Chile y el arbitraje comercial internacional

El arbitraje comercial internacional, se encuentra en óptimas condiciones de ofrecer un ambiente de confianza deseable, de plena seguridad, desempeñando el importante rol para resolver las disputas.

El arbitraje les permite a las partes, en ejercicio de la autonomía de la voluntad, elegir desde el tipo de arbitraje que prefieran, sea libre o institucionalizado, como a quienes en su calidad de árbitros serán los encargados de decidir las diferencias; así como también el procedimiento en que será conducido el arbitraje, el lenguaje en que se desarrollarán las instancias, la sede del arbitraje, hasta el derecho sustantivo que se aplicará para resolver la disputa.

Considerando que el arbitraje comercial internacional en materia de negocios internacionales, se ha consagrado paulatina pero firmemente como un medio eficazmente apto para resolver los litigios, es absolutamente necesario, que Chile ofrezca, una legislación apta para acceder a este mecanismo.

Chile a demostrado su intención de seguir las tendencias internacionales, mediante la ratificación de importantes realizaciones convencionales, tales como la Convención de Nueva Cork de 1958 y la Convención Interamericana de Panamá de 1975, destinadas a facilitar la realización del arbitraje comercial internacional y la ejecución de los laudos arbitrales.

De ambas Convenciones se concluye que nacen para los Tribunales de los Estados Ratificantes las siguientes obligaciones:

a. Reconocer la validez de acuerdos arbitrales celebrados conforme a derecho.

b. Remitir a las partes al arbitraje cuando hayan celebrado un acuerdo arbitral válido.

c. Reconocer y ejecutar una sentencia arbitral extranjera, sujeto a excepciones específicas, a través de procedimientos no apreciablemente más gravosos que los aplicables a laudos nacionales.

Sin embargo, aun falta entregar a los contratantes nacionales y extranjeros las herramientas jurídicas necesarias para acceder al arbitraje comercial internacional. La legislación chilena es actualmente deficiente; no obstante la solución a esta falencia, esta muy cerca de resolverse, y pasa por incorporar a nuestro ordenamiento jurídico la Ley Modelo de la Uncitral o un texto que recoja los puntos más importantes de ésta.

Así se lograría unificar las legislaciones americanas en torno a esta materia, facilitando la contratación entre personas de distintas naciones, y por cierto ofreciendo a los extranjeros no sólo una economía estable, sino también un ordenamiento jurídico acorde a sus necesidades, estimulando de dicha forma que las diferencias comerciales se resuelvan en Chile.

Comentarios desactivados en Chile y el arbitraje comercial internacional / 03 Abr 2012 por Pablo Andres Normandin Urzúa
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Los Contratos FIDIC

Los Contratos FIDIC (Internacional Federation of Consulting Engineers) se han convertido en el modelo estándar de contrato de construcción más utilizado a nivel internacional. La primera edición de estos contratos se realizó en el año 1957. Desde esa fecha se han ido generando revisiones y nuevas versiones, y en el año 1999 nació toda una nueva generación de contratos FIDIC, que recogían las exigencias derivadas de la creciente internacionalización del sector de la ingeniería y la construcción.

Los modelos FIDIC representan un vehículo seguro para realizar las inversiones internacionales, en especial en proyectos EPC y en proyectos contratados bajo el concepto de diseño y construcción. Diversos países han adoptado estos contratos como el modelo de contratación pública, o se han basado en los conceptos de FIDIC para crear su propio modelo.

El Banco Mundial ha adaptado uno de estos Contratos (la Edición Armonizada de FIDIC) como contrato modelo en los proyectos que financia, lo que está contribuyendo a su difusión.

Los Libros FIDIC han sido concebidos para todo tipo de proyectos de infraestructura e incluyen multiplicidad de prestaciones a cargo de los contratistas (diseños, consultoría, construcción, operación, etc.). Para efectos prácticos FIDIC identifica sus contratos por colores (naranja, rojo, amarillo, plata, dorado, verde, blanco, entre otros). Todos los contratos responden a una misma estructura: unas condiciones generales que constituyen el modelo de contrato propuesto por FIDIC y unas condiciones particulares que permiten a las partes incluir modificaciones y adiciones a dichas condiciones generales.

Múltiples ventajas comporta la utilización de los Libros FIDIC. Entre estas, la asignación clara de riesgos; la regulación de las pruebas a la terminación; las formas de resolver ágilmente controversias de índole, puramente, técnica, y las causales para revisión de precios y para la extensión de plazos. Ello tiene como consecuencia que la negociación del contrato para un proyecto se limite a regular las condiciones particulares de conformidad con la naturaleza específica del mismo, lo que se traduce en mayor agilidad en la estructuración de los proyectos.

Algunas de las obras más importantes del panorama internacional han usado o utilizan este tipo de Contratos, como la ampliación del Canal de Panamá. Gran parte de los proyectos financiados por la Unión Europea también recurre a este modelo de contrato.

Comentarios desactivados en Los Contratos FIDIC / 02 Abr 2012 por Jorge Salguero Garcia
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Indicadores de gestión para una asesoría jurídica

INDICADORES DE GESTIÓN PARA UNA ASESORÍA JURÍDICA

Es evidente que la Asesoría Jurídica forma parte activa en la línea de negocio de cualquier empresa y como tal se debe valorar y evaluar su actividad dentro de la organización como cualquier otro departamento. Para este cometido se fijan unos indicadores que deberán ser reportados a la dirección de la organización en forma trimestral, semestral o anual dependiendo de la relevancia de los mismos. Algunos de estos indicadores pueden ser los siguientes:

1.- Número de contratos elaborados o en los que interviene la Asesoría Jurídica.

2.- Número de procedimientos judiciales fundamentalmente en material civil, pero también en materia contencioso administrativa e incluso penales, dirigidos por la propia Asesoría, como demandante o demandado, o en los que se subcontrate un despacho profesional experto en la materia de que se trate.

3.- Número de expedientes de carácter administrativo (recursos en vía administrativa) que gestiona directamente la Asesoría Jurídica, fundamentalmente recursos frente a la Administración en vía administrativa.

4.- Reclamaciones extrajudiciales de terceros frente a la empresa dirigidos y gestionados por la Asesoría.

5.- Procedimientos de carácter fiscal en vía administrativa y/o en vía judicial.

6.- Asuntos controlados por la Asesoría Jurídica que son subcontratados a despachos profesionales externos expertos en la materia concreta de que se trate.

Por otro lado, en las empresas donde esté implantada la evaluación de desempeño, los objetivos que se suelen establecer, para determinadas materias, al personal de la asesoría jurídica pueden ser:

– Elaboración de procedimientos.

– Implantación de una base de datos para un mayor control de los asuntos judiciales.

– La mayor o menor implicación de la Asesoría en determinados asuntos, frente a la necesidad de contratar servicios jurídicos externos.

– Realización de auditorías internas de control de calidad anual o bianualmente.

Comentarios desactivados en Indicadores de gestión para una asesoría jurídica / 01 Abr 2012 por Alberto Iglesias Gomez
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Gestion de proyectos en construcción, qué cambió

La gestión de un proyecto con ciertas garantías de éxito tiene que ir acompañado, como hemos visto, de una planificación precisa, con sentido común y acompañada en gran medida con los recursos que se estimen necesarios para un desarrollo eficiente, y con los resultados dentro de lo estimado. En muchas ocasiones nos hemos encontrado con un proyecto enfrente y para desarrollarlo contábamos con una botella de agua dos palillos, y una cuchara para las excavaciones, el nuevo y el menos nuevo, sin exagerar.

Ha existido, durante mucho tiempo, la creencia que lo que se desarrollaba en un proyecto preliminar, o desarrollado, no servía para nada, y había que re-estudiarlo todo, de manera que lleváramos a nuestro terreno, léase la opción constructiva más económica, o más rentable, para obtener un mejor resultado. Es decir, nula coordinación entre proyecto y ejecución del mismo. Así nos podíamos encontrar incluso proyectos que no atendía con la precisión necesaria la realidad de donde se tenía que construir.

Actualmente y por el hecho fundamental de la aparición de nuevos y mayores proyectos que sitúan el riesgo de proyecto en la maleta del que construye, la coordinación ha sido más que necesaria, fundamental e imprescindible. Podríamos decir que ha hecho que el constructor sin más haya tenido que ser algo más técnico para transmitir la realidad constructiva al diseño haciéndolo más eficiente.

Con estos nuevos roles interrelacionados, los proyectistas también han tenido que hacer un esfuerzo comprendiendo que una solución que responde a calidad técnica y plazo (sobre todo de elaboración del proyecto) tiene que contemplar la economía en sus variables para su elección sobre otras posibles. En definitiva, parece que estas nuevas situación para el desarrollo de los proyectos con el riesgo situado en quien responde al prestamista, ha mejorado la calidad de lo que proyecta y construye como conjunto.

En esta nueva situación económica que esta exigiendo a todos tener que hacer verdaderos esfuerzos para la supervivencia, e incluso, aquellos que lo así se lo han planteado un nuevo enfoque para que su calidad e innovación de una diferenciación con los otros, una oportunidad y con ello, una mejora del producto que nos tenemos que encontrar en adelante.

No estoy diciendo que el producto presentado hasta ahora fuera de baja calidad, no al menos en su totalidad, pero cuando todo el mundo construía, todo el mundo proyectaba, todo el mundo era maestro albañil, nos podemos imaginar que no todo lo que había en el mercado era bueno, y en algún caso, era hasta malo con descaro.

Comentarios desactivados en Gestion de proyectos en construcción, qué cambió / 01 Abr 2012 por Gabriel Pablo Medel Carratala
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Comentarios al EVM en Proyectos Pequeños.

Pienso que es más fácil manejar el método del Valor Ganado para proyectos grandes que pequeños: cuentas con personal idóneo, ingenieros, administradores, contadores. Si necesitas un dato, por ejemplo el AC, solo bastaría con pedírselo a contabilidad a la fecha de control y listo. Contabilidad emite un reporte detallado de los gastos, facturaciones, guías, etc. Resultado, tenemos el costo actual. Si necesitamos el avance real de la obra, hay un técnico al cual emites la solicitud y este hará las labores necesarias para obtener el avance real in situ. Y así sucesivamente con los requerimientos que sean básicos para el cálculo de los índices del EVM. Pero que pasa con los proyectos pequeños?. Dada su naturaleza, algunos de plazos muy cortos (una remodelación de un mes por ejemplo) se hace más complicado efectuar el control de esta por cualquier método. Es más, no se controlan en la mayoría de casos. Una de las razones para esto es que la dinámica de la velocidad, la falta de personal (hay que tener en cuenta que estos proyectos son manejados por una sola persona) que le dedique tiempo supervisar todos los aspectos del proyecto: alcance, plazo (muy ajustado), costo, etc. hace que el problema de labores conflictivas gane la batalla muchas veces. El tiempo es oro y las operaciones y logística necesitan resolverse de inmediato para un plazo tan corto. Ante esto podríamos adoptar ciertas medidas a cumplir con un compromiso que supera al 100% el síndrome del estudiante, que lo trabe y ocupe el espacio que deja para nuestro cronograma personal. A esto hay que agregarle las habilidades de aprovechamiento del tiempo y el orden. Así mismo, es necesario que nuestros análisis sean los más simples posibles. No hagamos más complicado lo que no es. Para obtener los valores reales del proyecto (gasto) no debemos esperar el informe contable. Todas las facturas deben pasar por nuestras manos, por tanto nuestro orden propio nos llevara a ingresar cada valor a medida que vaya ingresando a nuestro cómputo, esto con más razón si es que nosotros mismos somos los que hacemos los requerimientos y sabemos que facturas son las ingresan con exactitud. Para ellos tenemos que definir nuestro propio time-lapse para saber que facturas ingresan a la fecha de control actual o a la siguiente. Hay aquí cierto trámite burocrático que se elimina al tener un proyecto pequeño y manejable. Si queremos cuantificar el esfuerzo o avance real del proyecto, podríamos llevar también las métricas del avance real diario o cuantificar unidades de medida macro, como persona-mes.

Hay otro problema en los proyectos cortos, y es que los índices podrían ser muy dispersos. En una proyecto muy largo, los índices CPI, SPI suelen al inicio ser muy dispersos y con el tiempo suelen alinearse de cierta manera si es que han sido bien supervisado, pero para ello ha pasado un lapso tal que se pueda ver o aprender cómo manejarlos. En un proyecto corto, se pasa rápido y esta alineación no se da. Entonces debemos tomar como referencia proyectos similares y comportamientos también similares.

Comentarios desactivados en Comentarios al EVM en Proyectos Pequeños. / 30 Mar 2012 por Aristides Juarez
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Los (siempre indeseables) Cambios No Planificados SCOPE CREEP

Aunque pueda parecer una obviedad, vale la pena recordarlo; una de las cosas más importantes a tener en cuenta antes de comenzar un proyecto de la naturaleza que sea, si queremos completarlo con éxito, es conocer con claridad el alcance del proyecto (scope): cuales son los objetivos precisos que perseguimos, y cuales las actividades necesarias para lograr esos objetivos.

Pero más veces de las que nos gustaría admitir, la descripción de esos objetivos resulta ser poco clara, y las fronteras de nuestro proyecto se ven difuminadas por la falta de rigor en su definición, con la dificultad que añade al intentar llevar el proyecto a cabo: si no tenemos claro a donde queremos ir a parar, difícilmente seremos capaces de trazar un camino que nos lleve a nuestro destino en el tiempo deseado, utilizando de manera eficiente nuestros recursos, y sin tener que pararnos a desandar parte del mismo por los errores cometidos.

Esta planificación previa es sin duda la parte más importante en cualquier proyecto; pero, si definir el alcance con el nivel de detalle necesario para poder planificar adecuadamente todas las actividades en que descompongamos nuestro proyecto, ya es difícil, el gran reto es ser capaces de ir gestionando adecuadamente los cambios que se vayan produciendo en el alcance de nuestro proyecto, para evitar que la situación se nos vaya de las manos (corrupción del alcance, o scope creep).

Como los proyectos tienen vida propia y van evolucionando a lo largo del tiempo, puede que llegue un momento en que las necesidades que originaron su concepción hayan variado, o que alguno de los stakeholders (cliente, promotor, sociedad) implicados en él pida la redefinición del alcance del proyecto; porque ha variado la normativa vigente, porque surgen nuevas necesidades que interfieren con nuestro proyecto, o simplemente porque las necesidades iniciales han cambiado.

Como Gestores de Proyectos, estamos obligados a gestionar adecuadamente los distintos intereses que entran en juego durante su desarrollo, ya que el crecimiento desmesurado e incontrolado (y sobre todo, no planificado) del alcance del proyecto es el principal responsable de malentendidos, retrasos, sobrecostes, etc, de los que al final alguien tiene que hacerse cargo (normalmente el que esté en la posición de más debilidad).

Tradicionalmente, en la ejecución de infraestructuras en nuestro país, se ha abusado de esos “cambios en la definición del alcance” propiciados por la propia idiosincrasia de nuestro sector:

unas veces por la pobre definición de los proyectos con los que se licita,
otras veces porque a la hora de ejecutar lo contratado, las necesidades del cliente han cambiado y, aprovechando que ya tiene un contrato en vigor quiere ampliar el alcance de la obra que tenía pensado en un principio (o incluso que ejecutes algo que poco tiene que ver con lo contratado ¿?)
y muchas otras veces, por los mecanismos de contratación que llevan a adjudicaciones con bajas desmesuradas, que acaban provocando que la única salida “rentable” para el adjudicatario sea la ejecución de Proyectos Modificados y Complementarios de manera paralela a la del Proyecto Original (aunque esta práctica, en el contexto económico actual ya se haya extinguido, como los dinosaurios, y la única salida para el adjudicatario sea… ninguna).

Cualquiera que sea el origen de las variaciones y nuevas funcionalidades que tengamos que añadir a nuestro proyecto, hemos de evaluar muy atentamente cómo esas modificaciones de alcance afectan a los objetivos del proyecto, y si finalmente se aceptan habrá que integrarlas actualizando el plan del proyecto… con el trabajo que ello supone.

La responsabilidad del Gestor del Proyecto es definir e implementar un proceso para analizar y rechazar o aceptar esas modificaciones, pero además deberá gestionar los cambios reales que se produzcan (por ejemplo, retrasos) y analizar cómo afectan al resto del proyecto.

Todo este proceso implica una continua revisión de la planificación, que:

tenemos que hacer sin que acabe afectando al ritmo de los trabajos.
no puede provocar repetición de trabajos ya realizados.
no puede generar falta de credibilidad en el Plan de Trabajo como herramienta, por estar continuamente modificándolo.
tiene que continuar motivando adecuadamente al equipo del proyecto
…y finalmente tiene que llevarnos a cumplir con los objetivos previstos con la plena satisfacción de todos los stakeholders del proyecto…

P.D.: ¿Quién dijo que Gestionar Proyectos era fácil?

Suerte y Salud!

Comentarios desactivados en Los (siempre indeseables) Cambios No Planificados SCOPE CREEP / 29 Mar 2012 por Javier Espinosa Checa
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hacer esto asi tiene nombre? y siglas?

Hacemos una buena gestión de proyectos? ¿Es la intuición, el saber hacer o el sentido común el que rige la gestión de proyectos? ¿Son los métodos llenos de siglas las que nos hacen gestionar los proyectos? A veces pienso que las cosas funcionan porque tienen que funcionar, porque las haces con cabeza, y de repente descubres que lo que tu estás haciendo de una manera lógica, tiene un nombre y no sólo eso, unas siglas, y la gente hasta lo estudia!!! . He de decir que eso me ha pasado un poco con el EVM (Earned Value Method). Estoy convencida qur todos lo hemos usado sin saber qeu tenía nombre. Es decir, ¿quién no ha comparado una planificación de un proyecto en un instante con lo que se tenía que haber hecho y lo que se ha hecho y lo que tenía que haber costado con lo real? y ¿ quién no ha hecho esa división entre lo planificado y lo real tanto en tiempo como en coste y ha visto que según le salga el proyecto va retrasado, está incurriendo en más costes de lo previsto, o no? Yo creo que lo qeu despista son las siglas, y encima por duplicado porque están en inglés y en español……..una locura!!! CPTP/PV, CRTR/AC, CPTR/EV, CFP, BAC, DC o CV, DP o SV, CPI, TR, IRCa, CPTRa, CRTRa, SPI, CFE, CPT,CFP, IRCf. ¿¿¿¿¿¿De verdad hace falta despistarnos de esta manera??????

Pero bueno, lo que es cierto es que no solo con intuición se construyen carreteras, o se montan empresas o se calculan los puentes, sino que hace falta algo más y por eso estamos aqui, para aprender que las cosas tienen su método y que si lo utilizas funciona!

Además de esta pequeña crítica a las siglas en tono de humor, quería hablar de la importancia de la motivación a la hora de acabar con éxito un proyecto. Ayer en la videoconferencia Adriano lo resaltó, como una motivo crucial para que la planificación realziada no se vea totalmente desviada tanto en tiempo, como en alcance y coste. En el alcance creo que intervienen otros factores externos. Un ejemplo de ello es el típico cliente ” yaque” (ya que estás haciendo eso, por qué no haces esto otro???? Obviamente sin cobrar ni un duro por ello…). En cuanto al tiempo, los recursos son los principales agentes involucrados, y en especial las personas. Por eso una adecuada motivación es fundamental para que no entren en el síndrome del estudiante de dejarlo todo para el final. Y en el coste? En el coste la motivación tb es importante, y os voy a decir qué es lo que yo hago cuando negocio un presupuesto con otros socios y que lo aprendí de mi jefe.

Una manera que tenemos de entrar en un proyecto es a través de consorcios con otras empresas. Al elaborar un presupuesto interno cada socio da un rate de venta al consorcio de su input, donde ya está aplicado sus coeficientes y márgenes y que sólo la empresa conoce. Este presupuesot se respeta, pero estará sujeto a negociación en caso de qeu el presupuesto total se vaya de lo esperado. Aunque aqui cada empresa ya obtiene su beneficio, lo que solemos hacer es también dejar un beneficio visto en ese presupuesto interno, a repartir entre los socios según se acuerde. Realmente este beneficio visto (ya que todos los socios lo conocen) es algó psicológico y para motivar al gestor del contrato a llegar a él, ya que es un beneficio que todos los socios van a poder reclamar según se haya acordado. A veces, cuando el presupuesto está muy ajustado se reduce esa cifra, y uno se consuela con el margen que obtiene de los precios de venta que ha dado al consorcio, pero siempre dejamos un mínimo de un 3-4% del valor del contrato, y un máximo de un 10%. ………..Por cierto, hacer esto así………..igual tiene un nombre o un montón de siglas…….Si alguien lo sabe que me lo diga!!!!!

UA/OH (Un abrazo/one hug)

Comentarios desactivados en hacer esto asi tiene nombre? y siglas? / 28 Mar 2012 por Beatriz Velasco Garcia
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Gestión de riesgos en proyectos de agua con participación privada en América Latina

La incertidumbre en un proyecto de construcción de infraestructuras viene de muchas fuentes e implica a menudo a muchos participantes. Puesto que cada participante intenta reducir al mínimo su propio riesgo, los conflictos entre ellos pueden llegar a ser perjudiciales para el proyecto. La administración dueña del proyecto debe tener esto en consideración al la hora de diseñar un proyecto que asigne los riesgos a la parte más adecuada (la que sea más capaz de gestionarlo) mediante las correctas relaciones contractuales con todos los participantes, administración, promotor y/o constructor. El no reconocimiento de esta responsabilidad puede conducir a resultados indeseables.

Estos últimos años, en los contratos de infraestructuras bajo concesión u otro tipo de colaboración público privada se ha desarrollado mucho el concepto de “gestión de riesgos”. Mediante las técnicas de gestión de riesgos se reconocen las responsabilidades de las diferentes partes, incluida la administración y se puede llegar a un reparto razonable de los mismos, esperándose que los precios del contrato sean más bajos que los proyectos en los cuales todos los riesgos se asignen al socio privado.

La buena voluntad del socio privado de aceptar riesgos refleja a menudo la capacidad profesional, así como su propensión al riesgo. Sin embargo, la opinión de la sociedad sobre sus responsabilidades puede afectar la actitud de tomar riesgos. A veces cuando se produce una demanda contra uno de los participantes, es difícil que el público sepa si se ha cometido un fraude, o simplemente que ha ocurrido un accidente.

Centrándome ahora en los riesgos de la fase de operación, sin olvidar que la fase de construcción tiene sus propios riesgos cuya gestión correcta o incorrecta también tendrá mucha influencia en el éxito de los proyectos. Entre las muchas condiciones que afectan la voluntad de los inversionistas y su capacidad de participar en proyectos de infraestructura, existen tres factores que generalmente han tenido un impacto significativo en el éxito del proyecto: la presencia o ausencia de condiciones locales favorables para la inversión, el tipo de modalidad utilizada y la aplicación de instrumentos de mitigación de riesgos. Centrándonos aun más en una región geográfica América Latina y en el sector de las infraestructuras de abastecimiento de agua y saneamiento, se pueden observar las consecuencias de escoger una modalidad inadecuada, y por consecuente una estructura de proyecto inconveniente, reflejada en las altas tasas de renegociación de los contratos de infraestructura durante los años noventa (el 40% de las concesiones de infraestructura de una muestra de 796 fue renegociado en la región, el tiempo promedio de renegociación fue de aproximadamente 2,2 años).

En principio parece indicar que la selección y el diseño del tipo de contrato, en muchos casos, no fue el adecuado para la mejor gestión de los riesgos. Para una buena selección de la modalidad de contrato entre las partes es necesaria una buena evaluación de las condiciones locales. Tanto de las condiciones que pueden conducir a la ocurrencia del riesgo, como de las herramientas de mitigación de los mismos. Entre las primeras podemos destacar: el marco legal del país, el espacio fiscal, el riesgo político, las condiciones macroeconómicas, la capacidad institucional, la voluntad de pago de los usuarios, la sostenibilidad de las tarifas, y el tamaño y localización de las instalaciones.

Para mitigar los riesgos con garantías existen varias herramientas posibles, se debe evaluar a nivel local la posibilidad de su utilizacion, incluyendo: seguro de riesgo político, garantías parciales de crédito, garantías parciales de riesgo, subsidios, mejoras del crédito, financiación en moneda local, reglas de arbitraje, contratos de suministro. No todas estas herramientas e instrumentos estarán disponibles o se podrán aplicar de igual manera. Su disponibilidad y uso pueden marcar una diferencia significativa en el perfil de riesgo final de un proyecto.

Un operador inversionista internacional de suministro de agua y saneamiento puede optar por un contrato de gestión en un país y por uno de concesión en otro, debido a la existencia de condiciones de inversión diferentes en cada uno. Aunque en general los inversores pueden preferir las estructuras de concesión, no arriesgarán el capital accionario cuando las condiciones no se consideran apropiadas para esa forma de participación privada.

Como muestra de esto les presento un caso concreto con resultado desagradable para todos en Cochabamba, Bolivia.

El gobierno boliviano había privatizado en 1999, el servicio de agua de Cochabamba, el ambiente político durante esa época estaba bajo presión considerable como consecuencia de varias dificultades económicas locales y regionales. Esto ocasionó un riesgo político.

El 40% de la población de Cochabamba carecía de agua corriente. El gobierno considero varias opciones para mejorar el suministro y los servicios de agua, incluyendo el transporte de agua hacia Cochabamba desde la reserva de Corani y el desarrollo del proyecto Misicuni (construcción de una represa, un túnel y un acueducto). Estas opciones requerirían recursos financieros de los que carecían los gobiernos locales y que el gobierno nacional no estaba dispuesto a proporcionar.

Los líderes locales que abogaban por los derechos del agua se oponían a la privatización de los servicios y a las nuevas leyes que apoyaban la privatización y la transferencia de los derechos de propiedad de aguas subterráneas al gobierno, lo cual creó en última instancia un ambiente de voluntad de pago débil.

Debido a la falta de fondos locales y a un acuerdo entre el gobierno nacional y la municipalidad local, la gestión privada mejoraría el sistema de agua y se eligió la concesión del servicio como solucion. El diseño del proyecto hizo que solo hubiera un oferente, Aguas del Tunari. Esta propuso aplazar proyecto Misicuni, para concentrarse en su lugar en reparar la red existente, que en esa época tenia un índice de fugas del 60%.

Durante las negociaciones finales en torno a la concesión, el gobierno y la compañía acordaron incluir dentro de sus costos las deudas en que incurriría esta última al ser privatizada. Este acuerdo sólo se podía cumplir si se aumentaban las tarifas. Las tarifas cobradas por Aguas del Tunari debían asegurarar la recuperación total del costo, lo cual nunca se había incluido anteriormente en la tarifa. En este momento en algunos casos los consumidores tenían que destinar hasta la mitad de sus ingresos mensuales a pagar por el servicio de agua.

Fueron varios los factores que hicieron que la concesión fracasara. En un área donde dos tercios de la población viven por debajo de la línea de pobreza, los aumentos tarifarios hicieron que los precios del agua fueran demasiado altos e inasequibles, lo cual condujo a enfrentamientos con la comunidad y protestas en las calles. Finalmente el contrato fue rescindido y la responsabilidad de los servicios de agua se entregó a una coalición de los grupos que protestaban, que también asumió la deuda de SEMAPA. La meta de la coalición ha sido evitar la influencia del gobierno y de las empresas transnacionales en el suministro de agua. Aguas del Tunari presentó una solicitud de arbitraje para que se determinara si el gobierno boliviano debía pagar los costos de expropiación.

Este es un caso paradigmático en América Latina sobre el que se ha escrito mucho y en el que se evidencia claramente la importancia del análisis del contexto y la gestión de riesgos a la hora del diseño del contrato de colaboración publico privada.

http://es.wikipedia.org/wiki/Guerra_del_agua_(Bolivia)

Fuente: IADB, ONU Habitat

Comentarios desactivados en Gestión de riesgos en proyectos de agua con participación privada en América Latina / 28 Mar 2012 por Victor Arroyo
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Gestión de proyectos

La herramienta que más atractiva me ha resultado del modulo de gestión de proyectos es la del valor ganado o valor de trabajo realizado (EV, Earnead Value), en la medida que creo que es una herramienta eficaz para el control de costes, plazos y alcance de proyecto.

Creo que en ciertas empresas constructoras se está utilizando bajo la apariencia de herramientas informáticas más o menos comerciales, pero sin un conocimiento profundo por parte de los usuarios de todo el potencial que nos ofrece.

Creo que tenemos que adaptarnos a las necesidades de los clientes, y que estas están cambiando a una gran velocidad.

En el mercado español, actualmente en crisis, los organismos públicos ya se están adaptando a la normativa europea, que no permite la tramitación tan “alegre” de modificados por lo que tanto empresa constructora como cliente tenemos que cambiar dinámicas fuertemente arraigadas en nuestro sector:

los organismos públicos no debería incentivar las fuertes bajas en la licitación
las empresas constructoras deberían licitar con precios más “ciertos”.

El precio de adjudicación en la actualidad viene muy condicionado por la necesidad del cliente de abaratar al máximo, y la de la empresa constructora de “contratar ” obra., por lo que se adjudican con unas importantes bajas, a uno precios no muy realistas, por lo que creo que ambos tendrán interés en determinar el coste final real de la obra desde el minuto O, para que puedan corregir cuantas desviaciones fueran detectadas sin comprometer el alcance del proyecto.

En una situación futura de normalidad como la que se pueda estar dando actualmente en Europa, no se licitará con bajas tan importantes, y tanto organismos públicos como constructoras manejaran en el contrato precios más realistas

La litación PPP en el sector público y la llave en mano del sector privado necesitan de unos presupuestos de construcción lo más realistas posibles y de un control férreo de su evolución.

Todas estas variables confieren a esta herramienta una gran vigencia para satisfacer la necesidad cada vez más acuciante de controlar los costes, los plazos y estimar el costo final de la obra, posibilitando nuestra adaptación a las nuevas necesidades de nuestros clientes, sobre todo en Europa, donde se han acabado las vacas gordas.

Comentarios desactivados en Gestión de proyectos / 28 Mar 2012 por Sebastian Walino Nieves
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Gestión de proyectos europeos

La gestión de un proyecto europeo se complica enormemente cuando lo que tenemos entre manos es un proyecto realizado por varias instituciones libremente asociadas, donde cada una de ellas tendrá sus objetivos, cultura, prácticas e intereses distintos. En este tipo de proyectos se multiplican las partes interesadas o stakeholders, y por tanto el número de potenciales conflictos entre ellos.

Este es el entorno en que tendrá que desenvolverse quien quiera gestionar y trabajar en este tipo de proyectos. La capacidad de saber gestionar un proyecto de estas características depende fundamentalmente de tener una visión clara de lo que se podría llegar a hacer y lo que realmente podemos hacer en la práctica.

En términos generales, el ciclo de vida típico de un proyecto europeo tiene las siguientes características:

Tiene entre 4 y 10 fases.
Implica unos costes y un esfuerzo crecientes durante el primer 75% de su duración, y decrecientes en las fases finales.
Tiene un riesgo de fracaso decreciente con el tiempo, a medida que se superan con éxito los hitos previstos.
Permite a los stakeholders un margen de maniobra para influir sobre las características y coste del proyecto decreciente con el tiempo.

El trabajo para un proyecto europeo empieza mucho antes de que el proyecto en sí se acometa. Es necesario preparar una propuesta y configurar un consorcio, esperar a una evaluación y negociar un contrato. Una vez concluido el proyecto, la explotación de los resultados obtenidos no es sino una tarea más de la misma actividad. Todas estas tareas constituyen también fases del proyecto, puesto que son únicas, implican un coste, llevan un tiempo, precisan de un nivel de calidad en sus resultados y son necesarias para el propio inicio del proyecto. Se puede definir como ciclo de vida del proyecto europeo, aquel que está compuesto de las siguientes fases:

Preparación de la propuesta.
Evaluación de la propuesta.
Negociación de contrato.
Proyecto en sí mismo, o fase regulada por el contrato con la Comisión Europea.
Diseminación/Explotación comercial.

Para terminar quería señalar a continuación algunos aspectos particulares de los proyectos europeos.

Multiplicidad de stakeholders: Comisión Europea, socios, etc.
Cliente principal: Comisión Europea, aunque también existen otros.
Proyecto distribuido: organizaciones, objetivos, culturas, países, etc.
Presupuesto cerrado que conlleva la necesidad de una justificación detallada del mismo.
Convocatorias muy competitivas. La probabilidad de éxito es inferior a un 10%.
Responsabilidad compartida, pero rol prominente del Coordinador del Proyecto.
Contrato restrictivo.
Elevados gastos de carácter administrativo.

Comentarios desactivados en Gestión de proyectos europeos / 28 Mar 2012 por Jorge Salguero Garcia
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