Mentes multidisciplinares

El aprendizaje ha de ser un ejercicio continuo, un proceso que consideramos normal e inevitable. El aprendizaje es el camino más adecuado para el desarrollo personal y profesional y a nivel macro la mecha que enciende, generación tras generación, las capacidades, las voluntades y los objetivos.

Desde hace algunas décadas los gobiernos de los países desarrollados consideran los programas de formación y aprendizaje como un elemento estratégico de sus políticas y han venido elaborando y poniendo en práctica modelos diferentes que han dado resultados también diferentes. Si nos fijamos en las últimas cinco o seis décadas, frente a la concepción técnica norteamericana destaca el nuevo humanismo centro-europeo y frente los rigurosos procesos científicos surgen otros más abiertos basados en las relaciones humanas, actualmente frente al imperio de la tecnología se mantiene en otros lugares del mundo la herencia del realismo mágico o de la filosofía ontológica.

Sin embargo ha cambiado mucho lo que la sociedad, la empresa y el sistema global exigen a quienes han de competir en una aldea con más de seis mil millones de personas. Hace muy poco tiempo la especialización era fundamental, sobre todo en entornos técnicos o científicos. Considerar la especialización como aquel proceso de aprendizaje que conduce a conocer y saber cada vez más de cada vez menos cosas, hasta llegar a saber casi todo de casi nada, está hoy muy superado.

De manera generalizada se exige que la mente sea capaz de actuar respondiendo a variables diferentes entre sí. Se trata de formar mentes multidisciplinares capaces de revestir acciones en planos dispares. Cuando se habla de mentes multidisciplinares siempre se menciona a Frank Zappa, músico californiano que identificó su trabajo en base a la creatividad, al absurdo, a la confluencia de gustos y culturas, a la técnica dirigida hacia el hedonismo y a la variedad (facetas) se su música para los gustos de todas las personas. En el fondo Zappa mantenía que una mente multidisciplinar es una mente abierta.

Si los profesionales de nuestras generaciones (la actual y las que siguen) quieren competir y sobrevivir en la época que les ha tocado vivir, lo harán más fácilmente si se enfrentan a la realidad de la vida con la mente abierta y con un espíritu de aprendizaje capaz de captar diversas facetas. La mente multidisciplinar va a ganar. Se sobrepone sobre lo lineal, lo específico y concreto, lo especial e incluso lo congruente, porque en el mundo absurdo de Zappa existe mucho de visionario, de valentía, pero también de humildad y de espíritu de superación si tuviéramos que rebuscar en la historia de un ejemplo de mente multidisciplinar, y aceptando a Leonardo como el ejemplo emblemático me gustaría rebuscar entre mis amigos y conocidos. Porque la mente multidisciplinar no tiene que ser famosa o alcanzar un éxito mundial. La mente multidisciplinar puede encontrarse (y de hecho así ocurre) en cualquier esquina.

Enviar comentario / 18 Jun 2015 por Fernando Bayón
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Taylor no ha muerto

Taylor ordenó las ideas que a finales del siglo XIX y comienzo del XX navegaban sin rumbo respecto a la necesidad de utilizar técnicas concretas para dirigir las empresas y sobre todo gobernar las personas que trabajaban en ellas. En 1911 publicó su conocida obra Principios de Organización Científica del Trabajo. Origen de la denominada Teoría Clásica que supuso en el mundo todo un sistema de dirección científica de las organizaciones.

Su técnica se basó en el principio de la eficacia y productividad con el menor coste de inversión posible y el menor “esfuerzo y gasto obrero”. Su metodología (nunca le llamó metodología sino sistema) se basaba en:

• Sustitución de las viejas formas de trabajo por maquinarias y herramientas más útiles.
• Promover el trabajo en serie, pero no el trabajo en equipo.
• Utilización de nuevas fuentes de energía, (en aquella época electricidad)
• Cambio de mentalidad tanto de la dirección como de los trabajadores
• Especialización en el trabajo
• Control, seguimiento, análisis de productividad, horario y disciplina

En realidad supuso la pérdida del trabajo artesano hacia un intento de profesionalización pero basado en la estricta vigilancia del trabajador en quien recaían todos los males.

A lo largo de los años el taylorismo supuso un modelo de gestión de recursos humanos en el que el lado humano se fue apartando poco a poco para dejar todo el protagonismo a los conceptos disciplinarios, controles, supervisión y trato riguroso de las personas. Sólo importa el rendimiento. Sólo cuenta el control. Sólo es importante el principio de “tanto produces, tanto vales”.

Claramente, era opuesto a las teorías de las Relaciones Humanas o del Contrato Social que años más tarde dieron enormes resultados en economías tan dispares como la alemana, japonesa o norteamericanas (claro está que dependiendo del tipo de empresas).

Han pasado más de cien años y muchas empresas mantienen todavía los criterios tayloristas como el fundamento de su gestión de personas. Eso significa que no se ha superado la perversa relación empresa-trabajador y que se sigue pensando que la teoría del palo y la zanahoria está por encima de los criterios más avanzados de la motivación y el estímulo. Una pena comprobar que Taylor vive aún en muchas compañías y que todavía se piensa que el trabajador es un mal necesario.

Curiosamente esta clásica concepción de la gestión de los recursos humanos no tiene que ver directamente con el sector en el que la empresa trabaja (aunque evidentemente hay sectores más proclives), sino con la cultura de empresa, sus valores, sus tradiciones y también con un estilo concreto que imperó en las escuelas de autores de R.R.H.H. Podemos hacer una breve comprobación al analizar que pocos directivos de personas de organizaciones de medio tamaño (o gran tamaño) tiene una posición firme en los Comités de Dirección.

Taylor nos dejó, sin duda, cosas buenas e importantes, pero también nos dejó la visión de la persona como trabajador cargado de un estigma peyorativo, considerado como mera fuerza de trabajo, como brazo productivos, compartiendo con la visión de una empresa tiránica, cargada de resentimientos y temores. Hoy existen todavía muchas organizaciones que así piensan y así actúan. Desgraciadamente Taylor no ha muerto.

Enviar comentario / 16 Jun 2015 por Fernando Bayón
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Viajar a un Mercado Global

Desde hace unos años decimos con demasiada facilidad que estamos en un mundo global, que la tierra es la aldea común de todos los hombres y que la tecnología, las comunicaciones en general y el transporte en particular, han hecho desaparecer no sólo la distancia en sí misma, sino las fronteras y las diferencias culturales.

Sin embargo la realidad nos demuestra cada mañana que el sol no sale a la misma hora en todos los lugares del mundo y que las diferencias siguen siendo tremendas. Diferencias en todos los escenarios: económico, político, técnico, social, empresarial, lingüístico, etc. Un mundo diverso en el que tenemos que actuar con independencia de su diversidad. Un mundo nuevo, que nunca jamás en la historia había existido antes. Un mundo global, nos guste o no.

La empresa también se ha hecho cosmopolita. También viaja en un mercado que es, asimismo, global. La necesidad de este viaje nos permite hacer algunas reflexiones.

Todo viaje a un mercado global comparte mucho de aventura y riesgo. Por ello, en principio, es bueno viajar ligero de equipaje y viajar acompañado. Decimos ligeros de equipaje evitando las grandes inversiones, el consumo de muchos recursos, el uso de largo tiempo, el atesoramiento de esperanzas infundadas. Demos a cada paso su valor y su valía. Pero al tiempo también decimos que es mejor ir bien acompañado que solos (y mejor solos que mal acompañados). Una buena compañía nos va a proporcionar el conocimiento, la agilidad, y la calidad que cada mercado requiere.

Desde otro punto de vista el viaje al mercado global supone un reto. Salir de nuestros espacios de confort para adentrarnos en un magma desconocido representado por las nuevas necesidades, gustos, exigencias y criterios de una demanda también nueva, que hasta ese momento era absolutamente desconocida para nuestra organización y que sabemos seguro que es más sensible y exigente.

El viaje nos impone una flexibilidad tremenda. Tenemos que tratar a cada quien y en cada lugar del mundo como cada quien quiera ser tratado. Ya no se puede improvisar, no se puede juzgar de vanos o conformistas a los nuevos clientes que surjan de los mercados nuevos y además hemos de transformar las estructuras porque de la gran empresa o multinacional a la Pyme que intenta un proceso de internacionalización, el abismo es sideral.

No vamos a un mercado nuevo y global, vamos a muchos mercados diferentes autóctonos e incluso radicales, cuyo sumatorio indiscriminado, cambiante y relativo configura ese mercado global que nos rodea. Nada tiene que ver oriente con occidente, ni los orientes entre sí, ni los nortes con nadie más. Y así ocurre para todos los productos, todos los precios y todos los gustos.

Se acabó la homogeneidad para nuestras pequeñas y medianas empresas por mucho que Coca-Cola o McDonald’s quieran mantenerla. Nuestras pymes compiten en otra liga de cuyas fortalezas aun no estamos seguros, pero cuyas dificultades padecemos diariamente “Si la globalización significa la superación de las fronteras y la apertura sin restricciones al libre comercio que desaparece, entonces quien no puede resistir” (Paulo Freire). Para Ko Un, “El fenómeno de la globalización actual, en su afán de unificar los mercados, está poniendo en peligro las variedades culturales y la identidad, además de deteriorar la capacidad creativa”. Quizá sea excesivo el escenario descrito por Amos Oz: “tal vez el peor aspecto de la globalización sea la infantilización del género humano”.

Enviar comentario / 12 Jun 2015 por Fernando Bayón
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II/II Managers Coherentes y Confiables. II Confiabilidad

Confiabilidad significa fiabilidad, confianza, garantía, pero sobre todo seguridad en el buen funcionamiento de una cosa. Transportado este concepto al liderazgo empresarial la confiabilidad se entiende como la creencia en la persona líder ante su manera de actuar en general y su comportamiento respecto a situaciones concretas que por su propia responsabilidad le corresponde resolver.

La confiabilidad siempre es una hipótesis, que debe ser contrastada diariamente, sobre la conducta, pero no sobre la conducta pasada, de ayer, sino sobre la conducta de futuro. Laurence Cornu establecía que se asemejaba a una apuesta que se hace a favor de una persona y en esta apuesta se arriesga la seguridad buscada, el tiempo, el éxito, incluso la fe.

Cuando hablamos de liderazgo confiable siempre va acompañado de dos elementos inseparables: regularidad y predictibilidad. Y estos dos rasgos son realmente lo que dan fuerza al hecho de ser confiables.

Regularidad significa mantener rangos de conducta similares, de tal suerte que por el carácter, el comportamiento, el modo de reaccionar, las formas de trato y solución del líder no cambien de la noche a la mañana, según el día o su estado de ánimo, o su buen o mal humor, o su salud. Se requiere por ello un ejercicio de inteligencia emocional muy importante, gestionando adecuadamente sus dos primeros dominios: autocontrol y autoconocimiento.

La ausencia de regularidad provoca tremenda inseguridad en la organización y una inconsistencia peligrosa, permanente vaivén y sin duda movimientos alternativos. “La primera virtud de la humanidad fue la duda; su primer pecado, la inconsistencia” (Carl Sagan). “La vanidad es un defecto, pero el orgullo de pensar y actuar siempre de forma determinada es “una virtud impagable” (Orgullo y Prejuicio de Jane Austen).

Por otro lado la regularidad conduce a la predictibilidad. Un jefe predecible, cuyas reacciones pueden ser previamente intuidas por sus colaboradores, facilita enormemente las relaciones profesionales y las hace más fluidas. Ser predecible no es ser débil, todo lo contrario, significa mantener firmes los criterios que sean adoptado conscientemente por encima de otras conveniencias.

A la pregunta ¿qué es ser predecible? Yahoo señala como la mejor respuesta: “Predecible es una persona que se la ve venir y se sabe lo que va a hacer en cualquier momento, yo te aconsejaría que si para dejar de ser predecible tienes que dejar de ser tú, sigas siendo tú”.

John Edmund Haggai refiriéndose al líder predecible establece dos curiosas premisas: el ser predecible genera un plus de influencia y por otro lado el líder predecible es el que más seguridad genera en los procesos de cambio y conflicto.

Si eres predecible eres más cercano y más válido para un liderazgo participativo y moderno. Sin embargo no se puede caer en la trampa de olvidar el constante movimiento de la sociedad actual. Si eres directivo, busca mayor respeto a través de la confiabilidad. Saldrás ganando.

Enviar comentario / 09 Jun 2015 por Fernando Bayón
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I/II Managers Coherentes y Confiables. Coherencia

Los colaboradores, se quiera o no, someten sus actuaciones y comportamientos en el trabajo, en un alto porcentaje, a la personalidad de sus jefes y directivos. Si le damos la vuelta a esta moneda podemos afirmar que las diversas formas en que éstos se manifiestan, influye no solo en el mejor o peor clima laboral sino en la productividad y en los resultados.

Desde finales de los 90 se viene insistiendo en que, inconscientemente, se emulan las formas, los criterios, los modos, los razonamientos de los máximos responsables de las organizaciones, pero que sin embargo de manera consciente se solicita a los managers que sus comportamientos sean coherentes y confiables. Dos conceptos utilizados más en la teoría que en la práctica.

Ser coherente significa actuar de acuerdo al pensamiento que ha sido manifestado como tal. A veces el directivo tiene que mantener criterios que en otra posición personal o profesional no compartirían (advaitia) pero que las exigencias de la organización y las circunstancias se lo imponen. No pasa nada, solamente debe quedar explícito el porqué de las actuaciones de esta determinada manera. El buen gerente practica lo que predica y eso le hace coherente.

La falta de coherencia es falta de consistencia directiva. Si la coherencia es la relación directa entre las cosas, un directivo no coherente es el que dice y hace cosas opuestas entre sí. Se impone huir de este viejo principio: la sociedad, las empresas o las personas tienen una doble moral: Haz lo que yo digo pero no lo que yo hago.

Lo coherente es lo lógico, lo consecuente y una filosofía de comportamiento respetuoso respecto a los demás. La falta de coherencia nos lleva a romper el equilibrio interno, en primer lugar, y organizacional, después.

Siguiendo a Leon Festinger se puede afirmar que las personas no son capaces de soportar al mismo tiempo dos tipos diferentes de pensamientos contradictorios. Por ello con frecuencia se recurre al engaño de la autojustificación, por rebuscada que esta sea. Isabel Soria del Río demuestra en sus escritos, como aquellas empresas que mantienen la coherencia como valor y luego no la practican caen en desprestigio social. Lo mismo y aún más acentuadamente ocurre con los gerentes que no practican lo que predican. La consultora Cristina M. Ruiz Pérez, muy rotundamente, mantiene que las empresas y sus directivos o son honestos o no lo son, sencillamente así.

Existe una larga literatura sobre la coherencia empresarial, pero me gusta especialmente una clásica enseñanza de Simón Bolivar cuando expresaba que la coherencia había sido la única frontera de su libertad.

Los directivos coherentes dan seguridad a su organización, la tranquilizan y calman muchas inquietudes cotidianas. ¿Cuál ha sido el triunfo de su éxito en el tremendo proceso de expansión de su organización? Le preguntó un periodista a Dave Thomás creador de las hamburgueserías Wendy’s. Este le respondió: “lluvia final y constante de coherencia”.

Enviar comentario / 02 Jun 2015 por Fernando Bayón
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III/III Líderes 21. Emprendedores

“Un emprendedor no es el que tiene muchas ideas, sino el que sabe llevar a cabo las pocas que tiene”. De esta frase de Lao Tzu aprendemos que quienes saben lo que han de hacer para ver sus sueños realizados son tan inteligentes como para aportar y ayudar a dar un paso a la sociedad. Son emprendedores. Son líderes emprendedores, a los que hay que cuidar y mimar porque son parte de las muletas que utilizamos diariamente para caminar.

Al igual que ocurre con los líderes empresariales, los líderes emprendedores han de cimentar sus comportamientos sobre capacidades y competencias que les permitan no tanto sobrevivir como realizar y concretar su sueño emprendedor. De estas competencias destacamos cuatro:

• Realidad vs. voluntarismo. El emprendedor ha de saber por encima de todo que su voluntarismo es el gran enemigo. Querer y pensar que las cosas van a pasar por el mero hecho de que yo quiero que pasen es una tremenda equivocación y es también la primera causa del fracaso del emprendedor. Frente al voluntarismo hay que trabajar con realismo. Quizá esta palabra no sea ni tan romántica, ni tan optimista pero es mucho más realista. El líder tiene que saber qué terreno pisa, ha de dominar la realidad y vencer a esa realidad. Si el líder emprendedor es siempre un soñador, el líder emprendedor – ejecutor ha de ser un gestor. En definitiva esta competencia demanda al emprendedor que sea un buen gestor de sus propios sueños.
• Creatividad constante, lo que equivale a su capacidad para reinventarse de acuerdo a las necesidades del mercado y sus clientes. Con emprender no basta. El espíritu emprendedor empuja a la creatividad constante. A asumir nuevos retos y la hacen de la creatividad y del emprendimiento una filosofía de vida o un principio ético de comportamiento. Para desarrollar esta capacidad es necesaria mucha perseverancia, mucha formación y un ansia enorme para convertir la confianza personal en un tangible deseable.
• Pasión y control, dos conceptos que en el origen pueden parecer algo distantes pero no es así. Un líder emprendedor sin pasión no se comprende. La pasión potencia, dinamiza y mueve. Se transmite y se contagia. Se hace grande. Pero aquí está precisamente su riesgo. Un exceso de pasión es contraproducente y hay que ponerle control. El líder es el primer apasionado pero ha de ser también el primer controlador. Una emoción puede conducirnos al éxito, pero también puede matarnos.
• La gestión del fracaso. Por último al líder emprendedor también hay que exigirle que desarrolle su capacidad y competencia en este aspecto. La tan manida frase “del fracaso se aprende” es verdad, pero no es un criterio absoluto. El fracaso hay que gestionarlo para conocer sus causas, sus posibles soluciones, sus efectos y sus opciones, pero no hay que hacerle ningún homenaje y ninguna estatua. A empezar otra vez con el miedo y la prudencia de lo aprendido. Si es verdad que sobrevaloramos el éxito, tenemos que sucumbir ante la lógica de que también sobrevaloramos el fracaso. Mejor no fracasar, mejor trabajar para el éxito.

A este respecto y con gran ciencia práctica Javier Mejías nos enseña una divertida lección “Fracaso rápido, pronto y sobre todo…..fracaso barato”.

Enviar comentario / 28 May 2015 por Fernando Bayón
emprendedores /

Líderes 21 II/III. Pequeñas Empresas

Las competencias que se exigen hoy a los líderes de las pequeñas y medianas empresas no tienen nada que ver con aquellas que se piden a los líderes de las grandes organizaciones. El hecho en sí no está sólo en el volumen del negocio que gestionan, ni en el equipo y colaboradores, ni siquiera en el cambio de mentalidad que supone una estrategia más o menos local frente a planteamientos globales. Fundamentalmente está en las propias experiencias, en el desarrollo de planteamientos personales y/o familiares, en el entorno geográfico e institucional, en la formación y en el esquema mental ante la vida.

Las competencias que hoy deben reunir los líderes de las pequeñas empresas podemos integrarlas en el siguiente sistema:

• Gestión de la soledad, porque las pequeñas empresas reúnen en su líder todas las funciones que una gran compañía reparte entre los muchos componentes de su Comité de Dirección. Aquí el líder está solo, nadie le asesora ni le acompaña y toda la responsabilidad recae en él. Gestionar la soledad requiere fuerza de carácter, ánimo, capacidad de recuperación y espíritu positivo. Medicinas difíciles e imprescindibles.
• Asunción del riesgo, lo que significa tomar una decisión libre y voluntariamente siendo conscientes de que su resultado puede causar una lesión o daño a nosotros y a las personas o negocios que dirigimos. La doctrina ha establecido claramente que el único responsable de los perjuicios que pudieran producir es él. El empresario más o menos sensato evita el riesgo. Si no tiene más remedio que tomar decisiones que entrañen riesgo debe también crear los mecanismos para minimizarlo. H. Stevenson, desde la Universidad de Harvard explica que los empresarios deben quitarse el miedo al riesgo porque es algo innato a su profesión.
• La capacidad de adaptación se refiere fundamentalmente a la capacidad de liderar el cambio buscando la mejor orientación del negocio a las necesidades nuevas y crecientes de los clientes. En definitiva se está hablando de flexibilidad, de dominio del entorno, de capacidad y adaptabilidad a nuevas situaciones y de considerar al líder como motor del cambio.
• Finalmente el impulso y la motivación constante. Cada día se produce el esfuerzo imprescindible para ganar la batalla de la competitividad y por ello el impulso personal, la satisfacción de trabajar y esforzarse en un espacio de motivación es fundamental. Pero es fundamental en dos estados: Sentirlo y transmitirlo, porque emular al líder siempre ha sido una actitud innata de los colaboradores.

R.W. Emerson decía que “la confianza en sí mismo es el primer secreto del éxito” aunque para Truman Capote “la disciplina es el ingrediente más importante del éxito”. Según ambos autores tendremos a buscar personas con altas dosis de confianza y disciplina si queremos que lleven al éxito a las pequeñas organizaciones.

Enviar comentario / 26 May 2015 por Fernando Bayón
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Líderes 21 I/III. Grandes Empresas

Ha evolucionado tantísimo el concepto de líder y liderazgo en las últimas décadas que aquella clásica definición que consideraba al líder como la persona capaz de influir en el comportamiento de los demás, parece pura prehistoria. Pero, incluso en los últimos diez años, la evolución del liderazgo se ha acelerado y también parece prehistoria hablar de las competencias del liderazgo de finales del siglo XX.

Comunicación, negociación, trabajo en equipo, toma de decisiones, distribución de roles, establecimiento de objetivos, orientación al logro y otras tantas competencias que se podrían añadir, ya no se contemplan. Los líderes 21 han volado a otro mundo más abstracto pero de resultados tangibles e inmediatos. Las competencias fundamentales de los líderes 21 se pueden agrupar en cuatro categorías:

1. En primer lugar la visión estratégica, lo que rompe con los planteamientos a corto, los resultados ya y por encima de todo, o el esfuerzo por mantener una cuota de mercado cada día más envejecida y débil. La visión estratégica busca una posición para la empresa en los mercados de futuro, abogar por la sostenibilidad, por la calidad, la innovación, la creatividad y el medio y largo plazo. Visión estratégica es visión de futuro, de posicionamiento, de mirada larga y consolidación.
2. Una segunda competencia sería la visión global. El hecho de desenvolvernos en un mundo global permite abandonar el espacio cercano, y considerar el mundo por cliente. Acceder a mercados nuevos, desconocidos hasta hoy y ejercer como nunca antes se había ejercido la empatía y el proceso constante de conocimiento del cliente, incluso generándoles nuevas necesidades que “sólo nosotros somos capaces de satisfacer”. La comprensión del mundo global es fundamental, porque nunca antes en la historia, se había dado.
3. Sin duda la gestión de la incertidumbre es una competencia clave en el mundo que vivimos. Todo el mundo está afectado por lo que no conoce y sin embargo tiene que actuar o bien para paliar sus consecuencias negativas o bien para aprovechar los vientos a favor. De la incertidumbre nace el caos. La compleja doctrina del caos se puede resumir en los espacios del liderazgo como la capacidad para tomar decisiones eficaces en situaciones complejas, siendo estas situaciones complejas las que están marcadas por variable que no conocemos. Gestionar la incertidumbre es una mezcla de aventura, técnica y capacidad visionaria, riesgo… y suerte.
4. Finalmente la capacidad de networking, o la aptitud que han de tener los líderes para crear y gestionar relaciones eficaces en todos los vértices de su trabajo a través de las redes. La Tecnología acaba de imponer su Ley, la competencia de networking tiene relación directa con la innovación y la creatividad, pero también con la imaginación y la aventura y sobre todo con el dominio tecnológico. El networking es el nuevo capital del líder, es su seguro ante el devenir diario y su mejor herramienta a emular.

Por encima de todo ello el líder debe ser auténtico, debe ser él mismo. Steve Jobs refiriéndose a este tema decía: “El tiempo es limitado, de modo que no lo malgastes viviendo la vida de alguien distinto”.

Enviar comentario / 21 May 2015 por Fernando Bayón
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Sueños imposibles

Sobre los sueños imposibles he leído esta semana algo muy interesante y curioso. Decía “piensa en jueces infalibles, espirales sin curvas, un infinito acotado o una oscuridad con luz”. Y es que cuando soñamos de manera imprevisible parece que sólo soñamos con algo que exageradamente queremos que ocurra: que nos toca la lotería, que se enamoran de nosotros ciegamente, que tenemos enorme éxito y poder o que somos los más felices. Esos no son sueños imposibles, eso son fantasías personales al más puro estilo romántico de Espronceda.

Pedro Sánchez, más realista, afirma que “no hay sueños imposibles, sólo posibilidades que dejamos en el camino”. Así visto la primera conclusión será que hay que disfrutar del momento… Nada nuevo, Carpe Diem.

En la oposición entre los sueño imposibles y lo sueños más menos posibles de nuestra fantasía radica la opción de establecer metas y objetivos difíciles pero superables, y hay que trabajar para conseguirlo. La gran herramienta que nunca nos debe faltar es la fe en llegar a esos objetivos. Carlomagno decía que “el sueño de los que estén vivos es la esperanza”. Federico I ratificaba este criterio pero unía dos conceptos al afirmar que “los sueños y la esperanza son los dos calmantes que la naturaleza concede al hombre”. Si lo imposible (pero a veces posible) está representado (en estas épocas de ansía) por algún criterio o destino concreto, sería por el emprendimiento.

El emprendedor siempre se hace la misma pregunta: ¿será posible realizar mi sueño? Dependiendo del sueño será heroica o absurda lucha la entablada entre el hombre y su objetivo. Quizá las frases más frecuentes de los sueños imposibles nos las regaló Herman Hesse (Premio Nobel allá por 1946): ”Para lograr lo imposible hay que intentar lo imposible” y lo máximo de Confucio: “todas las cosas son imposibles hasta que dejan de serlo”.

Para que cualquier cosa o pensamiento deje de ser imposible hay que ponerse a la acción. Acción dirigida por la voluntad y voluntad orientada hacia una meta. El logro es desde siempre unas de las mayores fuentes de la motivación personal, pero la persistencia como muestra de la personalidad es imprescindible. Ya se sabe que no hay nada tan subjetivo, cambiante y sensible como la motivación y afortunadamente es así, porque la transformación de las motivaciones personales es la mejor y mayor garantía para el desarrollo y evolución del hombre.

A pesar de todo lo expuesto hay un hecho incuestionable: quien tiene un sueño tiene un tesoro. Es tanto como decir que aquellos que no sueñan (aunque sean sueños imposibles) circulan por las calles vacías de Cervantes, quien precisamente decía, una vez más genial, que “por la calle del ya voy se llega a la casa del nunca”.

Enviar comentario / 19 May 2015 por Fernando Bayón
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Quejarse

¿De qué nos sirve quejarnos? De nada. De nada en absoluto. La queja es una reivindicación personal e íntima de nuestras incapacidades, de nuestra lesión psicológica para actuar y poner remedio. La queja paraliza, atemoriza y provoca rabia interior. Se quejan los pesimistas, los masoquistas, los envidiosos, los mediocres, los vagos, los incapaces. Y si no somos nada de esto tenemos que saber que cuando nos quejamos adoptamos alguna de estas perversas actitudes.

Las definiciones clásicas de “quejarse” rezan de la siguiente manera: lamentarse, gemir, suspirar, sollozar, gimotear, clamar, protestar, reclamar, gruñir. Todos tienen un elemento común: ¿de qué nos sirven? De nada. Dice Hugo Ojetti “quejarse es el pensamiento de los incapaces”.

Ante la actitud de quejarse hay que reaccionar. ¿Cómo dejar de quejarse? La filosofía social más elemental que dio base a los procesos de coaching enseña que el diálogo interno lleva al éxito al subconsciente, y que desde éste se supera la queja, sobre todo se supera el hábito de la queja. Harv Eker, autor del libro de auto-ayuda Los secretos de una mente millonaria, nos propone un ejercicio de limpieza mental que consiste en aguantar siete días seguidos sin quejarnos por nada y asegura que con ello tendremos un alto crecimiento personal. Como ya nos enseñó Baltasar Gracián: La queja trae descrédito, parece oportuno que aprendamos a dejar de quejarnos.

Proponemos un fácil menú:

1. Aperitivo: Fomentar una actitud positiva, aceptar que la vida no es fácil, que casi todas las cosas son complicadas. Por ello hay que buscar una parcela escondida para enterrar en ella el pensamiento negativo.
2. Primer Plato: Ser flexible, aprender a adaptarse, saber que todo cambia, cambiar también en el pensamiento y en la acción. Practicar terapia del cambio, aliarse con el entorno e integrarse en él.
3. Segundo Plato: Asumir la consciencia de la responsabilidad. Respetarnos y hacernos respetar, ser más críticos con nosotros y buscar soluciones, e ir a por ellas. Un viejo grafity del Muro de Berlín decía: Nadie se va a preocupar por ti más que tú mismo.
4. Postre: Sé asertivo. Cuenta a cuantos te rodean qué te preocupa y qué necesitas. Guardarlo para ti aumenta el tormento. Mira al mundo con valentía y con ganas de ganar pero no con deseos de dañar. Hemos de saber, como nos cuenta Inma Sanchis, que quejarse es la mejor forma de arruinar una relación.

Generemos, partiendo de la queja, un valor agregado emocional como un auténtico tesoro. Nada nuevo. Vicent Van Gohg los describió perfectamente: “sufrir sin quejarse es la única lección que debemos aprender en esta vida”.

Enviar comentario / 14 May 2015 por Fernando Bayón
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