Ayudando a emprender I. Capital Semilla

Después del crack económico del 24 de Octubre de 1929, Estados Unidos sufrió una sacudida de tal volumen que fue necesario crear todo tipo de fórmulas imaginativas para salir de la crisis. En concreto, y ya en 1930, el Municipio de Chicago puso en marcha un modelo de asistencia económica para todas las personas que presentaran iniciativas interesantes y que supusieran activación económica. En realidad, desde Chicago, se estaba creando el proceso de capital semilla como herramienta útil para fomentar el emprendimiento.

El capital semilla es actualmente una práctica frecuente con diversas fuentes. Desde las administraciones hasta las universidades pasando por inversores particulares, asociaciones empresariales, grupos financieros, fundaciones, grandes empresas y un largo etcétera.

Estamos ante la figura de diversos mecenas que no serán nunca ni accionistas, ni gerentes, ni co-emprendedores. Ninguno de ellos espera recompensa o dividendo. Serán sólo lo que posteriormente se denominarían Stakeholders. Es decir interesados en que el negocio salga adelante.

¿Qué es el capital semilla y para qué sirve? El capital semilla es un modelo de ayuda al emprendimiento que se desarrolla en un momento preciso, y que abarca desde la creación de la idea hasta que esta idea pueda generar su propio cash flow. Representa cantidades pequeñas (pequeña inversión) para finalidades concretas de tal forma que está directamente relacionada y de manera indisoluble con las necesidades de desarrollo de la idea del emprendedor para que pueda fructificar.

¿Qué riesgos representa el capital semilla? Huyendo de la típica pillería de utilizar los fondos para otros fines, se pueden sintetizar los riesgos en cuatro dimensiones. En primer lugar la falta de viabilidad del proyecto y por lo tanto el fracaso del emprendimiento. En segundo lugar las necesidades nuevas de financiación que al comienzo del proyecto son desconocidas e incontrolables y que a lo largo del tiempo se van haciendo mayores. En tercer lugar la mala gestión de un buen proyecto, caso este bastante frecuente debido a la falta de experiencia en management de los emprendedores. Y, finalmente, el divorcio entre lo que se hace y lo que los previsibles clientes o compradores necesitan o desean, es decir, el mercado no se siente interesado por el resultado de la idea.

“No he fracasado. Acabo de encontrar 10.000 formas que no funcionan”

Thomas Edison

¿Pueden convivir diversos capitales semillas? La respuesta es claramente sí, pero también causarán problemas entre los mecenas. Como siempre el protagonismo terminará apareciendo. Las denominadas startup han elevado a la enésima potencia las necesidades y la importancia del capital semilla. Sus resultados se pueden considerar imprescindibles para el desarrollo económico.

De nada sirve sembrar capital semilla si no se prevé lo que va a pasar después. Es tan importante el camino como el punto de partida. Conviene recordar la famosa frase de Thomas Edison: en sus constantes fracasos al encender la bombilla “no he fracasado. Acabo de encontrar 10.000 formas que no funcionan”.

Enviar comentario / 08 Oct 2015 por Fernando Bayón
emprendedores, management /

Coworking

Para muchos estudiosos del concepto Coworking, los cibercafés que proliferaron en el Berlín de fin del siglo XX son el antecedente más directo y señero. El trabajo cooperativo que facilita las relaciones entre diversas personas y negocios, que comparten un espacio y unos servicios se convierte en la razón de ser del Coworking. Crecieron en todos los países y se convirtieron en los refugios de los denominados “profesionales nómadas”, quienes con su mochila ligera y su ordenador cargado son capaces de gestionar negocios flexibles, prácticos y concretos. Nuevos tiempos, nuevas formas.

Considerar el Coworking solamente como un espacio es una visión demasiado tacaña. El coworking es toda una filosofía de management que se reproduce con absoluta facilidad por su integración en cualquier lugar y en cualquier momento. Más allá del espacio y del compartir está el interconexionarse entre sí con personas, emprendedores, negocios o actividades que no se conocen personalmente y que hasta ese momento no han tenido relación pero que en virtud de esa nueva conexión se conciben como complementarias, afines y posiblemente co-socios en el trabajo.

Así pues se puede considerar que el coworking aporta dos grandes valores: de un lado el espacio común, compartido, transitorio, infinito, por su extensión geográfica y libre, de otro, la interrelación de quien quiera o pueda practicar esta filosofía o esta necesidad. Visto así el coworking es una herramienta y una oportunidad que genera un nuevo sentimiento de pertenecer a una comunidad que sobrepasa las fronteras entre los “conocidos” (ni amigos, ni compañeros) para formar vínculos especialmente fuertes en circunstancias concretas.

El coworking es una manifestación de la denominada “economía cooperativa” que cunde en una sociedad en cambio y que precisa romper con las tradicionales formas de hacer. Formas que por otra parte tienen que cambiar porque han cambiado sus cimientos. La tecnología es la gran compañía de esta economía cooperativa y la facilitadora real de su existencia.

Los coworking han tenido un extraordinario éxito y surgen por todo el planeta. Todos quieren apuntarse a esos espacios coworking reconocidos mundialmente. Desde las ciudades hasta los propios sectores profesionales, pasando por el sector institucional e incluso por la decisión de mecenas y fundaciones… porque se ha puesto de moda. Sin embargo, y una vez superado el movimiento “semi revolucionario” que el coworking representa, hay que dotar al espacio, del concepto de “nunca volver”.

La cadena de valor no germina en la posibilidad de compartir. Ese es sólo el comienzo. Su potencial es tal que hoy resulta imposible saber cuál es su valor formal. Del Hat Factory que Brand Neuberg crea como el coworking de San Francisco hasta el desarrollo del Citizen Space hay un desarrollo extraordinario. Su capacidad y su fuerza no han hecho más que empezar.

Enviar comentario / 06 Oct 2015 por Fernando Bayón
management /

Networking

Las relaciones humanas, las relaciones entre los hombres, son lo más natural que puede darse: la convivencia. Sin embargo se complican, dados los diferentes caracteres y las diferentes intenciones. Desde el comienzo de la humanidad las relaciones entre los hombres se han regido por criterios similares. Sólo al llegar la era de internet, ese modelo o sistema de comunicación ha cambiado radicalmente. Han surgido nuevos sistemas y nuevas herramientas, alguna de ellas con un éxito extraordinario que han revolucionado en muy pocos años toda una realidad que ya duraba muchos siglos.

En el escenario de las relaciones en y con las empresas, nace el Networking, que desde una perspectiva profesional, se podría considerar como “red de contactos”. Así lo expresan. “Hacer Networking” se refiere según Marcus Buckinham a “acudir a actividades y eventos con el fin de incrementar la red de contactos profesionales y buscar oportunidades de negocio”. En definitiva la base del Networking es construir vínculos con personas del entorno profesional.

Los caza-cerebros norteamericanos están seleccionando a los CEOS, y directivos por dos competencias fundamentales: la gestión de la incertidumbre (vivir en el caos) y la capacidad de Networking que terminan definiéndole como el talento para establecer relaciones e influencias profesionales a través de la red.

Para muchos, el Networking es hoy toda una filosofía de comunicarse y relacionarse. A través de él nos damos a conocer y damos a conocer el negocio, la empresa y las metas al tiempo que escuchamos a los clientes, a los proveedores, a la opinión pública y a la competencia. Nuestro “círculo Networking” representa nuestra agenda de contactos comerciales. Cuando más reducido es ese círculo menos será nuestro valor como profesional.

Posiblemente el conjunto de los contactos del Networking no supondrá una agenda selecta, las referencias de alto valor añadido están reñidas con la cantidad, masa y ejército de contactos con la red. El alto valor tiene más que ver con un selecto club de Networking, aspecto este al que todo el mundo aspira.

Hay varias técnicas para hacerse fuerte en el mundo del Networking, pero sin duda el ser proactivo, generoso e ingenioso y estar siempre dispuesto es la mejor manera de fortalecer los vínculos. Cuidar la red es invertir en la red. Una inversión que lleva tiempo, que está cargada de información y también de confianza. El mayor problema está en que al final es una ventana abierta al mundo por la que nos asomamos y nos quedamos semidesnudos. Por esa ventana también pueden entrar todo tipo de duendes y de elementos indeseables. La cuestión de confianza adquiere ahora proporciones enormes.

Networking es más que una palabra o una actividad, es un símbolo social. Un verbo esencial de nuestro tiempo y un enfoque estratégico de las personas y los negocios. Como se puede leer en Un mundo perplejo, “Ahora ya no vas a una fiesta, vas a hacer Networking”.

Enviar comentario / 02 Oct 2015 por Fernando Bayón
liderazgo, management /

Brújula dentro de tu alma

Siempre se ha dicho que el hombre se compone de cuerpo y alma. He analizado detenidamente este principio y he llegado a la conclusión de que no se parece en nada a lo que Aristóteles o Descartes consideraban la esencia de esa alma, lo cual ya es destacable, pues creo que se asemeja más a la energía personal que al puro néctar espiritual. Sin embargo he encontrado otras dos almas que realmente forman parte inseparable de la vida: el móvil y la tarjeta de crédito.

No se puede concebir vivir en la sociedad actual y no estar pegado a un móvil. El móvil no es un compañero o un buen amigo, es mucho más. Para empezar es parte de la memoria, guardián de mis secretos, asesor, secretaria, almacén, archivo, álbum, guía, espía y confesor. Pero sobre todo es un sistema que facilita el trabajo, la relación social, la comunicación y el futuro.

Vivir sin móvil es recuperar a Robinson Crusoe en la selva de la “quinta avenida” o Millán de la Cogolla en la feria de Sevilla. Estar aislado en un mundo absolutamente interconectado y cada día más y más. Impensable vivir sin móvil, trabajar sin móvil, relacionarse sin móvil. Pero todavía peor, casi ridículo, tener un móvil de hace tres o cinco años. Sacar en una reunión un “móvil fósil” es causa de ridículo y de escarnio. Por el contrario presumir de un “móvil de última generación” es también presumir de casta y ofrecer a los demás causa para la envidia.

La tarjeta de crédito, es rectángulo de plástico duro, también es parte esencial del alma. En ella confiamos nuestra salud financiera, nuestras obligaciones, los pagos, los cobros y sobre todo la inmediatez del líquido veneno, a veces llega al desiderátum de darnos lo que no tenemos. La tarjeta de crédito es la aliada de nuestros sueños y a veces la causa de nuestra ruina. Siempre fiel, siempre personal e intransferible, siempre espejo y a veces soga que nos salva o nos ahoga.

He conocido a personas que tanto amaban a sus tarjetas de crédito que tenían diez o doce en el bolsillo y las exhibían como un tesoro. Cuantas más tarjetas de crédito se tengan y sobre todo sean de color dorado, más seguro me siento, más negociante dicen que soy y más “alma” tengo.

Cuando la pesadilla no me deja dormir por la noche, termino encontrando la solución al utilizar la tarjeta de crédito. Cuando cualquier día y a cualquier hora tengo un impulso o una urgencia, la tarjeta de crédito me lo resuelve también, cuando el amor llama a mi puerta la tarjeta de crédito abre el cerrojo y cuando aún estoy a 27 de mes, la tarjeta de crédito alarga el salario. ¡Cómo no va a ser parte esencial de mi alma!

Móvil y tarjeta de crédito, ambos valen para estos tiempos. Como la velocidad a la que evoluciona la sociedad es brutal tendremos que esperar poco tiempo para conocer nuestra próxima alma. En cualquier caso hay que esperar el cambio con toda la alegría y esperanza posible. Eso nos mantiene perennes porque, como decía John Knittel, “se es viejo cuando se tiene más alegría por el pasado que por el futuro”.

Enviar comentario / 29 Sep 2015 por Fernando Bayón
coaching /

Todos los jefes tienen jefes

Estamos acostumbrados a tener un jefe. Ya sea en la vida personal – familiar, en la actividad profesional o educadora o en cualquier otra faceta, siempre tenemos un jefe.

Decía Jean Paul Sartre “el amor es una forma maravillosa de sometimiento” y el propio Muhtar Kent (Ceo Mundial de Coca Cola) reconoció que “cuando he perdido el norte ha sido porque no tenía claro quién era mi jefe”.

Tener un jefe o varios jefes es, en definitiva, un estado normal y natural de la convivencia de las personas. Sin embargo, cuando nos encontramos en el escenario de nuestro trabajo, el jefe adquiere una dimensión nueva que nos lleva, en la mayoría de los casos, a una pérdida de libertad, a la negación de una parte de nuestra personalidad y a la aceptación de lo que el jefe dice, hace, quiere o nos pide. El verbo más explícito para esta situación sería acatar.

Teniendo en cuenta que acatar tiene muchos grados y que no es lo mismo un entorno jerarquizado (el ejército, la hostelería, la enseñanza etc…) que un entorno de libertades (la publicidad, la investigación, o el arte). Pero acatar siempre es algo que se produce. Esta situación no solo la generan las personas que son jefes, sino las propias organizaciones, la cultura, la genética y por supuesto el uso de la tecnología o el reloj. Inevitablemente estamos sometidos a la disciplina de muchos y variados jefes.

De nuevo en el mundo de la empresa nos encontramos con otra cuestión práctica frecuentísima: deseamos ser el jefe y no nos damos cuenta de que los jefes tienen también otros jefes, incluso más severos, más intransigentes. Nos esforzamos por promocionarnos en nuestra carrera, por llegar a puestos directivos y cuando por fin después de años y de muchos esfuerzos lo conseguimos, descubrimos nuevas formas jerarquizadas y nuevos superiores que lejos de darnos libertad en la toma de decisiones nos ponen fronteras, límites poderosos.

Inexorablemente estamos destinados a tener un jefe. Dave Thomas, dueño de Wendy explicaba que “Cuando mi compañía funcionaba perfectamente y había conseguido poner a los mejores profesionales al frente de cada decisión, me sentí un jefe afortunado y liberado, pero de pronto me di cuenta de que no era así, pues cada día, al abrir mis establecimientos recibía a miles y miles de jefes que me decían lo que tenía que hacer. En realidad los jefes de Wendy son sus clientes”.

Sentirse jefe no es sentirse libre en la decisión, o no tener que dar cuentas de lo que se hace, o simplemente mandar. Por ello más vale aceptar la situación y comprender que hagamos lo que hagamos, sea cual sea la esfera de nuestra vida en la que nos encontremos siempre tendremos un jefe, lo bueno es que ese jefe deberá ser la persona no solo a quien respetamos sino a la que podemos seguir y emular.

Recordemos algunas frases curiosas sobre los jefes:

“Nuestras acciones hablan sobre nosotros tanto como nosotros de ellas” (G. Eliot)

“Lo más cruel de ser jefe es que hagas lo que hagas te arrepentirás” (Agatha Christie)

“Es inútil luchar con el jefe. Es inútil luchar contra el sistema. Siempre perderá el más débil y debería abandonar su empeño”. (M. Cole)

“A los jefes hay que saber gestionarlos. Al final todos se rigen por los mismos criterios”. (John Goodman)

Enviar comentario / 22 Sep 2015 por Fernando Bayón
management /

Larga carrera hacia la dirección

Dispuestos, alineados y firmes a la espera de recibir las órdenes del jefe. El jefe manda y los demás obedecemos. A un empleado se le ocurre preguntar: ¿y esto por qué? Cien ojos se clavan en su persona. ¿Cómo se le ocurre preguntar eso? Pero muchos internamente se hacen la misma pregunta.

La solución la practican aquellos directores que explican las razones, que comunican, que comparten información y que de manera ética analizan las ventajas y los inconvenientes de las decisiones que toman. Job Review exponía en un artículo publicado en octubre de 2014 que un buen proceso de comunicación, ejecutado en tiempo y forma, reducía hasta un 85% la resistencia que pudiera ocasionar la orden del jefe. Si realmente esto es así, parece absurdo que todavía existan directivos que no lo aplican. Muchos directivos resultan pésimos como profesionales de la dirección.

Esta situación está directamente relacionada con el hecho de que buenos, muy buenos técnicos son ascendidos a puestos directivos sin haber recibido la formación adecuada con lo cual se da la paradoja de que la organización ha perdido a un magnífico profesional (de su área) y han ganado un pésimo directivo. Este directivo tendrá sus días contados y al poco tiempo terminará recordando Los lunes al sol. La culpa no ha sido suya (solo) al aceptar un puesto para el que no estaba preparado. La causa está en la propia cultura de la empresa y en muchas ocasiones de sus recursos disponibles. Pero aun sin los recursos, podrá haber llevado a cabo un proceso de preparación para la dirección. De la noche a la mañana me han hecho Director: ‘reina por un día’.

La carrera hacia el liderazgo precisa de ciertas cualidades que cada persona las tiene o no. Algunas de estas competencias pueden adquirirse pero otras son innatas a cada quien. Lo que está claro es que las capacidades del liderazgo no son genéticas, pero sí lo son algunos comportamientos imprescindibles. Estos últimos se suman a aquellos que se adquieren o se aprenden a lo largo de la vida… La vieja polémica de si el líder nace o se hace. Al margen de esa cuestión, el directivo tiene que tener algo de líder, en otro caso, sería imprescindible hacerse fuertes en sus aspectos más técnicos para ser reconocido por todos como un profesional excepcional.

El ejército de subordinados son actualmente más rebeldes que en décadas anteriores. Hoy, el obedecer a ciegas o el comulgar con ruedas de molino ya no es práctica habitual. Todas las teorías y realidades de la gestión de personas exigen (o casi exigen) a los subordinados, una alta cuota de libertad e iniciativa. Justo lo contrario a los planteamientos de Henry Ford cuando declaraba que “lo malo que tiene cuando pides dos brazos para trabajar es que te vienen acompañados de un cerebro”.

El valor en las empresas es la suma del valor de lo que cada uno aporta y no sólo de lo que aportan los directivos.

¿Cuánto vale la empresa? Lo que vale la suma del talento de todos sus trabajadores y colaboradores. Incrementar el capital intelectual de la organización equivale a hacer un buen seguro para el futuro, o para el éxito, o para la supervivencia.

Enviar comentario / 18 Sep 2015 por Fernando Bayón
coaching, management /

Capacidad e incapacidad directiva

Desde hace ya muchos años el Principio de Peters nos ha acostumbrado a que las personas, los profesionales, son permanentemente ‘promocionables’ hasta alcanzar su máximo nivel de incompetencia. Según esto se debe siempre dudar de la capacidad de los directores, cosa que también nos enseñó Argirys en su teorema que advertía la ineludible falsedad de considerarnos lo que no somos, típico caso de querer ser nuestro jefe, o el entrenador de nuestro equipo o nuestros dirigentes políticos.

No es fácil hacerse cargo de responsabilidades propias, mucho más difícil hacerlo con responsabilidades ajenas. La incompetencia directiva surge por muchos motivos, siendo los más frecuentes la falta de preparación para la propia acción directiva. Los Rankings más solventes sitúan a España en el puesto 142 del mundo por su calidad directiva (Finlandia es la primera desde hace mucho tiempo) y la causa fundamental se basa en la incapacidad de tomar decisiones eficaces en el momento oportuno y en la inseguridad como líderes de un equipo de trabajo.

Un verdadero profesional toma decisiones adecuadas en el momento justo, según lo cual se accede a puestos directivos sin estar suficientemente preparados. Pablo Carreño en su obra Pilato o la incompetencia directiva comenta la falta de entusiasmo personal por seguir en su proceso de constante mejora, una vez que se ha alcanzado el estado de estabilidad buscado. Fernando Trias de Bes en su famosa La buena suerte, o Stephen Covey en sus 7 hábitos de la gente altamente efectiva o Víctor Valdés en Cómo gestionar la presión de cada día nos cuentan reflexiones parecidas.

La calidad directiva va mucho más allá que dirigir bien. Es significativo a este respecto lo que comenta Antonio Peñalver: “Imposible alcanzar los retos esperados si los mandos directivos no son competentes o no pueden mantener niveles de excelencia, a pesar de la buena planificación estratégica que haya hecho la organización”.

Es cierto que la calidad directiva marca la diferencia. Todo ello nos deja en el aire algunas preguntas:

• ¿Es realmente cierto que los directores y sobre todo los directivos con talento son insustituibles?
• ¿Cómo es posible que las organizaciones funcionen bien a pesar de tener algunos directores indeseables?
• ¿A qué llamamos talento, si personas sin talento son capaces de ser directores eficaces?
• ¿La organización es más poderosa que su directivo o el directivo es más poderoso que la organización?

Pocas preguntas pero muchas respuestas, lo que es incuestionable es que lo único que tienen en común los directivos de éxito es que son “emocionalmente inteligentes”.

Enviar comentario / 15 Sep 2015 por Fernando Bayón
management /

Para toda la vida

Ya no existe el deseado “Para toda la vida”. Esta frase es un baluarte del pasado. “Para toda la vida” identifica una filosofía de la propia existencia que sólo los más ancianos pueden mantener. “Para toda la vida” constituye un desiderátum de la segunda mitad del siglo XX. Pero no hay empleos para toda la vida, ni hay amores para toda la vida, ni hay gustos para toda la vida, ni siquiera principios que duren una vida. Ya no hay nada que dure siempre.

Nuestra primera realidad se refiere a la velocidad con que se mueve la sociedad. Nunca antes el cambio social se había producido vertiginosa y continuamente. Lo curioso es la exigencia de esa velocidad, la transformación que se autoimpone la sociedad de tal manera que quien no se adapte, fenece. A pesar de esto hay que reducir la velocidad en muchas ocasiones porque como aún rezan las ancianas del lugar los mejores guisos se cocinan lentamente. Pararme y pensar. Pararse y conocer. Pararse y vivir, porque también un tiempo de ocio es recomendable de vez en cuando.

La segunda realidad que nos aleja de “Para toda la vida” se refiere a la tecnología. Si algo ha supuesto la evidencia de lo inmediato y al tiempo nos ha acercado a lo lejano y ha hecho que el tiempo se convierta en un instante ha sido la tecnología. Se ha llegado a decir que la tecnología es el remedio que contra la burocracia sin darse cuenta de que en realidad es un nuevo sistema burócrata. Pero igual que en el caso anterior, quien no se adapte a la tecnología, fenecerá.

Si algo nos exige ser flexibles y aprender todos los días cosas nuevas, y aún más, a utilizar cada día cosas desconocidas es la tecnología. Hoy se ha convertido en la mejor herramienta de nuestro auto-desarrollo. En el entorno tecnológico atreverse a decir “para toda la vida” es tanto como decir, “esto solamente es válido para hoy”.

La tercera realidad la encontramos en el espacio. El espacio no ha cambiado pero se ha hecho más pequeño o al menos más asequible. Lo que trae como consecuencia que cualquier cosa que ocurra en ese espacio nos afecte. Recordemos el Efecto Mariposa (Edward Lorenz) como una realidad incuestionable en la filosofía del caos. Nuestro espacio es nuestro hábitat, nuestro pequeño gran mundo y nuestro estímulo.

Somos depredadores de nuestro espacio, el tiempo que abandonamos el entorno de lo ajeno. Pero nuestro espacio cambia. No es para toda la vida, es un área mutante y movediza. Quien no sepa dominar o al menos gestionar su entorno también fallecerá. Son los impuestos que debemos pagar por un futuro que con independencia de desearlo o no, nos toca generarlo a nuestra costa individual.

Gregorio Marañón, considerado como uno de los principales intelectuales de la primera mitad del XX escribió:

Vivir, no es sólo existir

Sino existir y crear

Saber gozar y sufrir

Y no dormir sin soñar

Descansar, es empezar a morir

Enviar comentario / 10 Sep 2015 por Fernando Bayón
coaching /

El mundo se mueve por lo emocional

Lo racional, que durante muchos años ha sido el planteamiento social y político más utilizado en todos los procesos de comunicación, sean individuales o colectivos, ha sido relegado por lo emocional, por todo aquello que provoca una reacción psicofisiológica, activando el stock personal de comportamientos e influencias ya innatas, ya adquiridas.

Es verdad que hasta hace pocos años el coeficiente intelectual (C.I.) era el único indicador que se utilizaba tanto a la hora de seleccionar a los colaboradores como en los momentos de emitir juicio crítico sobre las personas. Cuando a principios de los 90 surgen con fuerza los criterios de la inteligencia emocional, el C.I. se complementa con el coeficiente emocional (C.E.), que desde entonces no ha parado de robarle espacio hasta dejar reducido el C.I. a un valor equiparable al 20% respecto a los factores determinantes del éxito.

Si definiéramos la inteligencia emocional de una manera “casera” diríamos que es la capacidad personal e intransferible de sentir, entender, conocer y gestionar nuestros estados emocionales, influyendo también en el de los demás. De Daniel Goleman a Bonano se ha desarrollado la inteligencia emocional hasta límites impensables hace 20 años.

Pero como la teoría debe ser demostrada en la práctica, quisiera destacar algunos momentos en los que lo emocional se ha impuesto sobre el resto de los conceptos o percepciones. El ejemplo emblemático lo encontramos en las primeras elecciones en las que Barack Obama llegó a la Casa Blanca. En sus propias palabras “He ganado porque he hablado de corazón a corazón”. Emocionó al electorado porque fue capaz de transmitir sus propias emociones. A nivel menos mediático la madre Teresa o el último emperador de China, también son considerados como paradigmas del triunfo emocional. Otros ejemplos nos conducen hacia el pensamiento positivo o a comportamientos colectivos, dos temas cada día de mayor actualidad.

Daniel Barenboim indicaba que “lo único capaz de unir lo racional con lo emocional y lo físico con lo espiritual es la música”. Jetsun Jamphel, Dalai Lama, apasionado por el funcionamiento de los relojes, de los automóviles y de los telescopios giró radicalmente al determinar que la religiosidad era fundamentalmente una emoción y que las emociones son iguales en los hombres. Nació aquí su teoría del diálogo interreligioso que tanto eco tuvo en el pontificado de Pablo VI.

Es verdad que el mundo se mueve por lo emocional. Los medios de comunicación lo saben bien, como también lo saben la publicidad, el marketing y las técnicas de branding, los creadores de moda y tendencias. Sin embargo también está demostrado que vivir permanentemente emocionado conduce al estrés y a la falta de identidad. Una vez más, en el equilibrio está la mejor garantía de la salud física y mental.

Enviar comentario / 08 Sep 2015 por Fernando Bayón
coaching /

Cardio Management. II Personal Stress Control

El autoconocimiento y el autocontrol son los dos primeros dominios de la inteligencia emocional. Con ellos se pretende no solo que las circunstancias ajenas no afecten a nuestras emociones y por lo tanto las actuaciones sean lo más independientes y objetivas posibles, sino que las personas se comprometan con aquello que responsablemente consideren que están capacitadas para ejecutar. La infravaloración personal es tan mala como la autoestima exagerada. Conocerse a sí mismo es manifestar la voluntad de mejora y la conciencia de la realidad.

Una derivación evidente de la combinación de ambos dominios es el Personal Stress Control (P.S.C.), cada vez más en boga entre los altos directivos de las grandes organizaciones. Ser capaz de controlar el propio estrés es una enorme ventaja para la eficiencia referida a las decisiones realmente importantes.

P.S.C. es en realidad un test que nos permite conocernos un poco mejor y saber qué elementos nos afectan y nos limitan más. En concreto el P.S.C. nos pone en situaciones ‘de disparo’ y en ellas tenemos que desenvolvernos. Las situaciones ‘de disparo’ son aquellas que inciden en nuestro sistema nervioso y provocan tensión emocional.

El cuerpo responde activando determinadas neuronas (adrenales) todas ellas bajo la dirección del hipotálamo. La acción de estas neuronas producen determinados efectos como el aumento de la frecuencia cardiaca, (pulsaciones), de la tensión arterial, la respiración, también el hígado da salida a la glucosa en stock, aparece el sudor e incluso la dilatación de las pupilas. Ésta es la respuesta al estrés. Se dice entonces que las personas saben o pueden funcionar bajo presión.

En otros supuestos en los que no ocurre así, el estrés ha vencido y el individuo es incapaz de actuar eficientemente porque se ha bloqueado.

El funcionamiento correcto del corazón busca su máxima validez física a través de su relación con el cerebro. En este caso no es físico sino intelectual, produciendo el denominado estado de equilibro cardiaco-neuronal, estado de privilegio hacia el cual el hombre debería tender permanentemente. Frente a esta bonomía el estrés y la ansiedad nos terminan dominando.

“El bienestar y el intelecto son las dos bendiciones de la vida” expresaba Menander. Alan Cohen recomendaba: “Se feliz con lo que tienes y excítate con lo que quieres”. “El bienestar y la energía se engendran mutuamente” según Joseph Addison. Y para acabar, una deliciosa sentencia de Doug Larson: “La esperanza de vida crecería a pasos agigantados si los vegetales oliesen tan bien como el bacon”.

Enviar comentario / 02 Sep 2015 por Fernando Bayón
management /