Business Development in China

In financial terms, high incomes involves high risks, and that’s how we can define in a few words the opportunities of Chinese market for business projects development.

At this point China has become the second strong economy in the world below USA economy, and according to some serious reports made for the top Consulting Groups including USA McKinsey Consulting group, the projections are pretty clear for China to become the number one economy in the world for the years 2020. That’s why all the companies who wants to maintain or start to grow up in the global market are considering or either has already developed their operations in China.

However, if the market potential is pretty clear it tends to be really complex in terms of legal affairs, taxes, marketing and business operations as well. In this post we will try to highlight some important aspects to be consider in the design of the strategy for business projects in Chinese market.

Chinese history, geography, culture, values and way of life are definitely top topics to consider before even think about get into this market, we need to manage this topics to design our strategy and business operations around that. The history and culture is really rich full and offers great opportunities to develop interesting plans for any investment, in fact Chinese people really appreciate that foreigners get interested on their culture and perceive it as a nice gesture, so definitely this is a must to build any commercial relationship.

The geography is divided on provincial and economic regions, but when you talk about provinces or villages in China is almost comparable with a small country in Europe because of the population, around 10 million persons which means great business opportunities and also a really important aspect to be consider on your business strategy, be conscious that you need a really good and trustable market research in order to establish your operations and then try to expand to other regions, this decisions definitely needs to be supported for local advisors or business partners to be success. In terms of Chinese way of life, it is really interesting to get involved and understand from the inside how big the opportunities are to develop successful business investment, considering the fact that Chinese people way of life is seriously focused on high consumption on health, personal cares products and luxurious brands to demonstrate their status and also prove to others how successful they are, and also they have serious interest on foreign brands because must of all Chines brands still not have a good perception, this means great opportunities in a huge market that still on develop  and definitely a place to be if your plan is to maintain or become a worldwide business company.

Usually companies who wants to establish business operations in China begin using this figure known as “Representative Offices” consider an extension of the parent company and don’t require specific requirements for registered capital, also can hire local or foreign staff, however is not allowed to establish economic activities and is often used to conduct marketing research, liaison activities with potential customers and partners.

Joint ventures is also a way to start doing business in China, instead it demands make a good research of the partner and needs to be approved by the Minister of Commerce to get the business license, in other way the decisions for many issues demands unanimous resolution of the board with 51% of influence on your local partner which can become a serious constraint for the business.

Chinese fiscal system is a serious thing to consider on your business plan, it is recommended to hire people with proven expertise on the field in China to ensure the best way to deal with this issue, there’s around 20 different types of taxes so you should be forewarned and having the right advice on the subject. For example, the geographical location of your operations has serious influence on the tax payments, some regions offers tax incentives for governmental interest to attract investments and develop job positions on those areas and this is definitely a good way to enter the Chinese market having local government support, in that order personal connections plays a serious role in Chinese society, in their culture this is known as “Guanxi” and can aloud you to achieve goals in a effective and efficient way, people tend to develop this sort of clouds or links with influence that may be key for their personal interest, it is a costume offer luxurious gifts to your connections and maintain a close relationship being thankful in that way, this is definitely an important issue that you must consider as part of doing business in China and maintain a good relationship with your stakeholders.

China is definitely one of the more challenging places on earth to do business, however a place with unlimited opportunities for those who are capable, clever, patient, respectful and specially willing to take the necessary risks to achieve great benefits.

 

 

 

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Integración de la Propuesta Valor Ryanair con el Diseño de sus Operaciones

Diseñar las operaciones de un modelo de negocio asociado a servicios implica grandes retos debido al estrecho margen de error que tenemos por  la naturaleza de la actividad comercial, el ¨producto¨ literalmente se produce frente al cliente y su satisfacción tiende a ser bastante subjetiva en función de sus expectativas y experiencias anteriores. Mas aun en modelos de negocios tan maduro como el servicio de aerolíneas, donde el cliente tiende a ser muy exigente y gran conocedor del tema. En ese sentido la regla por default en este tipo de modelos, es diseñar las operaciones cuidando la experiencia del cliente en todo momento o nuestro modelo eventualmente fracasaría frente la competencia.

La aerolínea Irlandesa Ryanair es un caso impresionante que rompe ese paradigma, luego de atravesar una situación económica tan difícil a principios de los años 90, se dedicaron a entender realmente la ¨Actividad Core¨ que mueve al cliente a trasladarse y contratar un servicio con una aerolínea, identificando entonces algo tan sencillo y es que el cliente se mueve porque necesita trasladarse desde un (Punto A) hasta un (Punto B) como se indica en la Grafica 1, y las actividades intermedias asociadas realmente eran consideradas de soporte. Nace así entonces la propuesta valor que caracteriza a Ryanair con un modelo que ofrece traslados desde un (Punto A) hasta un (Punto B) con las tarifas mas económicas del mercado, claramente obtenidas por la reducción de costos en aquellas actividades secundarias que no aportaban valor a su propuesta Core.

Grafica 1. Flujograma Servicio de Aerolíneas:

En función de la propuesta valor se diseñaron las operaciones que hoy día conocemos, con estrategias muy claras en procesos logísticos para rentabilizar la operación. Negociaciones agresivas con los aeropuertos, estableciendo una gestión de la relación a largo plazo para reducir los costes de aterrizaje que le aportaban un 50% de ventaja en margen frente sus competidores, servir los vuelos en aeropuertos secundarios les permitía reducir considerablemente los lead times y tener más control sobre los permisos de aterrizajes y puntualidad en las horas de despegue (ventaja diferenciaría frente competidores), esto les permitió aumentar la frecuencia de vuelos diarios para rentabilizar las rutas de forma acertada.

El proceso de reservas es el iniciador del proceso y por ello debe ser una actividad estratégica, eliminar los cuellos de botellas es fundamental aplicando mecanismos que agilicen la fluidez explotando las restricciones, optimizando los procesos y facilitando los canales necesarios para atender la alta demanda existente.

El check in es una actividad que se delega casi en su totalidad al cliente, esta operación no aporta valor al proceso  y atenderla implica dedicación de recursos económicos y humano importante que puede orientarse a procesos de valor, el proceso de embarque se delega a un tercero (desintegración vertical) para realizar esta actividad que tampoco agrega valor al modelo de negocio.

Durante el vuelo se suprimen los servicios básicos no necesarios, se refuerza un canal de ventas interesante con un equipo enfocado a la venta por comisiones, esta actividad aporta rentabilidad al modelo y ha sido desarrollada con bastante énfasis integrándose como parte de los ingresos principales del modelo. Tras el aterrizaje, se valoraba el tiempo de ciclo y las operaciones estaban diseñadas para que el avión en 25 minutos estuviera preparado para su próximo vuelo, se diseñaron mecanismos de incentivo para que los stakeholders trabajaran fuertemente en función de ello y se establecían penalidades para quienes no lo cumplieran.

Todas estas estrategias funcionan y se integran muy bien sencillamente porque obedecen a cumplir la propuesta valor que Ryanair promete al cliente cuando paga un boleto ¨Llevarlos al Punto B de forma rápida, puntual y sobre todo económica¨

 

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Medir para controlar, controlar para dirigir, dirigir para optimizar

Está claro que dentro de cada proceso existen etapas o factores críticos que suelen ser más determinantes que otros y por tanto dedicamos o no más recursos a ciertas actividades. ¿Cómo podríamos estar seguros que la relación entre los recursos empleados y las metas alcanzadas en nuestra gestión sea efectiva y eficiente?

Entendiendo el logro de las metas como una función integrada entre; el QUE (objetivos/resultados) y el COMO (competencias, recursos), podemos medir el desempeño del proceso a través de Indicadores Claves de Gestión o KPI´s por sus siglas en ingles (Key performance indicator) con la finalidad de guiarlo y controlarlo para gestionar con certeza la toma de decisiones en función de los objetivos.

La información de los datos que obtengamos nos permitirá interpretar con más certeza lo que está ocurriendotomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos y definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras en el proceso.

¿Qué método puedo emplear para la definición de los Indicadores Claves de Gestión (KPI)?

1) Identificar los Objetivos Estratégicos y Estrategias derivadas del proceso de planificación estratégica del negocio o departamento.

2) Definir Indicadores de Gestión para cada Estrategia:

  • La Definición: Cuantitativos (costos, eficacia, transacciones, tiempos, producto/rendimiento), Cualitativos (calidad de procesos, percepción de usuarios, percepción de trabajadores, nivel de satisfacción).
  • Valores de Referencia: el acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador; Valor Histórico, muestra la tendencia en el transcurso del tiempo. Se puede obtener data a través de software´s de gestión, sistemas ERP, etc etc… Valor Estándar, también llamado valor teórico ya que señala el potencial de un sistema determinado, se vincula a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a producción, consumo de materiales y fallas. El valor es señalado frecuentemente por el fabricante. Valor de la Competencia, provienen del (Benchmarking) o (Business inteligence) y señala hacia dónde y con qué rapidez debe mejorar. Valores por Consenso, cuando no se cuenta con información histórica, estudios sobre valores teóricos o sobre la competencia, se debe acudir a la experiencia acumulada del grupo involucrado en las tareas propias del proceso.
  • Los Puntos de Medición: definir procedimiento ¿cómo, dónde y con qué? se hacen las mediciones, quien interpreta los datos para garantizar confiabilidad en la información.
  • La Periodicidad: definir frecuencia de medición (semanal, quincenal, mensual) y fecha de entrega oportuna de los indicadores (todos los viernes, primeros 5 días del mes), crear un evento frecuente.
  • El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones: El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas,sean presentados adecuadamente al momento de la toma de decisiones.

3) Medir, Probar y Ajustar el Sistema de Indicadores de Gestión: La precisión adecuada es difícil de lograr a la primera vez, surgirán una serie de factores que es necesario ajustar o cambiar:

  • Pertinencia del indicador, valores de referencia establecida.
  • Fuentes de información, procesos de toma y presentación de la información, entre otras.

4) Estandarizar y Formalizar: Elaborar la ficha técnica del indicador, (objetivo, definición, punto de medición, periodicidad, valores de referencia).

5) Evaluación y Mejora: Revisar el sistema periódicamente a la par de los objetivos y estrategias. El mejoramiento continuo es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.

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Sobrepasando los obstáculos para generar mas profits

Todas las empresas con fines de lucro son en una buena analogía, máquinas de fabricar dinero, con una velocidad determinada. ¿Qué les impide tener una velocidad infinita de fabricación de dinero? Una restricción. Una limitación. Al ser sobrepasado ese obstáculo, necesariamente la organización habrá ganado velocidad para fabricar dinero.

Para lograr esto Eliyahu Goldratt, un doctor en Física israelí (Marzo 31, 1947 – Junio 11, 2011) aplicó ideas tomadas de su disciplina a la gestión empresarial y productiva y desarrollo la Teoría de Restricciones (TOC, por sus siglas en ingles Theory of Contraints), esta filosofía de administración permite a las organizaciones ganar mejoras dramáticas en su desempeño enfocándose principalmente en dos cosas: La Meta (aquello que se desea conseguir) y La Restricción (aquello que impide lograr la meta).

En particular, Goldratt observó que los sistemas productivos son altamente complejos, lo que hace que sea más útil tratar de entender cómo se comportan en lugar de ordenarles cómo deben funcionar. Es decir, en lugar de intentar aplicar modelos normativos sugirió el uso de modelos descriptivos.

Por lo que el núcleo fundamental de la TOC son sus Procesos de Pensamiento (basados en el método socrático), técnicas de análisis adecuadas de las ciencias exactas, que nos permiten encontrar las relaciones de causa y efecto entre nuestras acciones y nuestros resultados con la finalidad de encontrar y deducir los principios básicos que dominan los sistemas que pretendemos mejorar.

Método Socrático: Basado en hacer que las personas encuentren sus propias respuestas por medio del arte del cuestionamiento,  no se dan las respuestas en forma directa pero se guía a la gente a que saque sus propias conclusiones y forme sus propias opiniones.

TOC se basa en las siguientes ideas:

  • La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no se está ganando una cantidad ilimitada de dinero es porque algo se lo está impidiendo, ese algo lleva el nombre de restricción.
  • Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impidan ganar más dinero.
  • Restricción no es sinónimo de recurso escaso; las restricciones, son lo que impide a una organización alcanzar su meta, son en general criterios de decisión erróneos.
  • La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.

¿Para qué sirve la Teoría de Restricciones?

La Teoría de Restricciones mejora la productividad y eficiencia de las empresas e industrias en todas sus áreas; esta teoría ofrece metodologías para construir las soluciones a los problemas organizacionales,  gestionando integralmente operaciones, cadena de suministro, finanzas, administración de proyectos, marketing, ventas, recursos humanos y planificación estratégica con la mejora continua, asegurando el éxito de una manera sostenible.

La TOC está siendo utilizada por miles de corporaciones en el mundo y es enseñada en más de 200 universidades y escuelas de negocios. Más de 5 millones de copias de sus libros han sido vendidos y estos han sido traducidos a 23  idiomas.

Particularmente en mi caso, con la aplicación de esta teoría en procesos de la Cadena de Abastecimiento para sistemas de producción de consumo masivo, hemos alcanzado una reducción del 50% en el lead time y 40% en los inventarios.

Proceso de Mejora Continua.

Para poder tratar las restricciones de una manera estructurada, se propone un proceso cíclico, conocido como “proceso de focalización” que consiste en los siguientes pasos:

Proceso de Focalización - TOC

Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendición para los gerentes solo si se las identifica correctamente. Por el contrario, cuando las ignoramos, perdemos control y el sistema se desestabiliza. Precisamente, son los paradigmas no cuestionados (y las políticas y procedimientos originados en ellos) los que nos llevan a ignorar la existencia de las restricciones. Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo. Una restricción es aquel aspecto que limita el desempeño de todo el sistema. Existen dos tipos de restricciones:

  1. Restricciones físicas: son equipos, instalaciones, recursos humanos, entre otros, que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos de explotar este tipo de restricciones:
  • Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).
  • Aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente).
  1. Restricciones de políticas: son prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que evitan que la empresa alcance su meta (ejemplo: no hacer horas extras, no vender a plazos, entre otras cosas).

Paso 2: EXPLOTAR la restricción

Las restricciones impiden a la empresa alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta: ganar dinero. Por tanto, es importante decidir cómo vamos a explotarlas, que simplemente significa sacarles el mayor jugo posible. Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo rendimiento.

Algunos ejemplos comunes son:

  • La restricción es una materia prima: Minimizar el desperdicio, las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.
  • La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, control de calidad previa a las partes a procesar, evitar tiempos muertos rotando al personal, establecer un amortiguador de tiempo para que no le falte material, hacerle un programa óptimo de producción, entre otros.
  • La restricción está en el Mercado: asegurar que todos los pedidos se surten en el plazo comprometido con los clientes, para evitar una reducción progresiva en las ventas.

Paso 3: SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.

Consiste en operar el resto de los recursos al ritmo que marcan las restricciones del sistema, las no restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan. No tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que actúe para facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2.

Paso 4: ELEVAR las restricciones de la empresa.

ELEVAR significa levantar la restricción. Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las condiciones impuestas por la restricción, por ejemplo automatización de procesos, entrenar personal, traspasar recursos a otras partes del sistema, modificar la cartera de productos, o incluso efectuando cambios en el modelo organizativo y cultural de la empresa.

Paso 5: Volver al Paso 1.

En cuanto se ha elevado una restricción se debe cuestionar si ésta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se debe volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso. Es importante impedir que la INERCIA se convierta en la Restricción del Sistema.

El proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de mejoras variará en el tiempo. Lo importante es que toda la empresa se interese y comprometa en el proceso de manera que lo importante no sean las mejoras en sí, sino el proceso mismo. Aquí está el principal problema, la resistencia al cambio cultural, de “siempre se ha hecho así” al ¿por qué?, ¿qué nos limita?, ¿existe otra manera? Por ello hay que evitar que la inercia se convierta en la principal restricción del sistema.

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El e-commerce, un cliente dinámico en crecimiento para la cadena logística

"E-commerce: de cada 100 euros que se facturan en este negocio, aproximadamente 33 corresponden a la cadena logística"

El estudio “eMarket Services” de 2013 muestra que el 14,2% de las compañías españolas realizó ventas a través de canales de e-commerce durante el año 2012, lo cual supone un aumento del 2% en comparación con el año anterior.

Los expertos en e-commerce prevén que la tendencia de cara al futuro siga siendo de crecimiento para el mercado español, al ser uno de los países europeos con mayor penetración de smartphones e internet entre la población. Forrester afirma que, «gran parte del crecimiento europeo en ventas online será provocado por el mercado español, además del italiano. España será el país que más crecerá de aquí a 2017, con un 18% anual. Italia por su parte será el segundo país que más crecerá con una tasa de crecimiento anual de un 16%.»

Hemos recibido este año 2013 un intenso despliegue de plataformas y aplicaciones desarrolladas por los líderes de distintos segmentos para potenciar sus ventas a través de la comercialización online. El sector accesorios y textiles lidera el porcentaje de lanzamientos, sin embargo cada día se suman mas sectores que hacen dinámico el crecimiento del e-commerce, como ejemplo tenemos el caso de la alimentación; ya existe un programa piloto en Madrid, España, de una  importante cadena de alimentación que aposto por una tienda online con la estrategia de ¨digitalizar¨ al consumidor con su tarjeta de fidelización.

Una de las consecuencias directas de este crecimiento del negocio online, es el desarrollo de nuevos servicios logísticos, de almacenamiento, transporte y distribución, vinculados a transacciones comerciales a través de internet. Un segmento que ha crecido significativamente en los últimos años, una vez constatada su importancia en el afianzamiento del negocio online, para satisfacer las expectativas del nivel de servicio demandado por los clientes.

"Los clientes quieren una experiencia impecable, tener el control de la compra y estar informados del envío en todo momento"

Estas exigencias  por optimizar la entrega final en el segmento B2C (Business 2.0), han convertido a la logística asociada al e-commerce en la parte más dinámica del sector. El pasado 2012 el sector e-commerce en España facturó 13.000 millones de euros, cantidad en la que de cada 100 euros que se facturan en este negocio aproximadamente 33 corresponden a la cadena logística, por lo que el valor de la logística total en e-commerce representó unos 4.300 millones de euros el pasado año.

Según el estudio anual realizado por Capgemini “Digital Shopper Relevancy”, el servicio de atención al cliente será uno de los factores decisivos a la hora de elegir comprar en una tienda online u otra, en los próximos cinco años.

Por este motivo, las tiendas online que apuesten por el éxito en su gestión, tendrán que enfocarse en prestar un servicio excepcional, exceder las expectativas del cliente con las entregas y un proceso definido para atender los casos de devoluciones. La tendencia es que se avance hacia un modelo Premium, el e-commerce esta transformando una cadena de suministro no solo enfocada a costes, sino a entregar una experiencia impecable de servicio a un precio competitivo. El comprador final podrá tener un modelo cada vez mas adaptado a sus necesidades “Evidentemente este modelo de entrega tiene que tener necesariamente un coste mayor que el modelo standard actual ”.

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Un viaje  por un centro de distribución para e-commerce. Desde el almacenamiento hasta el procesamiento de prendas de vestir, las pruebas de seguridad, control de calidad, cumplimiento de comercio electrónico, logística inversa y soporte central telefónica.

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