La Work Breakdown Structure (WBS). Los errores más comunes en su planteamiento (Project Management)

Después de analizar los aspectos más importantes a la hora de llevar a cabo cualquier proyecto, se me antoja fundamental analizar el que es uno de los pilares básicos del Project Management: la Work Breakdown Structure (WBS). Son muchas las dudas que pueden surgir a la hora de plantear una correcta estructura de trabajo, y más aún cuanto mayor sea la magnitud del proyecto, así como su nivel de detalle. Las preguntas más frecuentes que pueden surgir son: ¿hasta qué nivel de detalles tenemos que llegar?, ¿es correcto si la defino por fases?, ¿cómo incluyo todo el alcance del proyecto si no puedo incluir tareas?…

Cuantas más cuestiones o interrogantes puedan surgir acerca de la definición de una WBS, mejor se puede perfilar la misma, ya que los errores que puedan ir surgiendo van a ayudar a comprender mejor el propósito de la WBS. Es decir, a medida que se van enumerando los errores típicos la definición de éstos ayuda a comprender el propósito de la WBS. Y todas las dudas se responden por sí mismas. Éstos errores más frecuentes son los siguientes:

1º error: Utilizar la WBS como un listado de tareas. El propósito de la WBS es tener una visión clara del alcance global del proyecto que nos permita detectar las áreas relacionadas a cualquier cambio a lo largo del mismo. Si nuestra WBS es un simple listado de tareas, perderemos esta visión global del alcance y encontraremos que nos hemos dejado tareas en la planificación sólo cuando las echemos de menos. Y la gestión del control de cambios será nuestra mayor pesadilla.

2º error: Crear la WBS según la estructura organizativa. Si organizamos nuestra WBS según la estructura de la empresa, estamos focalizando el análisis en los recursos que realizan el trabajo en vez de los entregables. De esta forma, estamos corriendo el riesgo de añadir tareas que no son necesarias para alcanzar los requerimientos de los entregables. La estrategia correcta es realizar la WBS desde punto de vista de las “salidas”, no de las “entradas”.

3º error: Organizar la WBS según las fases del proyecto. No es correcto organizar la WBS por fases, ya que estas no son entregables o servicios, sino simplemente periodos de tiempos. Realizarla según fases lleva a imprevistos y vacíos en el alcance.

4º error: Falta de trazabilidad de la WBS. La WBS es una herramienta fundamental en los procesos de planificación y debe ser la referencia de las relaciones entre todos los entregables del proyecto. No definir correctamente estas relaciones nos lleva a tener una falta de trazabilidad entre ellos.

5º error: No utilizar la WBS como recurso del control de los cambios. La WBS debe ser el eje central del control de cambios. Para cualquier propuesta de cambio la WBS debe ser la herramienta que nos permita ver el impacto que tiene en el proyecto.

6º error: no incluir en la WBS las actividades de soporte. La WBS debe incluir todo el alcance del proyecto y no solamente las entregables tangibles. Por lo tanto no debemos olvidar tareas de soporte como podrían ser: gestión del proyecto, gestión administrativa…

7º error: Dar la WBS por terminada. La WBS debe crearse para que se mantenga viva durante todo lo largo del proyecto, para que mantenga su utilidad debemos ir reflejando todos los cambios que surjan durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Aprendiendo de los errores más comunes es posible mejorar la definición de la WBS de cualquier proyecto, y el resultado obtenido se aproximará mucho más al deseado.


Pequeño análisis sobre el trabajo en equipo

¿Alguien ha visto alguna vez la película “El método (Gronholm)”? Pues bien, en este humilde documento he tratado de analizar alguno de los aspectos que he considerado más relevantes a raíz de una de las últimas sesiones de la asignatura de Marketing y Dirección Comercial, durante la cual se representó a un equipo de consultoría trabajando en un proyecto, con unas determinadas condiciones y características.

He aquí mis conclusiones…

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Un saludo


La Larga Marcha de Apple (Gestión Internacional)

Hay viajes que hacen historia. En 1972, el por entonces presidente de los Estados Unidos, Richard Nixon, visitaba a su homólogo chino Mao Zedong (todavía lo estoy viendo ahí, presidiendo la plaza de Tiananmen, con la mirada fija en todos y cada uno de nosotros) para deshelar las tensas relaciones entre ambos gigantes. Ese mismo año, Steve Jobs, que tenía 17 años, se matriculaba en la Universidad Reed para abandonarla un semestre después y fundar Apple…creo que mal, lo que es mal, no le fue.

El viaje de Tim Cook, que se convirtió en consejero de Apple tras el fallecimiento de Jobs, a China, posee algunas reminiscencias parecidas. El secretismo está rodeando la visita del directivo al gigante asiático. Según informan las agencias internacionales algunos altos cargos del Gobierno le han recibido a su llegada, pero no se explicita quiénes. Tampoco se sabe mucho de la agenda, ya que no hay organizado ningún evento público. Las únicas pruebas tangibles de la presencia de Cook son las fotografías hechas por los internautas chinos que rápidamente se han difundido en Sina Weibo, el twitter chino.

Pero, ¿por qué con apenas seis meses como alto responsable en el cargo, Cook visita China? A mi parecer, son muchos los intereses, tanto económicos como estratégicos, que encierran lo que considero una visita histórica en el mundo de las grandes estrategias corporativas.

La primera de ellas, es llegar a un acuerdo con Proview. Seguramente sea el meollo del viaje. Apple está enfrentada con Proview, una marca taiwanesa fabricante de componentes tecnológicos, por el uso de la marca Ipad en China. La empresa china denunció a Apple ante los tribunales porque sostiene que no puede vender ningún producto con la marca Ipad en el gigante asiático, ya que no tiene los derechos. Apple, por su parte, sostiene que sí, ya que los adquirió a Proview en una operación de muy dudosa fiabilidad. Yo, en mi periplo oriental, observé decenas de carteles gigantes por el centro de Shanghai anunciando la famosa tableta… ¿quién la vendía? Todavía no he encontrado la respuesta.

Proview, una empresa que está quebrada, reclama daños por cerca de 1.200 millones de dólares y que se tomen medidas cautelares como el impedimento de vender el Ipad en China. Esta situación está complicando la vida a Apple en el gigante asiático. El alto tribunal de Guangdong, una provincia floreciente al sur de China, todavía no ha tomado una decisión por lo que la incertidumbre continúa (y, a mi parecer, tardará mucho en tomarla, dada la extremada lentitud de este tipo de procesos legales). Apple ha ido ganando los juicios que han salido, pero todavía quedan algunos frentes. Cook podría haber venido a Pekín para cerrar un acuerdo económico y evitar un embrollo judicial que trastoque sus planes en el gigante asiático.

Otro aspecto a considerar es el hecho de conocer de primera mano el mayor mercado potencial. Todas las previsiones coinciden en señalar a la segunda economía del mundo como el futuro mercado más importante para la marca de la manzana, tanto para sus productos (Iphone y Ipad o las aplicaciones), como para su presencia comercial.

Hay que tener en cuenta que el gigante asiático es uno de los pilares de Apple. Esto es algo indiscutible. El año pasado, las ventas ascendieron a 13.000 millones de dólares, lo que supuso el 10% de la facturación de la compañía ese año, que ascendió a 108.000 millones de dólares. En los últimos años, las ventas en China se han ido doblando, frente al 10% de otros mercados maduros. Como para no tener en cuenta a este sector en la estrategia corporativa de la empresa.

Aunque parezca increíble, la marca de la manzana sólo tiene seis tiendas oficiales (conocidas como flagstores) en China: dos en Pekín, tres en Shanghai y una en Hong Kong. Supone un número muy reducido si se tiene en cuenta el tamaño de la población. Hace dos años, Apple había planificado 25 tiendas abiertas para 2012, por lo que todavía queda recorrido.

Está claro que Apple pretende estrechar relaciones con los gigantes nacionales. Otro de los puntos de la visita de Cook es la llegada de acuerdos de colaboración con los grandes jugadores nacionales de las telecomunicaciones. Hasta febrero, Apple mantenía un acuerdo con China Unicom, la segunda mayor operadora del país con 400 millones de clientes. En marzo permitió la venta a través de China Telecom, el mayor operador móvil, y que actualmente está experimentando con el 4G.

Apple quiere incrementar la cuota de mercado. Su cuota de mercado del Iphone apenas llega al 7,5%, frente a otros competidores como Samsung, que superan el 24%. Algunos expertos apuntan que Apple no quiere quedarse arrinconada y quiere abrirse a nuevos operadores. Otro acuerdo que se apunta es la integración en el sistema operativo de Baidu, conocido como el google chino, para incluirlo como una opción para el Iphone. El buscador chino controla el 80% del mercado.

Por otro lado, con este viaje lo que se pretende es mejorar la imagen institucional. Si existe una empresa con una imagen modélica es Apple. Pero en los últimos tiempos, en China ha tenido demasiados problemas. Cada vez que se ha puesto a la venta algún producto de Apple, ha terminado con un tumulto. Los expertos creen que la culpa es de la propia marca, que comienza la venta en China con seis meses de retraso, lo que provoca una histeria colectiva para ser el primero en tener el nuevo modelo.

Además, Apple necesita lavar su imagen en el país. Un revelador artículo del New York Times sobre las condiciones laborales en las que se encontraban los empleados chinos que fabricaban el Ipad, derivó en la revelación de los proveedores de Apple en China. Hasta ese momento, era uno de los secretos mejores guardados por la compañía.
Unos meses antes, Foxconn, uno de los mayores proveedores de Apple, padeció una serie de suicidios encadenados por la precaria situación en la que vivían algunos operarios.

Por último, creo que se quieren guardar las formas con los vecinos comerciales, mediante un gesto de amistad. Es más simbólico que otra cosa, pero es la primera visita de un máximo representante de Apple a China. Jobs, fundador y máximo ejecutivo hasta su fallecimiento, no pisó el gigante asiático.

Éste es un buen ejemplo sobre cómo afianzar, mejorar o recuperar la imagen de una compañía con el fin de consolidarse en un mercado tan difícil y peculiar como es el asiático, donde las relaciones y los lazos personales priman por encima de los fríos protocolos empresariales.

Un saludo.


Visiones de Oriente

China. ¿Qué decir de China? Creo que está casi todo dicho. Hace ya 2 semanas que volví del que, hasta ahora, ha sido el viaje más extraordinario de mi vida, hasta ahora (y mira que le la he tirado larga por ahí). Estoy volviendo a ver las fotos, sólo mis fotos, porque es la China que vi, que palpé… que sentí. Por eso es la China que voy a intentar relatar. No quería escribir este post antes, quería que todas las sensaciones y vivencias que viví allí fueran tomando forma y poso, digerirlas y sacar posteriormente conclusiones sobre esta increíble experiencia. Y la primeras sensaciones que me vienen a la mente son 2: inmensidad y frío, mucho frío.

Después de un viaje mentalmente agotador desde Madrid, haciendo escala en el país escandinavo de Papá Noel, llegamos al aeropuerto internacional de Pudong, al sur de la metrópolis de Shanghai. Tremendo, gigantesco, monstruoso, rectilíneo… abrumador. Y en contínuo crecimiento. El control de pasaportes no dejó de provocar cierta sensación de canguelo en mi interior, siendo en ese momento plenamente consciente de que estaba a punto de adentrarme en una cultura completamente desconocida para mí. Sí, es cierto que todos hemos oído hablar mil veces de china, de la cultura china y de los chinos, pero no es lo mismo. No hasta que no estás allí, a las puertas de ese nuevo mundo que te espera con sus gigantes puertas, que las puedes totalmente abiertas por las manos del capitalismo emergente, o bien celosamente semicerradas por la huellas de su reciente pasado comunista, aún presente y latente en muchos ámbitos.

El hecho de estar todo escrito en chino me provocó cierto desconcierto en un principio, aunque después uno se acostumbra, se siente como un hámster en una jaula dándole vueltas a la rueda: no sabe por qué, pero da por sentado que tiene que hacerla girar corriendo. Pues yo igual, me fijaba en los carteles, y aunque no tenía ni zorra, los daba por sentados.

Nos recoge el autobús contratado, abandonamos el aeropuerto y nos dirigimos al hotel. De camino al mismo, tanto el cielo como la tierra y los edificios presentaban un color que no nos abandonaría durante el resto de nuestra expedición (y duda mucho que lo haga nunca para sus habitantes permanentes)…gris. Todo gris. Debastadoramente gris. No me preguntes si salía el sol o no, porque apenas lo ví durante 3 o 4 minutos en 15 días. Los edificios, gigantes, grandes moles de hormigón de 40 o más plantas (sólo la ciudad de Shanghai tiene más edificios de 50 plantas o más que todas las ciudades europeas…juntas), como si fueran setas que crecen por doquier, serpenteadas por innumerables autovías de varios niveles y carriles. Como en una película futurista con el típico paisaje futurista y el típico mensaje introductorio en plan “Madrid, 2050”. Pues así, tal y como os lo imagináis.

El hotel. Guandong Hotel. Otra gigantesca mole cuyo impresionante hall central inspiraba una vez más la incesante sensación de frío que tampoco nos abandonaría durante nuestra estancia allí. El hotelito era una caja de sorpresas, tiene espacio para un post aparte…

Nada más dejar las maletas y espabilarnos un poco fuimos a ver uno de los populares barrios a las afueras de Shanghai, peculiar y típico al mismo tiempo. De la mano de nuestra queridísima, entrañable, adorable y tierna Lydia, nuestra inseparable guía china durante la primera semana de viaje, visitamos las calles de barrio este de cuyo nombre no me quiero (ni puedo) acordar. Aparte de la pequeña tangada que nos clavó por cobrarnos una pasta por la visita-express “guiada” que nos ofreció, me hubiera traído a Lydia de llavero a España. Repito, enternecidamente adorable la muchacha.

Ya dentro del mencionado barrio, tenía un aspecto en plan Venecia, pero a lo chino, lo cual no dejaba de tener su encanto. Calles estrechas, rodeadas de canales de aguas de dudoso color marronáceo, tejados en forma de pagodas, jardines con piedras de las más diversas formas y tamaños (mira que les gusta el rollo piedra rara a los chinos!) letrinas públicas donde se podía adivinar la verdadera esencia de la naturaleza humana, puestos callejeros, templos y casas con los tejados con la típica forma de pagoda china (no iba a ser vietnamita) miles de objetos, productos, adornos, alimentos de todo tipo, clase y condición…y sobre todo, olores. Olores que no había “probado” en mi vida. Olores fuertes, muy fuertes, especiados, la mayoría de ellos desagradables al olfato por ser desconocidos o nuevos. Otra cosa que me llamó la atención (aunque ya me habían advertido de ello) fue el hecho que allí la novedad éramos nosotros, los occidentales, hasta tal punto que la gente se hacía fotos con nosotros, como si hubiésemos aterrizado de otro planeta (que, visto en cierto modo, así era).
Higiene. Cero patatero. Pero patatero. Mención aparte de los urinarios, que telita con ellos, (casi me impacta el proyectil de una paloma del Retiro en todo el cogote, ha caído el regalo a escasos centímetros de mi brazo derecho… iba a mala idea la condenada. Todo bien, ha quedado en un gran susto). Los puestos callejeros, más callejeros no podían ser, las verduras, carnes, pescados, frutas…de cualquier forma y en cualquier lugar. Pero es que al final de todo molaba como lo tenían puesto, era completamente auténtico. Otra cosa que me llamó la atención es que muchas calles eran prolongación de las casas particulares de sus vecinos. Estaban plagadas de tendales y enseres varios que mostraban al público prendas de todo tipo, función y color. Otro espectáculo digno de resaltar.

De vuelta al hotel, y sin respiro, primera incursión nocturna con una avanzadilla de lujo. Llamamos a un taxi (lo de los taxis también, es para echarlo de comer a parte) y nos dirigimos a un centro comercial ENOOORME. Creo que eran 10 niveles de escaleras mecánicas…la HOS—A. En la última planta, un peazo centro recreativo de videojuegos, maquinitas y divertimentos varios. Lo que vemos en la tele de los japoneses, pues igual. Como niños chicos lo pasamos, por no hablar de la aventura que suponía pedir la comida que había por allí, salvo un par de cosas familiares, el resto ni idea…pero muy rico (al menos para mí).

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Más cosas. El tráfico. Atascos a casi cualquier hora, tremendos, a lo bestia. Y venga pitidos, y venga adelantamientos a ambos lados. Eso sí, durante el tiempo que estuve allí no ví ni un solo accidente, por increíble que pareciera, lo cual explicaba el orden en el aparente caos que aquello parecía. Otro aspecto a destacar es que el peatón es el último mono, el eslabón más débil de la cadena, un bolo más que si se puede derribar, mejor. Un estorbo para el conductor, vamos. Otra cosa que esperaba encontrar era la masificación de bicicletas, sin embargo no fue así. Es cierto que había, sí, pero no como en los documentales. Lo que sí había, y cada vez más, eran las motos eléctricas, que las condenadas, al no hacer ruido, no sabías cuándo ni por dónde te podían venir.

La SISU. Shanghai International Studies University. La verdad es que no estaba mal, tenía un campus enorme, y albergaba estudiantes de todo el mundo. Las clases versaban sobre diversos temas, históricos, políticos (no mucho y bastante sesgados), culturales, económicos y de negocios. Estaban bien, aunque a veces se hacía duro seguir las clases por el tema del inglés, y sobre todo las incursiones nocturnas.

El partido de fútbol contra los chinos. Nada que destacar. Los chinos son rápidos, no paran de correr, y el tema de la táctica y de la colocación creo que todavía no ha llegado hasta allí. Si pasamos por alto el hecho de que a falta de 20 minutos empezaron a salir chinos al campo como conejos, y de que nos dimos cuenta de que estábamos jugando 11 contra 15 o 16, el partido transcurrió sin más incidentes, con victoria del equipo internacional de la EOI.

La comida. Uno de los temas más controvertidos y que más ha dado que hablar entre la comitiva EOI. Es cierto que era fuerte y estaba muy especiada, pero había de todo, y a mi gusto, estaba todo bastante bueno. Hubo muchas bajas por gastrointeritis a medida que iban pasando los días, hasta tal punto que surgió una especie de histeria colectiva y propensión psicológica a enfermar a cuenta de la comida. Yo estaba encantado de la vida.

Visita a la General Motors. Por lo menos nos dejaron ver la línea de producción en funcionamiento. Parecía una fábrica europea, todo muy limpio, muy ordenado, y como siempre, asombrosamente enorme. Aunque no recibimos explicaciones, nos hicimos una idea de la magnitud de la fábrica: 2.000 coches producidos cada día, listos para ser vendidos en el mercado.

Más cosas. El distrito financiero, llamado Pudong. Pues la palabra impresionante se me queda corta. Aquí los rascacielos rallaban lo esperpéntico por su desmesurada altura. Estuvimos el el World Financial Center, de 492 m de altura, donde las vistas desde lo alto, a pesar del smog permanente de la contaminación, eran increíbles. Allá por donde mirabas, parecía que lo estabas haciendo hacia una gigantesca maqueta, todo parecía de juguete. La “Perla de Oriente” parecía de ciencia ficción. Ya de noche, el paseo en barco por la bahía de Pudong nos permitió ver… (un segundo proyectil de un palomo increíble acaba de impactar sobre las teclas W, S, A y parte de la D, esto ya pasa de castaño oscuro)… la Shanghai nocturna, invadida por las luces y los neones, más impresionante que durante el día. A mi juicio, un despropósito y un despilfarro de recursos fruto de un crecimiento económico y urbanístico desmesurados que no creo que tarde mucho en frenar, de una manera u otra. Es imposible mantener un ritmo de crecimiento anual del 10% durante tantos años sin que las consecuencias sean de igual magnitud.


En el Shanghai Urban Planning Exhibition Hall situado en People`s Square se puede ver el plan Urbanístico de la ciudad para los próximos 15 años…y es verdaderamente brutal (incluida una maqueta del centro de la ciudad, digna de ver).

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El mercado de las falsificaciones. Hay varios por toda la ciudad, el más importante está cerca de People´s Square, tiene varios pisos y es una verdadera jungla, donde la única ley que impera es la del regateo. Al principio te sorprende, después empiezas a cogerle el tranquillo, hasta acaba gustándote, y finalmente desearías acabar cuanto antes. Te das cuenta de que siempre es lo mismo. Al final, todo es puro teatro, como la vida misma, y esa gente tiene que comer igual que tú y que yo, cada uno dedicándose al oficio que mejor sabe hacer, o que mejor le dejan hacer. Aunque bien es cierto que las gangas pueden ser muy muy buenas.

El mercado de las telas. Es bastante parecido al anterior, sólo que centrado exclusivamente en trajes, abrigos, mantas…todo ello hecho a medida. Y merece la pena al 100%, al menos en mi caso. Precios muy asequibles y, dependiendo del negocio que elijas, calidad más que aceptable.

Los jardines de Yuyuan. Muy chulos, al igual que el barrio que los alberga. Esta sí es la China que todos nos imaginamos con sus templos y tejados característicos, con dragones y otras figuras mitológicas como gárgolas y guirnaldas, predominando fundamentalmente el rojo en todos los paisajes urbanos.

El metro. Como la ciudad, muy grande, sorprendentemente bien organizado, nuevo, limpio, rápido, y sin las esperadas aglomeraciones que serían de prever (al menos en las horas que yo lo cogí). Las paradas estaban tanto en chino como en inglés, así que uno se podía defender bastante bien. En los momentos de lluvia, la ciudad se convertía en un auténtico enjambre circulatorio, donde era prácticamente imposible pedir un taxi, y si se conseguía, llegar al lugar de destino podía llevar, como mínimo, una hora, así que la alternativa perfecta era el metro.

El fin de semana en Beijing. Sin duda, de lo mejorcito del viaje. Tras coger el AVE en la hiper-super-mega tocha estación de trenes anexa al aeropuerto, nos dirigimos un nutrido grupo de integrantes de la expedición a la capital china. El viaje, rápido, cómodo, seguro y sin sobresaltos. Quería aprovechar la oportunidad de recorrer más de 1.200 km por parte del interior de China para ver, aunque muy por encima y a 310 km/h, aquel paisaje que generalmente está vedado al turista extranjero. Parecía una película rodada a cámara rápida de la historia del país. Grandes extensiones de campos sembrados, poblados de chabolas sin asfaltar, caminos rectilíneos, campesinos trabajando la tierra, fastuosas industrias trabajando a pleno rendimiento, ciudades emergentes de la nada con bloques de edificios gigantescos, creciendo a un ritmo vertiginoso…la verdad es que parecía de ciencia ficción.

Ya en Beijing, nada más bajarnos, un frío aún más seco y recio nos dio la bienvenida. Yo, personalmente, las pasé canutas. Al día siguiente, visitamos aquello que siempre había sido una fábula para mí prácticamente desde que tenía uso de razón: La Gran Muralla. Increíble, me dejó sin palabras. Después de una ascensión en teleférico que nos regaló unas vistas tremendas de la zona, pusimos pie en aquella obra faraónica, jamás igualada hasta la fecha. Hacía muchísimo frío, el suelo congelado, el paisaje nevado…lo más impresionante de todo esto debió de ser su construcción, miles de soldados portando piedras de gran tamaño por esas escarpadas laderas, sin provisiones, ni refugio. Locura sólo al alcance de la naturaleza humana. El mayor cementerio de la historia de la humanidad, la mayor obra de ingeniería jamás concebida.

Más visitas. El templo del cielo, el palacio de verano…y la Ciudad Prohibida. Lo que más me impresionó fue la foto de Mao presidiendo la plaza de Tiananmen, escenario de los oscuros sucesos de junio de 1989, en la que, según las fuentes (cientos según el gobierno, varios miles según Amnistía Internacional) fueron asesinados un gran número de estudiantes reivindicando sus derechos fundamentales. Le pregunté a nuestro guía por el lugar exacto de la plaza donde un estudiante desconocido se plantó delante de una hilera de tanques del ejército, frenando su avance. El guía me indicó una farola situada a unos 50 metros de donde nos encontrábamos, aunque me recordó que ese tema estaba completamente vetado en China, y me recomendó no mencionarlo en voz alta. Ese día había reunión del Congreso chino, por lo que el acceso a la plaza estaba parcialmente restringido.

Ya dentro de la ciudad prohibida. Era como atravesar un enorme patio interior, y encontrarte otro aún más grande, como si no acabara nunca. Ante la mirada impertérrita de los soldados del gobierno, nos adentrábamos en el lugar más visitado del mundo (sólo el turismo interior chino representa un elevadísimo volumen de visitas anuales al lugar) y mayor templo de madera jamás construido. Para flipar, en serio.

Visitamos un templo budista, no recuerdo su nombre, donde la gente realizaba ofrendas incinerando incienso, haciendo oraciones y plegarias de diversa índole. Asimismo, pudimos ver la mayor estatua de Buda en un recinto interior del mundo. Creo recordar que…22 metros de altura!! No estaba mal la figurita…

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Poco después, abandonamos Beijing, mucho más ordenada y mejor urbanizada que nuestro punto de retorno, la caótica y desmesurada Shanghai…

Podría seguir contando muchas más historias, pero creo que este post ya se ha alargado lo suficiente como para que ya hace tiempo que esté resultando demasiado pesado de leer y de seguir. Ha sido, como decía al principio, una experiencia inolvidable, que algún día, quién sabe, me gustaría volver a repetir y aprovechar.

Como dice un antiguo proverbio chino (tenía que decirlo, es que la ocasión me lo ha puesto a huevo).

“Disfruta la vida, es más tarde de lo que crees”


Taller de empleabilidad: “¿Qué quiero ser profesionalmente? ¿QUIÉN quiero ser?”

Muy buena pregunta. Creo que la gran mayoría de los que estamos cursando cualquiera de los Masters de la EOI nos hemos hecho esta gran pregunta. O al menos deberíamos habérnosla hecho. Podemos hacernos una idea más o menos ligera, pero la gran cuestión radica en cómo estructurar la respuesta. En la primera sesión del taller de empleabilidad, se abordó la cuestión de cómo estructurar la estrategia hacia la elaboración de una trayectoria profesional personal y satisfactoria. Para ello, y trabajando en grupos, de 4 o 5 personas, se establecieron diversos diagramas esquemáticos que mostraban cuál debía de ser la manera de definir la personalmente la identidad personal de cada individuo. Nuestro grupo, integrado por Carlos Herrera, Carmen Rosa Bernabé, Rodrigo Federigi y yo, lideró el siguiente planteamiento:

A la pregunta “¿qué quiero ser profesionalmente?” se puede llegar de múltiples maneras. Es decir, existen tantos caminos como se quiera para llegar a responderla. Nosotros creimos importante hacer una estructuración basada en 6 puntos fundamentales:

Motivaciones. ¿quieres crear tu propio negocio, o por el contrario trabajar por cuenta ajena? ¿Quieres un trabajo estático o dinámico? ¿trabajarías por objetivos o te conformas con un salario estable?

Valores. ¿estarías dispuesto a trabajar en contra de tus principios?

Retribuciones. ¿qué importancia les das con respecto a lo demás?

Calidad del trabajo. ¿estarías dispuesto a trabajar en un ambiente hostil a cambio de grandes sumas de dinero?

Aspectos emocionales. ¿estarías dispuesto a alejarte de tu entorno familiar, de pareja o amigos por el puesto de trabajo de tu vida?

Áreas operacionales. ¿te adaptarías a un departamento distinto al que te gustaría trabajar en caso de que te lo propusieran?

Quienquiera que responda estas preguntas de un modo honesto, objetivo y certero, tendrá una idea bastante clara de hacia dónde tiene que encaminar su futura trayectoria profesional, y comenzar a trabajar para utilizar todas las herramientas disponibles a su alcance para conseguir aquello que desea. Y por algo se empieza, los primeros pasos determinarán el resto del camino.

Y tú, ¿ya sabes lo que quieres ser de mayor?


La importancia de la estimación de la cifra de ventas de un negocio

Me gustaría centrarme en el análisis de uno de los aspectos más importantes a la hora de llevar a cabo un plan de viabilidad económica y financiera, que no es otro que la elección del método de estimación de la cifra de ventas.

Una empresa que no realice una previsión razonada de ventas, y la haga relativamente al azar, puede entrar en una espiral peligrosa, puesto que no llegará a su capacidad de producción necesaria para cubrir las necesidades del mercado. De la misma manera, si produce demasiado, acumulando existencias, sería igual de peligroso. Existen varios métodos para realizar una correcta previsión razonada de las ventas. Todos son cualitativos, y están respaldados y sostenidos de previsiones cuantitativas. Son varios los departamentos de la empresa los que se verán afectados por la previsión de ventas. El de producción deberá preguntarse si la cifra a alcanzar es perfectamente realizable en función de la capacidad real y efectiva con los medios disponibles y obtenibles de la empresa. El departamento financiero necesitará información precisa para preparar los presupuestos y las previsiones de ventas y beneficios.

Las técnicas cuantitativas se basan en la medición objetiva de una determinada situación. Las técnicas cualitativas, por el contrario, se apoyen más en los criterios personales y la experiencia. Lo más normal es utilizar una combinación de ambas técnicas. Por regla general, las técnicas cuantitativas se dividen dos categorías principales:

• Técnicas de análisis de tiempo: son series donde los valores periódicos de ventas se recogen y se hacen previsiones de los pasados valores periódicos.

• Técnicas casuales: asumen una relación entre una variable independiente y las ventas previstas. Una de las técnicas más habituales es la de la recta de regresión.

Asimismo, existe una serie de técnicas de previsión alternativas para casos o situaciones particulares. Por ejemplo, los modelos de difusión se utilizan para prever ventas de productos recién introducidos en el mercado. Los métodos primarios de indicación se utilizan para establecer una relación entre una o más variables independientes y ventas por regresión lineal. La técnica de la simulación utiliza un proceso de prueba y error para establecer una relación entre variables. Por último, la teoría de Bayes de la decisión proporciona probabilidades calculadas subjetivamente para llegar a la toma de decisiones.

En definitiva, se trata de un tema que puede llegar a revestir gran complejidad, y como he comentado al inicio de este post, es de suma importancia de cara a la planificación estratégica, económica y financiera de la empresa. Asimismo, las entidades bancarias deben tener muy presente este aspecto de cara al desarrollo de su plan económico de viabilidad económica y financiera. De él puede depender la concesión o rechazo de un préstamo, y de él puede depender el éxito o el fracaso de una empresa, tanto en su fase de nacimiento como un su fase de continuación y desarrollo.


Reflexiones sobre el trabajo en equipo

Esta mañana he asistido a la que ha sido, probablemente, una de las mejores sesiones del presente Master. En cierto modo, su dinámica me ha recordado mucho a la desarrollada en una película llamada “El método”. En ella, los protagonistas hemos sido los alumnos, y más que nosotros, nuestro comportamiento ante una determinada situación. De la mano de Fernando Botella, hemos ido desarrollando una dinámica de trabajo en equipo en pos de la consecución de una serie de objetivos.

Un grupo de profesionales, seleccionados de entre los mejores de una serie de candidatos, conforman un equipo de consultoría capaz de satisfacer las necesidades de cualquier cliente. Uno de ellos ha realizado un encargo, consistente en la realización de un proyecto de ensamblaje de piezas a partir de unas especificaciones esquemáticas muy sencillas y con poca información detallada en forma de croquis. Dicho proyecto debe llevarse a cabo teniendo en cuenta 2 objetivos fundamentales:

• El correcto ensamblaje de las piezas debe realizarse, como mínimo, en menos de 40” (aunque se sabe que la competencia es capaz de montarlo en menos de 15”).
• Todos los miembros del equipo deben colaborar montando al menos una pieza del sistema.

Para ello, el equipo contaba con un tiempo inicial de 20’, durante el cual podrían utilizar todos los recursos disponibles a su alcance para llevar a cabo la tarea. La puesta en marcha del proyecto ni siquiera llegó a producirse. Habían perdido el cliente.

Frustración

El cliente decidió dar una segunda oportunidad al equipo de trabajo, teniendo en cuenta los errores en los que había caído, y habiendo recapacitado sobre las medidas a tomar para volver a poner en marcha el proyecto. Les dio 10’ adicionales. Aunque contaba con experiencia previa y consiguió arrancar, el equipo aún estaba lejos de cumplir los objetivos fijados por el cliente.

Éste, en un alarde de generosidad y confianza en la valía del equipo, decidió conceder una nueva prórroga de 5’ más, con la esperanza de llevar a buen puerto el proyecto. Finalmente, éste consiguió ensamblar el sistema.


Después de un primer triunfo parcial, el equipo procedió a abordar los objetivos marcados. Lo anterior no había sido más que el comienzo. El proyecto estaba montado. Sin embargo, el objetivo real era montarlo delante del cliente en un tiempo inferior a 40”, y haciéndolo con todos los miembros del equipo montando al menos una de las piezas. Después de numerosas cábalas, se invitó al cliente a pasar a la sala de montaje. El resultado fue desastroso, fruto de una incompleta planificación y una ausencia de práctica en la secuenciación del montaje.

Nuevamente, el cliente les dio otra oportunidad (la enésima) para conseguir montar el proyecto en el tiempo estipulado. Después de numerosos intentos, ambos objetivos fueron cumplidos, no sin una gran dosis de “sufrimiento y tensión” previas. Sin embargo, debido al elevado coste que había ocasionado el retraso del cumplimiento de los objetivos, el cliente exigió justamente una sustanciosa reducción de los tiempos de ensamblaje. El equipo consiguió rebajar de los 15”, tiempo conseguido por la competencia, aunque no fue suficiente para colmar la satisfacción del cliente.

El tiempo objetivo era de 4”. El equipo lo volvió a conseguir. El cliente, presa de un afán de ambición desmesurada, exigió la consecución de los objetivos en menos de 1”. Y el equipo consultor, después de dar con la tecla de la solución adecuada, lo consiguió: fue capaz de hacerlo en tan sólo 2 décimas de segundo.

Por increíble que pareciera, la solución siempre estuvo allí, al alcance de todos, sin trampa ni cartón. Como casi todo en la vida. Lo único que hay que hacer es poner todos los sentidos disponibles y no obviar lo que parece evidente ni cerrarse ante lo que parece imposible (impossible is nothing).

El desarrollo de esta práctica me ha permitido, a título personal, sacar una serie de conclusiones, muchas de ellas compartidas por mis compañeros de Master, como son:

Planificación. Al inicio de la actividad, el grado de planificación fue inexistente. Todo el mundo queriendo opinar, actuar, imponer su propia metodología. A medida que se fueron dando lugar los “fracasos” iniciales, el grupo fue consciente de la necesidad establecer una planificación, absolutamente necesaria para el buen devenir del proyecto. No sin dificultades, se consiguió llevar a cabo una planificación del proyecto.

Reflexión. Una de los aspectos que más me ha llamado la atención de esta actividad ha sido la importancia de pensar, de reflexionar antes de actuar, de ejecutar. Aquí cobra más sentido que nunca la expresión “ir como pollos sin cabeza”. En un inicio, el grupo comenzó a ensamblar piezas sin ton ni son, sin haber establecido previamente un criterio de actuación. El resultado: desconcierto, incertidumbre, vuelta a empezar, crispación…en definitiva, caos. Nuevamente, con el paso de nuevas intentonas, el hecho de reflexionar antes de actuar y ejecutar una acción se hizo necesariamente evidente, dando como resultado una mayor efectividad en el proceso de toma de decisiones.

Liderazgo. De forma casi espontánea surgieron líderes naturales que asumieron la responsabilidad inicial de dirigir las operaciones de montaje del proyecto. Sin embargo, el hecho de que surgieran varios a la vez ocasionó una cierta anarquía y falta de unanimidad en la toma de decisiones, generando pérdida de tiempo (sin duda, el recurso más valioso y el factor limitante de la actividad), indecisión, incertidumbre y falta de determinación de una estrategia consensuada y aceptada por el grupo. Posteriormente, y gracias a la experiencia proporcionada por el inconscientemente método utilizado de “prueba y error”, se fue filtrando la figura de un cabeza de grupo encargado de coordinar de forma ordenada la secuencia de fases necesarias. Este es un punto que podría dar lugar a multitud de debates, puesto que pone en liza la capacidad de un grupo para asumir el seguimiento de un líder, así como la capacidad de éste para liderarlo de forma eficiente.

Solidaridad. El hecho de trabajar en equipo implica ser solidario con el grupo, pero no en términos de benevolencia o generosidad entendida como un acto de ONG, sino de sacar el máximo partido al talento, no sólo individual, sino del grupo en general. Siendo solidario en ideas, comportamiento y actitudes se consigue un resultado mucho más óptimo y eficiente.

Alineación de objetivos. En función de la estrategia a seguir, los objetivos intermedios y finales del individuo pueden diferir de los del grupo. En esta experiencia, las piezas debían encajar perfectamente. Si yo sólo me preocupo de encajar mi pieza correspondiente y me olvido del conjunto general, el proyecto será un fracaso. Si trato de alinear mi propósito con el del grupo, todos iremos en la misma dirección, y el barco conseguirá llegar al puerto destinado.

Estructuración de ideas. Orden secuencial, coordinación preestablecida…lógica. Éstos son los conceptos que me han quedado grabados después de los primeros intentos infructuosos.

Gestión de situaciones de tensión. En algunas ocasiones, la falta de organización y el desaliento por no conseguir alcanzar los objetivos marcados ocasionaron cierta atmósfera de tensión, e incluso de crispación. Del hecho de quererlo todo para ayer no ayuda a salir de un problema o escollo, al contrario. Genera irritación e impide razonar correctamente. Por ello mantener la calma y adoptar una posición de mente fría en este tipo de situaciones es fundamental para no echar por tierra el trabajo realizado.

Resolución de problemas bajo presión. En nuestro caso, el factor limitante fue el tiempo. Pero en otros muchos, puede ser el dinero, la falta de personal, la motivación…es casi imposible trabajar en un entorno absolutamente favorable, por lo que es necesario ser conscientes de la necesidad de adaptarse a las circunstancias intrínsecas que rodean cualquier tipo de trabajo.

Descubrimiento de actitudes/aptitudes. Durante las 2 horas aproximadamente que duró la práctica, se han podido detectar gran cantidad de indicios sobre el comportamiento de los miembros del grupo, algunos esperados, otros, sorpresivos. Sin duda alguna se trata de una metodología que permite descubrir gran cantidad de comportamientos, aptitudes y actitudes que pueden utilizarse para optimizar el engranaje del grupo.

Determinación y asunción de roles. Al hilo del punto anterior, los distintos miembros del grupo fueron asumiendo roles de forma automática, sin imposición y de manera voluntaria. Actitudes de liderazgo, serviciales, asertivas, proactivas…se fueron dando de forma gradual y progresiva, que fueron materializándose y dando forma a medida que avanzaba la realización del proyecto.

Gestión del talento. En un grupo, todos y cada uno de los miembros del mismo poseen, de una manera u otra, cierto grado de talento. La clave está en saber sacarle el máximo partido a todos y cada uno de ellos. Unos pensando, otros proponiendo ideas otros ejecutándolas, otros corrigiendo…se trata de ordenar un puzle de para que el cuadro final sea lo más perfecto posible.

Trabajo en equipo. Es la clave del asunto. Si se gestiona de forma correcta y se tienen en cuenta los puntos anteriores (y otros muchos más que me habré dejado por el camino) el trabajo en equipo llegará inexorablemente a un único puerto: ÉXITO. Si no, es posible que se vea arrastrado a las antípodas del mismo: FRACASO.

Espero haber podido plasmar de la manera más sucinta posible la gran experiencia vivida por mí y por mis compañeros. Sin duda, todos y cada uno de ellos hemos aprendido y sacaco gran cantidad de valiosas conclusiones.

Aquí las mías.


Los costes estándar (Contabilidad Analítica)

Los costes estándar son costes científicamente predeterminados, esto quiere decir que han sido estimados con anticipación a la producción. Los costes estándar son lo contrario de los costes reales. Los costes reales son costes históricos que se han incurrido en un periodo anterior. Podemos decir entonces que un coste estándar es una medida de funcionamiento aceptable, establecida por la gerencia como guía para ciertas decisiones económicas. En pocas palabras es un reflejo de lo que un costo debe ser, según la gerencia.

El desarrollo de los estándares puede ser una tarea larga y detallada, dependiendo del tamaño de la empresa, o de su segmento, y de la complejidad y diversidad del diseño del producto y de las operaciones de manufactura. Antes de poder desarrollar los estándares se necesita un profundo conocimiento de tres aspectos, a saber:

a) Los factores fundamentales del coste.

b) Las especificaciones de diseño y material del producto.

c) La naturaleza de las operaciones productivas de la mano de obra y la localización de sus departamentos.

Cuando se usa un sistema de contabilidad de costes estándar, tanto los costes estándar como los reales se reflejan en las cuentas de costes. La diferencia entre el coste real y el estándar se llama variación.

Las variaciones indican el grado en que se ha logrado un determinado nivel de actuación establecido por la gerencia. Las variaciones pueden agruparse por departamento, por coste, y por elemento de coste, como por ejemplo, precio y cantidad. El grado en que se puede controlar una variación depende de la naturaleza de la norma, del coste implicado, y de las circunstancias particulares que originaron la variación.

Los costes estándar pueden utilizarse en el sistema de costos por procesos y en el de órdenes de trabajo.

El análisis de las variaciones, o sea la diferencia entre un coste real y un coste estándar la podemos ver representada de la siguiente manera:

Coste Real = Coste Estándar + Variación

Esta variación (dependiendo del elemento del costo) puede darse por precio, cantidad y capacidad.


(Gestión del Circulante). Registro de Morosos…¿quién es el jeta?

Imposibilitado para obtener un crédito, o pagar una lavadora a plazos, para conseguir el alquiler de una vivienda, o incluso para pedir que te aplacen la hipoteca. Éstas son algunas de las consecuencias de aparecer en un listado de morosos. Pero no todos los ciudadanos conocen qué son, qué puede causar tu entrada en ellos, cómo se puede salir y qué consecuencias acarrea estar en estos ficheros. Para entrar en una lista de morosos, tiene que existir una deuda cierta, vencida e impagada (no importa la cantidad) cuyo pago se haya reclamado al deudor y éste no lo haya realizado. Además, sólo se podrá registrar en estos ficheros a las personas o entidades que cuenten con impagos a sus espaldas en los últimos seis años, algo un tanto incongruente, bajo mi punto de vista, por lo que voy a comentar a continuación.

Si hasta hace poco se tildaban a los morosos de ‘jetas’ (existen profesionales del tema, y muy buenos, por cierto) e irresponsables, ahora el concepto está cambiando. La subida de los tipos de interés y el incremento del desempleo han provocado que muchas familias españolas estén pasando por este trago, que consideran “humillante”, porque cada vez tienen más dificultades para pagar sus préstamos, e incluso son incapaces de hacer frente a sus recibos habituales de la luz, el agua, el teléfono o el gas, lo que, automáticamente, les hace pasar a formar parte de estas ‘listas negras’.

En nuestro país existen actualmente más de 2,7 millones de morosos ‘fichados’, que suman una deuda no cobrada que asciende a más de 36.000 millones de euros, según la Asociación Nacional de Establecimientos Financieros de Crédito (Asnef). Sin embargo, no todos ellos son conscientes de pertenecer a estas ‘listas negras’. Y esto no debería ser así, ni muchísimo menos.

¿Por qué? Por ley, el responsable del fichero tiene la obligación de notificar al afectado su inclusión en el mismo antes de hacerlo, es más, el acreedor también debe comunicar esta posibilidad al deudor si no existe cláusula alguna que lo especifique en el contrato de prestación de servicios o del crédito. No obstante, y pese a la ley, a veces, estas ‘listas negras’ incluyen a ciudadanos ejemplares que nunca han incumplido sus obligaciones dinerarias. Compañías telefónicas y empresas que domicilian recibos, entre otros, tienen sistemas automáticos que dan de alta en estos ficheros cuando ha fallado el pago de una cuota, muchas veces sin que el cliente tenga la culpa, y sin que se entere. Es algo muy habitual cuando te das de baja en el servicio de una operadora de telefonía y ésta sigue pasándote los recibos y tú dejas de abonarlos.

Es muy fácil recurrir a la sencilla solución de seguir pagando los recibos, para evitar que te incluyan en la lista de morosos, para, posteriormente, reclamar a la compañía y recuperar el dinero que se te ha cobrado de más. Sin embargo, muchas veces pagas más de lo que te corresponde.

Para evitar problemas como estos, la CECU considera que lo mejor es darse de baja por escrito, presentando la documentación pertinente en una oficina de la empresa en cuestión, o vía burofax, siempre guardando copia de todo. Ya se han dado casos de multas a entidades y compañías por incluir sin razón en estos listados a personas que no lo merecían. Para comprobar si estás o no en uno de ellos, acogiéndote a la Ley de Protección de Datos, se puede ejercitar el “derecho de acceso” y solicitar a estos registros que te indiquen si apareces en sus ficheros de morosos, quién te ha colocado allí y por qué cantidad, nos explican los abogados. Eso sí, sólo puedes ejercitar este derecho una vez al año (algo es algo). Las entidades financieras, antes de conceder un crédito a cualquier persona o empresa, revisan este fichero para asegurarse que no dan el dinero a un moroso. Y lo mismo ocurre con muchas compañías de servicios, por lo que también es posible que intentes cambiar de operadora y ésta no te acepte como cliente por haber dejado una deuda pendiente con una competidora.

La ley establece que la desaparición de estos ficheros sea inmediata una vez se cancela la deuda, aunque advierte que puede que tu nombre no sea borrado hasta pasados 10-15 días de la cancelación de la deuda, porque éste es el tiempo que tardan los organismos que las realizan en renovar sus datos. El problema real es que este plazo es muchísimo mayor que el estipulado en la mayoría de las ocasiones (pudiendo llegara años), y el hecho de pertenecer a esta distinguida lista acarrea graves problemas a muchos contribuyentes

Es por ello necesario obtener siempre un certificado de que el pago se ha efectuado, y solicitar por escrito la retirada de la lista de morosos, enviando la documentación pertinente al registro de morosos correspondiente”. No obstante, si en un periodo de 10 días no te han notificado tu desaparición del fichero, puedes reclamar en la Agencia de Protección de Datos, la cual debería tomar cartas en el asunto de forma inmediata.

En teoría.


(Métodos Cuantitativos). Efecto mariposa: de la Teoría del Caos a la Teoría de Toma de Decisiones

Es por todos conocida la famosa paradoja de que el aleteo de una mariposa en un determinado lugar de China puede provocar un huracán en Texas. La concatenación aparentemente desordenada de una serie de sucesos de forma cronológica en el tiempo puede provocar una serie de resultados caóticamente previsibles…paradójico, verdad??

Es lo que se conoce como Teoría del Caos, la cual básicamente viene a decir que el universo se rige bajo un universo caóticamente ordenado. Todo tiene su explicación, aunque no seamos capaces de entenderla. Pequeñas causas pueden provocar grandes consecuencias, y viceversa. Esta abrumadora afirmación ha generado la búsqueda de modelos físicos y matemáticos que traten de explicar o predecir el comportamiento de determinados fenómenos. El problema es que la cantidad de variables que pueden intervenir en un determinado evento puede ser de tal magnitud que, ni con el mejor y más potente de los computadores actuales se podría dar con la solución o soluciones exactas. Y, sin embargo, existen.

De la misma manera, cualquier decisión o toma de decisión que deba hacerse en el entorno de una empresa tiene sus consecuencias y repercusiones. Es por ello que han surgido multitud de teorías y modelos que tratan de minimizar las consecuencias de la toma de una decisión determinada. La teoría de toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

Hoy en día las empresas invierten cada vez más dinero en la estructuración sistematizada y justificada de una decisión a tomar, puesto que se puede poner en juego, en muchas ocasiones, la supervivencia de la propia compañía, tal y como vimos en uno de los ejemplos de clase. Y es que no es para menos. Bajo mi punto de vista, creo que sería necesario hacer un mayor hincapié en este tipo de modelos matemáticos, puesto que se conseguiría reducir al máximo posible el riesgo e incertidumbre que conllevaría una determinada acción.

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