Innovación en tecnología: La t y la T

En la actualidad se está estudiando nuevos paradigmas, muchos de estos consideran el conocimiento como un activo, un elemento esencial que puede ser insumo y producto simultáneamente, y que constituye la ventaja diferencial en las organizaciones actuales.

Los paradigmas tradicionales, parten de la premisa que en economías desarrolladas en cuyas organizaciones predominan la tecnología y la inversión en Investigación y Desarrollo la Innovación básicamente provendrá de una sola línea del Negocio: El Producto, sin embargo en economías emergentes las organizaciones principalmente basará su Innovación en el modelo del negocio y provendrá de las diferentes áreas de la empresa.

Ante esta realidad quisiera compartir mi apreciación del paradigma de la t pequeña y de la T grande. En el primer caso se debe entender como la capacidad que se tiene para crear o hacer crecer una organización basándose en las tecnologías de vanguardia y el conocimiento que se posee en la gestión de las mismas, y en el segundo caso se entenderá que, tan importante como las tecnologías es el saber crear un modelo de negocio “ad hoc” para los nuevos emprendimientos. En el Perú, abundan los ejemplos de creación de modelos de negocios todos exitosos aunque con distintos matices. Pues bien, ahora surge la pregunta, ¿podremos mejorar y/o acelerar la concepción de modelos de negocios de manera en que sea un activo para más empresas?, la respuesta es sí, pero necesitamos que todas las áreas se involucren y se comprometan a encontrar el camino de la innovación.

El camino de la innovación surge cuando se ha decidido empezar el proyecto de la búsqueda de valor para la organización, y se tiene claro en qué se quiere innovar, en el producto o en la manera de hacer alguna de las actividades de nuestro negocio.

Como en todos los emprendimientos de esta naturaleza es vital que la Alta Dirección, se preocupe en crear una atmósfera adecuada y facilite el accionar de los colaboradores. Esto e,s gestionando la innovación, creando equipos, proporcionando mecanismos de comunicación efectiva, entre todos los miembros de la empresa.

La T grande y t pequeña no son búsquedas excluyentes, sino que existe una interacción dinámica entre ambas. Son énfasis distintos en la actividad innovadora y por ello respuestas estratégicas de las empresas. Muchas empresas realizan ambos tipos de innovación. Las empresas se inclinan estratégicamente hacia uno u otro polo dependiendo de diversos factores, varios de las cuales coinciden con las diferencias entre las economías emergentes y las desarrolladas. Así, se puede afirmar que:

• Mientras más commodity o indiferenciado es el producto, más grande la T.

• Mientras menos commodity es el producto, más pequeña la t.

• Mientras más rápido es el ciclo tecnológico del producto, más pequeña la t.

• Mientras más lento es el ciclo tecnológico del producto, más grande la T.

• La economía de t pequeña es impulsada por tecnología.

• La economía de T grande es impulsada por “ideas”.

• Mientras más desarrollada es la economía, más pequeña la t.

• Mientras menos desarrollada es la economía, más grande la T.

Cada empresa deberá escoger en qué polo enfocarse, si en t pequeña o en T grande, de acuerdo a sus competencias, al grado de avance tecnológico de su entorno, a los mercados y sectores en que actúa, a la madurez del ciclo del producto con el que compite y por lo tanto a su grado de comoditización. En los países desarrollados ése es uno de los dilemas clave de las empresas.

La innovación debe ser una constante en la vida de las organizaciones y empresas, siempre se puede hacer algo de una manera mejor, pero nunca se debe dejar de buscar la mejor forma de hacer las cosas.

 


Definición , componentes y medición de la cultura organizacional

El concepto Cultura Organizacional surge de la necesidad de buscar un paradigma interpretativo que ampliará la compresión de la realidad de las organizaciones y poder distinguir las variables que revelarán la diferencia manifiesta entre excelencia y mediocridad. Las raíces de este paradigma están en los estudios de Mayo y Barnard en los años 30, de Peters y Waterman en 1982 y de Schein, en los años 80, motivados estos últimos por fenómenos tales como el milagro japonés, el crecimiento económico e industrial de otros países asiáticos y los éxitos de algunas grandes empresas norteamericanas.

 

La relación cultura-desempeño ha sido estudiada por diferentes autores y con diversos enfoques. Allayre y Firsirotu habían manifestado que el éxito y la vitalidad organizacional dependen del desarrollo de culturas y valores apropiados. Schein consideró la productividad como un fenómeno cultural por excelencia y enfatizó que una cultura débil provoca el estancamiento y la decadencia de las empresas, provocando fenómenos tales como desmotivación, insatisfacción laboral, fluctuación de personal, y por ende, empresas improductivas. Deal y Kennedy consideraron la cultura como una inversión que produce dividendos.

Si se reconoce que todo sistema tiene múltiples funciones, el asunto esta en cómo medir la efectividad del mismo.

Una forma de resolver el dilema ha sido definir la efectividad de acuerdo a criterios sistémicos, entendida ésta como la capacidad de la organización para sobrevivir, adaptarse, mantenerse y crecer, independientemente de las funciones que desempeñan. Varios autores, entre ellos Bennis, Kahn, Argyris y Trist, manifestaron explícitamente esta definición.

La cultura organizacional tiene incidencia significativa en el desempeño empresarial, y a su vez se demuestra el papel de la misma en los procesos de cambio. En tal sentido se considera que las organizaciones deben renovarse constantemente, o mejor aún, convertirse en “organizaciones que aprenden”, como lo plantea Senge. La cultura define la identidad de una organización e incide en los fenómenos de supervivencia, adaptación y crecimiento.

Sin embargo, a pesar del reconocimiento de este fenómeno y su incidencia en la vida empresarial, se manifiestan carencias en el orden metodológico, específicamente en cuanto a métodos e instrumentos que permitan conocer la cultura organizacional, y a la vez, los procedimientos existentes no muestran un enfoque sistémico e integral a la hora de analizarla, lo cual se evidenció como resultado del proceso investigativo.

Se formuló el problema científico siguiente: “Los modelos metodológicos existentes no reflejan con la integralidad y profundidad deseadas las relaciones entre el estilo de dirección, variables tales como valores, creencias, actitudes, paradigmas (soft) y estructuras, estrategias, sistemas, procesos, oficios, y otras (hard), y de éstas con el entorno, lo cual imposibilita diagnosticar el funcionamiento orgánico y dinámico de la organización”.

La hipótesis derivada fue: “Si se diseña una metodología sustentada en relaciones de coherencia, organicidad y adaptabilidad entre estilo de dirección, variables soft y hard y de éstas con el entorno, como premisas para el funcionamiento orgánico y dinámico de la organización, se podrá diagnosticar cuáles de estas variables inciden en el Producto Cultural de la misma, y en consecuencia, definir acciones que permitan resultados de efectividad”.

La hipótesis se validaría si, al aplicar el modelo teórico concebido a través del procedimiento metodológico diseñado, las organizaciones logran detectar los problemas de disfuncionalidad y desincronización en las relaciones entre el estilo de dirección, las variables mencionadas, y de éstas con el entorno, y ejecuten acciones pertinentes para provocar cambios en el desempeño de la entidad.

Schein, en 1985 planteó: “Llamaré cultura a un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser considerados válidos y en consecuencia ser enseñado a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”.

Los conceptos analizados forman tres grupos, el primero utiliza como principales términos para definir la cultura organizacional los símbolos, las creencias y los paradigmas, así como la forma de conducirse de los miembros del grupo u organización y el sistema de significados compartidos. El segundo grupo lo forman los términos normas y valores como expresiones más empleadas. Cruzando las frecuencias de éstos respecto a los demás términos recogidos en el resto de los grupos, se manifiesta, en casi todos, la presencia conjunta de los mismos en cerca de un 50%. El tercer grupo lo constituyen los términos menos utilizados.

Sin embargo, ninguna de las definiciones referidas ha demostrado, al menos de forma explícita, la relación entre las variables reconocidas por la mayoría de los autores como componentes de la cultura, su vínculo con la gestión empresarial y la de ambas con el entorno.

En el año 2001 Alabart y Portuardo formularon la definición siguiente: “La cultura organizacional es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus miembros, de éstos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organización con su entorno, a partir de las cuales se conforma un conjunto de referencias, que serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la organización”.

Relación entre el estilo de liderazgo las variables hard y soft y el entorno empresarial. (Alabart, 2001)


Cultura organizacional en Google

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Transformando al Perú – Tarea de Todos

¿Qué significa ser Peruano?

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¿Cómo vamos?

Perú ha tenido un robusto crecimiento económico en los últimos 11 años y los niveles de inversión privada de más de US$ 40 mil millones y se proyecta que creceremos entre 4 y 5% este 2012; que aún con la coyuntura externa y las elecciones de este año, no hay casi dudas que los principales sectores de minería, banca, construcción, manufactura y energía no frenarán su expansión. Asimismo, en el 2010 el Sol se alzó como la moneda más estable en América Latina durante el 2010 según el BCR; y La Bolsa de Valores de Lima rindió 64.99% en el 2010 convirtiéndola  en la más rentable del planeta, según el MSCI Emerging Markets Index.

Sin embargo; por otro lado el 10% de la población Peruana  acumula el 40% de la riqueza y sus ingresos equivalen a 50 veces los del 10% de peruanos de menos ingresos, según el Banco Mundial.  Esto se ve resaltado por los resultados del estudio internacional PISA hecho en nuestro país  a inicios de Diciembre del 2010, que evaluó el rendimiento de estudiantes de 15 años en matemática, lectura y ciencias. Según el Grupo de Análisis para el Desarrollo (Grade)  uno de los resultados más impactantes es que la distancia en rendimiento entre los estudiantes de nivel socioeconómico alto y bajo es mayor en el Perú que en cualquier otro país evaluado.

Adicionalmente, según el Indice Gini, en 17 de las 25 regiones del país, el nivel de desigualdad se ha incrementado, y en 9 dicha desigualdad habría aumentado en más de 6% .

Lamentablemente, estas son las caras de nuestro país, que alimentan la percepción amplia de que  las empresas prosperan a costa del resto de la sociedad. Según Michael Porter,  las empresas están entrampadas en un enfoque antiguo de creación de valor que optimiza el desempeño económico a corto plazo, mientras que ignoran las influencias más amplias que determinan su éxito a largo plazo.  La solución está en el principio de valor compartido que implica crear valor económico de tal forma que cree también valor a la sociedad al abordar sus necesidades y desafíos. Para lograrlo se requiere que los lideres y ejecutivos desarrollen nuevas habilidades y conocimientos con una mirada más profunda de las necesidades de la sociedad, una mejor comprensión de las reales bases de la productividad de la empresa y la capacidad de cooperar con las entidades sin fines de lucro. Las empresas, que actúan como empresas, y no como donantes caritativos, son la fuerza más poderosa para abordar los problemas que enfrentamos, según Porter. El concepto de valor compartido reconoce que las necesidades sociales y no sólo las necesidades económicas convencionales, son las que definen los mercados. Se debe reconocer que los problemas de la sociedad crean costos internos para las empresas como materiales e insumos despilfarrados, accidentes e inasistencias costosas; y altos costos de capacitación paliativa que compense la insuficiencia educativa; y una alta rotación de personal. El abordar los problemas sociales entonces, no eleva costos sino que promueve la innovación tecnológica, nuevos enfoques de gestión que elevan productividad y expanden mercados. Las empresas de alimentos que se enfocaban en el sabor y la cantidad producida para impulsar el consumo, ahora se enfocan en productos con mejores componentes nutritivos. Los bancos que antes se enfocaban en los clientes de mayor poder adquisitivo ahora se están enfocando en los microcréditos para sectores D y E como una fuente importante para ampliar su mercado y promover la bancarización; pero al mismo tiempo generan valor a poblaciones más pobres que pueden mejorar sus negocios y empoderar a poblaciones más excluidas como las mujeres de los sectores rurales.  Por otro lado, el empaque excesivo y emisión de gases de efecto invernadero no sólo son costosos para el medio ambiente sino para la empresa. Wallmart por ejemplo, abordó estos temas reduciendo empaques y cambiando las rutas de sus camiones para reducir las rutas de entrega, ahorrando US$ 200 millones en el 2009. Es importante destacar en este aspecto  que según Publicidad Causa una de la principales tendencias de consumo en el Primer mundo y que se  aplicarán en mayor o menor medida a la realidad de nuestro país son el auge de de productos verdes.

Existe entonces una congruencia entre el progreso social y la productividad empresarial. Es así como las empresas deben asumir el liderazgo para unir  los negocios con la sociedad; y reconectar su éxito de negocios con el desarrollo de la sociedad en su conjunto.

Por otro lado, es importante mencionar que uno de los grandes logros de los últimos 5 años ha sido el impulso del orgullo nacional a través del auge la gastronomía, el deporte y el arte; que impulsaron el desarrollo de una Marca Perú; que el gobierno lanzó el año pasado y que ha tenido gran trascendencia en nuestro país. Por lo que los invito a verlo y disfrutarlo. Arriba Perú!

 


Tips para reducir los costos de manera simple y efectiva en los negocios:

  1. Cambiar la fuente energética de petróleo o diesel a gas natural
  2. La conservación de energía es probablemente la forma más sencilla de reducir los gastos generales. Se debe asegurar que las luces y otros equipos eléctricos se apaguen cuando no estén en uso.
  3. Instalar bombillas o focos de ahorro de energía.
  4. Reducir los residuos, lo que reduce los costos tanto para la compra y disposición. Se debe procurar usar menos envases, usar papel por ambos lados, etc.
  5. Reciclar los residuos de plásticos, papel, madera, cartón que pueden ser vendidos a empresas recicladoras
  6. Negociar con proveedores para obtener descuentos si se les paga facturas de forma rápida.
  7. Identificar servicios gratuitos del Estado como capacitación en salud y seguridad ocupacional
  8. Evaluar si algunos trabajadores pueden tener trabajo parcial o desde casa; y de esa manera se ahorra gastos en infraestructura

 


Responsabilidad social es generar valor a TODOS los accionistas

El objetivo de la empresa es maximizar la riqueza de los propietarios para quienes se trabaja. La riqueza de los accionistas se mide por el precio de las acciones, que a su vez se basa en la oportunidad de los rendimientos, su magnitud y su riesgo; y el objetivo de los directivos es generar estrategias para lograr este objetivo.

El valor para los accionistas se basa en :

• Rentabilidad : La capacidad de crear en el presente un retorno sobre el capital invertido, por encima del promedio del mercado

• Crecimiento del Negocio

• Mantenimiento de la ventaja competitiva: La capacidad de sostener en el futuro las tasas de utilidad

Es importante mencionar que cuando se habla de mantener en el futuro las utilidades; los directivos de la empresa deben tener en cuenta aspectos económicos, sociales y ambientales. Además, tanto los accionistas como los directivos deben promover buenas prácticas de buen gobierno corporativo que promueva la transparencia y una gestión por parte de los directivos justa tanto para los accionistas mayoritarios como los minoritarios.

 


Standards for change? ISO 26000 and sustainable development

The paper argues that unlike some of the best-known ISO standards on other subjects, ISO 26000 does not address how to manage sustainable development issues in a systematic way. And it does not provide for independent certification of its application. This limits its appeal to many companies and makes it difficult to measure accurately its rate of adoption and impact. However, the worldwide reach of ISO and its members – the 162 National Standards Bodies – together with the commitment of key governments, including the Chinese, is likely to ensure that the standard is actively promoted.


Tendencias en inversión socialmente responsable en USA

La inversión sostenible y socialmente responsable (ISR) en los Estados Unidos ha seguido creciendo a un ritmo más rápido que el universo más amplio de activos de inversión convencionales. En el 2010 las inversiones socialmente responsables
ascendió a  3,07 billones dólares, un aumento de más de 380% que los US$ 639 millones en  el año 1995

 


Beyond Grey Pinstripes- Ranking the mejores MBAs que integran responsabilidad social

Beyond Grey Pinstripes is the only MBA ranking that serves the growing number of business students who view environmental and social bottom lines as integral to company performance. We believe that entrepreneurship and innovation should preserve or improve our environment. While these are still relatively new ideas in many business schools, for us, they are absolutely foundational.


The State of the Corporate Responsibility Profession Report

To provide a benchmark of corporate responsibility as a profession and a field, CROA and BCLC surveyed various stakeholders, including academics, practitioners, and recognized thought leaders. The results serves as a benchmark for where the CR profession stands in 2012 as well as provides recommendations on how to mature the field’s set of knowledge, skills and attributes.


Calvert – Fondos de inversión socialmente responsable

Calvert es una organización que maneja fondos de inversión socialmente responsable en Estados Unidos. Tienen una cartera de clientes que busca invertir en empresas que aseguren que no desarrollan medicinas abortivas por ejemplo, aseguren que no hay trabajo infantil o que no producen armas. Lo interesante es que si bien es cierto no se incluyen entre opciones de inversión socialmente responsable, aquellas empresas productoras de alcohol, tabaco o juegos; si existen empresas de armas….siempre y cuando sólo produzcan armas para cuerpos de paz de la ONU….dato curioso.  http://www.calvert.com/sri.html



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