los programas que se dedican a ofrecer experiencias atractivas deben pensar en que si esto es lo más acertado para su personal y empresa. No nos debería sorprender, pues la autonomía es de doble filo, con algunos empleados que aman la informalidad y otros que prefieren lo formal.

Luego pase al formal. El yang (derecha), que explora sugerencias sobre las estrategias más estructuradas y pregúntese: Es así como el aprendizaje generalmente trabaja en su empresa? ¿Está haciendo la mayoría, o algunas de estas estrategias? Recordemos que a manera personal podremos escoger la forma en que queremos aprender pero las organizaciones siempre deciden sobre qué y cómo Si analizamos con un ejemplo ¿Qué podemos esperar de un mecánico de avión Boeing 777? El mecánico no decide qué y cómo aprender, por el contrario Boeing lo hace. Cada empresa está haciendo promesas a los clientes, empleados, gobierno y público en general sobre sus productos y servicios, entonces pregúntese: Si una entidad se compromete realmente con sus promesas de producto y servicio en torno a estos resultados, puede realmente ser informal? ¿Puede la empresa tener la posibilidad de que la formación y desarrollo del mecánico, podría ser casual o descuidada acerca de la competencia? Por eso es importante hablar de estos enfoques con colegas y clientes.  Determinar si sus esfuerzos son más formales o informales y pregúntese ¿Estoy satisfecho con el lugar donde he centrado mis estrategias de formación? ¿Está inclinado hacia yin o yang, o está usted a favor del uso de las dos? ¿Alguna estrategia en particular le agrada más? En el que lista se encuentran las estrategias favorables a su organización? Qué le interesa a sus colegas y clientes? ¿Son estas preferencias apropiadas para su situación y necesidades?

Basados en esta herramienta de YinYang a continuación se muestra una tabla con los Métodos formales e informales de capacitación para determinar si hay más formalidad o informalidad en sus planes de formación y analizar qué es lo que mejor se adapte a su organización.

Además, se puede encontrar apoyo para evaluar el desempeño del aprendizaje formal e informal, mediante el uso de una herramienta online gratuita (YinYang) http://yinyang.frankn.net para evaluar si nuestras empresas puede beneficiarse de las estrategias de aprendizaje más formal o informal

Para mayor detalle adjunto el link del artículo: http://www.astd.org/TD/Archives/2012/Jan/Free/Jan12_Feature_Yin_and_Yang.htm 



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