La seguridad jurídica en el ámbito del planeamiento territorial

Como todos sabemos, la seguridad jurídica es necesaria para dar seguridad a las inversiones. A lo largo del presente tema hemos analizado distintas herramientas que ayudan a consolidarla y mejorarla, como pueden ser los convenios internacionales sobre ejecución de laudos arbitrales extranjeros (CIADI) o los tratados bilaterales o APPRI. Sin embargo, a lo largo del módulo nos hemos centrado en el ámbito internacional, analizando la seguridad jurídica de los distintos países, pero sin llegar a establecer diferencias entre los distintos sectores que conforman sus economías. Llegados a este punto me surge una duda: ¿es posible que dentro de un mismo país haya sectores económicos, o ámbitos de actividad, que ofrezcan más seguridad jurídica que otros?

Mi opinión es que sí, ya que  pese a que siempre tendemos a pensar que la inseguridad jurídica es un mal que afecta, en la mayoría de los casos, a países no desarrollados, en ocasiones esto no es así. Este problema no tiene por qué tener su origen en el marco legislativo de un país o región o en el funcionamiento de su justicia, sino que al bajar de escala ésta  puede ser más débil en algunos sectores económicos o ámbitos de específicos de actividad, bien por el marco legislativo que los regula o por la forma en la que las autoridades han desarrollado otras herramientas igual de importantes para consolidarla.

Cuando expongo estos razonamientos me viene a la cabeza un ámbito que conozco relativamente bien, y en el que he desarrollado mi carrera profesional durante estos últimos años: la ordenación del territorio.

Como todos sabréis, en nuestro país las competencias de ordenación del territorio y urbanismo recaen en las CCAA, en virtud de lo que establece el art. 148.3 de la Constitución Española y los Estatutos de autonomía de cada CCAA.

Esto hace que el desarrollo normativo en este sector, estratégico para cualquier tipo de inversión, sea muy heterogéneo de unas comunidades autónomas a otras, y que los instrumentos de ordenación del territorio hayan sido desarrollados de forma muy dispar en los distintos lugares de nuestra geografía. Además, la magnitud de la maraña legislativa que lo regula hace que en ocasiones los instrumentos que se aprueben en base a ella adolezcan de defectos formales o de tramitación que sitúen al instrumento en una frágil situación frente a los recursos contencioso-administrativos que se pudieran interponer, y que podrían dejar las actuaciones que lo desarrollan en una situación de incertidumbre nada deseable para los inversores.

Un ejemplo de lo aquí expuesto, es que a pesar de que la totalidad de comunidades autónomas cuentan con legislación específica de ordenación del territorio, sólo parte de ellas han aprobado algún instrumento de ordenación de carácter general para el ámbito regional: Asturias (1991), Cataluña (1995), País Vasco (1997), Aragón (1998), Illes Balears (1999), Andalucía (1999 y 2006), Canarias (2003), Navarra (2005) y Castilla y León (2008). Otras lo han formulado varias veces y no lo han aprobado (Comunidad de Madrid), y otras están actualmente en trámite de formulación.

Si bajamos uno o varios niveles más en la jerarquía del planeamiento llegamos a los Planes Generales de Ordenación, que son los que clasifican el suelo y determinan el régimen de usos aplicables a los mismos. Su elaboración y tramitación suele recaer en manos de los Aytos., y la multitud de intereses que convergen en ellos, unido a unos plazos de tramitación y aprobación del documento que  con frecuencia superan los de una legislatura, suelen dilatar enormemente su entrada en vigor, lo que provoca que con frecuencia caduque la tramitación de muchos de ellos (por la incapacidad de cumplir los plazos) y se deba iniciar de nuevo todo el procedimiento. Por este motivo  hay Municipios que se rigen por normas subsidiarias muy antiguas y que para nada responden a la realidad actual del territorio, como puede ser el caso de Mogán (isla de Gran Canaria), uno de los municipio más ricos de las islas (con cerca de un millón de turistas al año) y que cuenta con unas normas subsidiarias de 1987.

Además, esto provoca que los posibles inversores huyan a otros destinos que les ofrezcan una mayor seguridad para invertir, pudiendo hacerlo, por ejemplo, en cualquier otro municipio cercano, que tenga unas características similares y que cuente con sus instrumentos de planeamiento ya aprobados.

Con todo lo expuesto, se intenta demostrar que la inseguridad jurídica no tiene por qué estar necesariamente vinculada a un país o economía, sino que puede caracterizar a un ámbito o sector específico dentro de la misma, provocado principalmente por la ambigüedad de una marco legislativo (autonómico) que pueda dar lugar a confusión o por el escaso desarrollo de instrumentos necesarios para su consecución.

Siguiendo con el planeamiento, podríamos afirmar que en nuestro país dos de los principales aspectos a mejorar en este sentido son: simplificar la excesiva burocracia que hay en la ordenación del territorio, caracterizado por un marco legislativo muy heterogéneo y cambiante, y conseguir el pleno desarrollo de los instrumentos de ordenación que sean necesarios para garantizar las inversiones que tengan incidencia en el territorio. Quizás el problema haya sido, como afirman diversos autores, que  “España, al contrario que en muchos estados europeos, ha carecido históricamente de una cultura territorial. Así, se ha producido una falsa evolución de la ordenación del territorio, que ha desembocado en el fracaso de los instrumentos de ordenación”.

Aquí les dejo el link de un artículo de prensa relacionado con el tema:

http://www.exceltur.com/excel01/contenido/portal/files/ENE_07_050.pdf

Un abrazo a todos

 


Época de cambios en la gestión de proyectos constructivos públicos…

En los últimos años la importancia de contar con herramientas adecuadas que permitan llevar a cabo una adecuada “gestión de proyectos” ha aumentado considerablemente en el sector de la construcción.

Coincido con mis compañeros en que muchas de las herramientas y métodos estudiados en el módulo ya los conocíamos con anterioridad (por ejemplo el Diagrama Gantt), otros los usábamos sin conocer que se trataba de un método estandarizado (Earned Value Method) y otros ni siquiera los conocíamos. También es obvio, que el desconocimiento de estas técnicas no nos impidió, en la mayoría de los casos, llevar a cabo una buena gestión de los proyectos a nuestro cargo, los cuales eran sacados para adelante con mucho esfuerzo y sentido común. Pero también es cierto, que haber conocido y dominado estás técnicas hubiera podido mejorar de forma considerable nuestra eficiencia, y tal vez también nuestra eficacia.

Esta circunstancia puede haber sido debida, en parte, a la idiosincrasia del sector de la construcción, así como a las singularidades del marco legislativo que ha contribuido a forjarla. Y es que en España, a las tres áreas de conocimiento que es preciso dominar para tener éxito en la gestión de cualquier tipo de proyecto constructivo (alcance, plazo y coste), siempre ha habido que añadirle un área de conocimiento más, y en ocasiones la más decisiva: la relativa a las relaciones personales.

La amplia capacidad que históricamente han tenido en nuestro país las direcciones de obra para modificar las características de los trabajos contratados (no el objeto) a través de los proyectos modificados, ha hecho que sea esta última área de conocimiento la que haya garantizado la consecución con éxito de muchos proyectos constructivos. Las empresas han llegado a licitar obras a precios “irreales”, confiando en que una buena gestión de las relaciones personales con la dirección de obra les permitiera tramitar proyectos modificados, o bien recibir otros tipos de ayudas con los que poder darle una vuelta de tuerca a los resultados. Este hecho, unido al escaso control que se la ha dado en ocasiones en nuestro país a los recursos públicos (especialmente porque siempre se dispara con pólvora ajena) han derivado en un sistema de concurso público “viciado” y claramente mejorable, en el cual las empresas optan por adjudicarse trabajos a importes notablemente inferiores a los que el mercado permite. De hecho, y comentando una experiencia personal que podría conducir a la añoranza, cuando el volumen de licitación en obra pública era muy elevado, habían obras a las que las empresas se presentaban sin prácticamente estudiarla económicamente (lo importante era cogerla, después ya se buscaría la manera de sacarla hacia adelante).

Un ejemplo de lo aquí expuesto lo tuve que sufrir yo en mis propias carnes, en una obra que adjudicaron a mi empresa bajo estas circunstancias. Como el departamento de estudios en esa época estaba “a tope” de trabajo no tuvieron tiempo de estudiar el proyecto con detenimiento, pero no se dejó escapar la oportunidad y se prefirió ir al tipo antes que no presentarse. Cuando se abrieron los sobres resultó que el resto de las empresas habían ido al alza, debido a que los precios del proyecto sacado a concurso eran bastante bajos y no se ajustaban a las condiciones del mercado en aquel entonces. Una vez adjudicada la obra se hizo un estudio  económico de la misma, el cual arrojaba una previsión de pérdidas cercanas al 40%. Finalmente la empresa no hizo la obra (aprovechando los escasos resquicios legales que le daban cobertura para hacerlo), pero lo peor de todo el asunto es que el motivo principal por el que la empresa decidió no ejecutarla no fue la previsión de resultados negativos arrojada por el estudio económico, sino el historial de la dirección de obra y la fama de severa que le acompañaba (causa también posible de las ofertas al alza del resto de los participantes), que hacían poco probable recibir una ayuda cuando las cosas se pusieran feas.

Hoy en día las circunstancias han cambiado mucho, debido sobre todo a la crisis. El volumen de actividad de las empresas españolas en los mercados internacionales, en los cuales las reglas del juego cambian, es cada vez mayor, y los procesos licitadores en los que participan suelen ser también más rigurosos y con una menor capacidad de maniobra (e influencia) que en el mercado nacional.  Además, los procesos necesarios para elaborar las ofertas suelen ser muy costosos, lo que exige que se deba dar una mayor importancia a la fase de planificación de los trabajos, y al mismo tiempo se debe competir con empresas punteras a nivel internacional, lo que hace que la competencia sea feroz y el nivel de exigencia sea muy alto.  Por otro lado, la falta de fondos públicos originada por la crisis ha forzado también a las administraciones públicas de nuestro país a incrementar el control del gasto público, siendo necesario para ello la modificación del marco regulador de los contratos públicos. En este sentido, la ley de economía sostenible limita el incremento de la cuantía de un contrato al 10% del importe contratado inicialmente (ojo, el 10% se refiere a la suma de todos los modificados que pudieran surgir), debiendo recogerse en los pliegos los supuestos que pueden dar lugar a modificados de contratos. Esto provocará, en un futuro cercano, que el éxito o fracaso de un proyecto dependa de, “y solo de”, una adecuada gestión del alcance, del costo y del plazo del proyecto en cuestión (como realmente debe ser), todo ello a costa, claro está, de acotar el poder “ilimitado” que hasta ahora tenían las direcciones facultativas para modificar las asignaciones económicas de los mismos (respecto a los importes contratados inicialmente).

Además, esto debe conducir inexorablemente a un mercado nacional más competitivo y justo, en el cual las influencias y contactos que puedan tenerse dentro de la administración sean cada vez menos decisivos. También repercutirá positivamente en la importancia que puedan llegar a tener en un futuro las nociones de “gestión de proyectos” que hemos recibido en este curso, las cuales deberán ir siendo introducidas poco a poco, y cada vez con una mayor relevancia, en los planes de estudio de las carreras universitarias, ya que a diferencia de otras materias muchas de las enseñanzas son extrapolables a otras facetas de la vida.

Para terminar, y como empecé comentando en el post, nuestro propio sentido común nos había determinado hasta ahora las técnicas y métodos necesarios para realizar una adecuada gestión de proyectos, y las enseñanzas recibidas nos han mostrado que algunos métodos utilizados eran los adecuados y que otros eran mejorables. No menos importante ha sido poder ponerle nombre a las distintas herramientas y métodos que constituirán el día a día de nuestra profesión en un futuro, porque en un sector tan competitivo como el nuestro, en el que los proyectos más importantes requieren de la conjunción de múltiples socios ¿se imaginan como podrían relacionarse los socios si cada uno usara sus propios métodos, técnicas o herramientas de gestión, y estas no tuvieran ni siquiera una denominación común? Está claro que la globalización ha llegado para todo, y por ello necesitamos un idioma común para entendernos……

Un abrazo

 

 


La crisis y su importancia en la lucha contra los paraísos fiscales

En los últimos años, a raíz de la crisis financiera, hemos podido ver en la prensa los continuos esfuerzos realizados por la UE y los países más poderosos del mundo para acabar con los paraísos fiscales. En 2009, por poner un ejemplo, ocho líderes europeos y el presidente de la Comisión se reunieron en Berlín, y acordaron unir fuerzas para acabar con estas figuras, así como para desarrollar mecanismos de sanciones a aquellos que se negaran a cooperar.

Dos años después se celebró una reunión del G-20 en Cannes, los días 3 y 4 de Noviembre de 2011, donde Sarkozy ejerció de anfitrión y lideró al grupo en una firme oposición a los paraísos fiscales, llegando incluso a declarar que no estaría dispuesto a tolerarlos. Tras esta cumbre, el G-20 hizo pública una lista de 11 territorios considerados paraísos fiscales, entre ellos Suiza y Liechtnstein,

Sin embargo, a día de hoy la situación no ha cambiado mucho, y tampoco parece que lo vaya a hacer a corto plazo. Las medidas adoptadas para ponerles coto han sido, hasta ahora, muy laxas, y los estándares de transparencia fiscal exigidos a los países para abandonar la lista gris en ocasiones muy bajos.

Además, debe tenerse en cuenta que de la opacidad fiscal que proporcionan estos países no solo se aprovechan las grandes empresas internacionales, sino también algunas personas físicas que los usan para ocultar fondos procedentes de operaciones ilícitas, que si bien no son tan cuantiosas económicamente como las de las multinacionales, pueden causar un prejuicio a la sociedad igual o mayor que aquellas. Dentro de este grupo, como no, tiene representación una parte de la clase política, que son los que también adoptan las decisiones importantes, por lo que es un asunto en el que convergen muchos intereses y, por lo tanto, de muy difícil solución…

Lo triste de todo esto es que se haya tardado tanto para tomar conciencia del problema, cuando no hay un duro en caja, y que haya tenido que ser la crisis, que ha hecho que los ingresos de casi todos los países desciendan y que el déficit se dispare, la que haya hecho saltar todas las alarmas,  valorándose ahora más que nunca la importancia que puede tener el capital “que se pierde en el camino” en el conjunto de la economía de un país. Todo ello, en una época en la que el alto déficit de muchos países pone en riesgo el “estado de bienestar” que ha caracterizado a la UE, y que tan bien valorado está fuera de nuestras fronteras.

Si esta lucha se hubiera comenzado antes, cuando la economía pasaba una buena etapa, posiblemente se hubiera llegado a la crisis en unas condiciones más favorables (con menos deuda) y en una mejor posición para afrontarla.

Hace unos meses Wikileaks anunció la publicación de la lista de clientes de un importante Banco Suizo. Este hecho hizo que me viniera una pregunta a la cabeza: ¿Qué pasaría si la banca suiza, de un día para otro y sin avisar, perdiera la opacidad que la caracteriza e hiciera público todo lo que esconde? Seguramente desencadenaría un revuelo importante, y posiblemente a más de uno le entraría un apuro….

Les dejo también el link de un video de 3 minutos de la organización Noaparaisosfiscales, la cual explica todo este tema “a su manera”:

Un saludo a todos


Evaluación del desempeño; evaluación 360º

Hola a todos,

En este post me gustaría abordar un aspecto que bajo mi punta de vista es de vital importancia dentro de las funciones inherentes a todo departamento de RRHH, y no es otro que la evaluación del desempeño, y dentro de ella me gustaría centrarme en un concepto “relativamente” innovador: “la evaluación 360º”

De todos es sabido que la “evaluación del desempeño” no es nueva, ya que se podría considerar que es una práctica implícita a todo proceso de contratación (desde que una persona contrata a otra, consciente o inconscientemente pasa a evaluar su trabajo). Sin embargo, si atendemos a los estudios sobre la materia, podríamos afirmar que su origen se remonta a principios del siglo pasado (1920-1930), cuando algunas empresas norteamericanas empezaron a buscar herramientas para relacionar las políticas retributivas con la aportación del trabajador a la empresa.

Pese a todo lo expuesto, y al igual que ocurre con todo lo que rodea al mundo de la empresa, se trata de una herramienta que está en constante evolución y que, en mi opinión, debe ser tratada adecuadamente, porque si no se realiza de esa manera puede llegar a tener efectos devastadores, tanto en el trabajador como en su aportación a la empresa. Un ejemplo de lo aquí comentado se puede observar en un artículo publicado en el diario El País esta semana, en el que se describe la polémica surgida por la publicación de las calificaciones de los docentes en Nueva York:

http://sociedad.elpais.com/sociedad/2012/03/04/actualidad/1330882869_173672.html

Con todo, la evaluación del desempeño es una herramienta muy poderosa que permite mejorar la eficacia dentro de las organizaciones. Sin embargo, y tal como comentamos anteriormente, debe ser realizada de forma adecuada, ya que si se realiza incorrectamente, o el trabajador tiene la percepción de que se le ha evaluado injustamente (principalmente por aplicación de criterios no adecuados o incorrectamente aplicados),  puede tener un efecto contrario al buscado.

Es en este contexto, en el que adquiere especial importancia que en su desarrollo se aproveche al máximo el “know How” que en materia de gestión de personas tiene un departamento de RRHH, evitando que esta tarea recaiga exclusivamente en la figura del “jefe”, como históricamente ha venido ocurriendo, al no disponer éste de las herramientas ni del conocimiento necesario para realizar esta labor en solitario. Su participación se antoja indispensable en el proceso, pero siempre debe llevarse a cabo en coordinación con el departamento de RRHH.

Es aquí donde tiene su origen la “evaluación 360º”, conocida también como “evaluación integral”, que es una herramienta cada día más utilizada para evaluar el desempeño y los resultados de los trabajadores, rompiendo con el paradigma de que “el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados”, al intervenir también en el proceso otras personas que tienen una relación directa con el evaluado (compañeros, subordinados, clientes, proveedores, etc.).

En otras palabras, este tipo de evaluación cubre los 360° grados que simbólicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral.

Además, permite darle al empleado la retroalimentación necesaria para adoptar medidas que le permitan mejorar su desempeño, su comportamiento, o ambos, y también permite al empresario y a sus colaboradores la intersección de los objetivos institucionales con los personales, aspecto que adquiere cada vez más importancia en el mundo globalizado que nos rodea. Sin embargo, para que el proceso tenga éxito debe realizarse con mucho mimo: a través de un cuestionario bien elaborado que permita a los evaluadores obtener información abierta y sin sesgos (intentando evitar prejuicios) y permitiendo realizar preguntas abiertas que incorporen al proceso nuevos elementos que pudieran no haber sido tenidos en cuenta en un primer instante. El “feed-back” es protagonista en todo el proceso y debe ser constante, siendo aconsejable que en vez de 360º sea de 720º (dos vueltas), para que retroalimentación y seguimiento vayan de la mano.

Además, en su desarrollo se deben cuidar especialmente algunos detalles:

En definitiva, se trata de un instrumento que busca el desarrollo de las personas y del ambiente empresarial, pero también puede llegar herir sensibilidades, especialmente si se llevan a cabo prácticas inadecuadas.

Bajo mi punto de vista, esta forma de evaluar es el presente y, necesariamente, también debe ser el futuro, ya que un análisis con un mayor número de actores mejora su riqueza, a la vez que una muestra mayor disminuye las incertidumbres y prejuicios a lo largo del proceso. Además, debería conducir a un escenario en el cual el trabajador no solo debe cumplir con el jefe, sino también con sus compañeros, ya que estos también adoptarán el rol de “jefes” a la hora de evaluar su desempeño, lo que debería conducir, si se realiza correctamente, a una mejora de las relaciones laborales y a una mayor cohesión del grupo. La clave está en hacer “autorreflexión” ante los resultados negativos, y no pensar en una confabulación del grupo contra uno, pensamiento que solo podría dar lugar a un sentimiento de resentimiento y frustración.

Un saludo

 


La importancia de la persuasión en el ámbito de la negociación

La negociación es un proceso de resolución de conflictos que trasciende del ámbito profesional. Negociamos todos los días, en todas las facetas de nuestras vidas personales y profesionales, aunque a veces no seamos conscientes de ello. Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una importancia vital para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones.

Es en este contexto cuando adquieren especial importancia las habilidades y técnicas que faciliten el proceso negociador, en el sentido de que pueden ser decisivas a la hora de posibilitar la adopción de posibles acuerdos, siendo uno de estos elementos la persuasión.

Son numerosas, a la par que variadas, las facetas de la vida en las que se puede sacar provecho de esta habilidad social, tanto en el ámbito profesional (a la hora de negociar un contrato, para motivar a nuestros empleados, etc.), como en el ámbito personal (para la educación de un hijo, para fijar lsa obligaciones familiares, etc). Cuando en cualquiera de estas circunstancias convergen distintos intereses o voluntades, la resolución de los posibles conflictos de intereses que puedan surgir pasan por una adecuada gestión de las relaciones personales, y es en este ámbito en el cual la “capacidad de persuadir” puede ayudar a la consecución del éxito.

Persuadir consiste en mover a otra/s persona/s a aceptar nuestro  punto de vista de manera voluntaria o, dicho de otro modo, proponer una línea de acción a una persona y convencerla de modificar su conducta para ejecutarla.

Debe prestarse especial atención a la importancia que el término “voluntad” adquiere dentro la definición, ya que que lo distingue de otras habilidades que se confunden a menudo con la persuación. Una de ellas es la de “influenciar”,  que es muy parecida pero que se diferencia de aquella en una ausencia total de voluntad aplicada a la acción, aspecto que define “per se” a la capacidad de persuadir.

Esta diferencia entre ambos conceptos, que puede parecer sutil a simple vista pero de gran calado si se analiza en profundidad, no se limita al ámbito “conceptual”, sino que también influye considerablemente en la respuesta de las personas ante ellas.

La “persuasión” desvela fragilidad en las propias convicciones, lo que unido al hecho de que sea otra persona la que pueda cambiarlas nos hace sentir débiles y vulnerables, transmitiéndonos una cierta sensación de inquietud y rechazo. Por el contrario, la influencia es en gran medida un acto inconsciente, que nos transmite una “falsa” sensación de estar actuando en libertad. Por este motivo,  a la hora de persuadir es de vital importancia manejar con destreza el “factor psicológico”, para intentar enmascarar a los ojos de la otra persona las verdaderas intenciones que nos mueven, ya que será el cumplimiento de este objetivo el que condicione de manera decisiva la efectividad de la acción. De ahí la máxima:

“Quien más persuade es quien menos interés tiene en hacerlo”.

De hecho, la mayor parte de diálogos persuasivos se cierran sin tener la certeza de haber logrado un cambio de actitud por la otra persona (característica inherente a la persuasión), siendo preciso crear un clima de honestidad y confianza que facilite la expresión de dudas, ya que a mayor distancia y miedo, más peligro de conformidad simulada.

Por otro lado, si analizamos el proceso de persuadir, podríamos afirmar que con carácter general sigue una secuencia lógica de etapas, que son las siguientes:

–          Momento de confianza; se crea un clima de apertura y empatía con la otra persona, ganándonos su confianza. Desde esta etapa deberemos ir moldeando nuestra imagen a sus ojos, demostrando seguridad en nuestros conocimientos y capacidades.

–          Momento de sondeo; en esta etapa se valoran los intereses, deseos y necesidades de la otra persona en relación a nuestra voluntad. Es una etapa para escuchar y recoger información, por lo que no procede la discusión y la confrontación.

–          Momento de intercambio; es el momento de pasar a la acción. Se presenta una propuesta, se buscan los puntos de afinidad y se orientan las preguntas para que la otra persona descubra la forma de modificar su conducta para aceptar nuestra propuesta. La clave es: “No me digas por que no se puede hacer, busquemos cómo hacerlo”

Como se observa, esta secuencia de etapas guarda cierto paralelismo con las distintas fases que se dan en todo proceso negociador. De ahí la afinidad entre ambos conceptos y la estrecha vinculación entre ambos.

El entorno también condicionará a la hora de valorar las posibilidades de persuadir, en el sentido que un mensaje para ser persuasivo debe ser: emitido por una fuente creíble, para que el mensaje tenga efecto, ser competente, para que el receptor se vea obligado a procesarlo y a tomarlo en cuenta, y debe ser capaz de movilizar emociones o sentimientos que puedan transformar una actitud.

Por este motivo, no resulta extraño aceptar que cuando esta habilidad se desarrolla en el ámbito personal (familia, amigos, etc), la configuración de estos elementos varían en relación a otros contextos (por ejemplo el profesional).  El conocimiento de la otra persona, desarrollado durante muchos años de relación, aumenta la cantidad de elementos existentes para valorar su credibilidad, lo que también influirá de manera decisiva en la evaluación de la “competencia del mensaje” y de su capacidad para movilizar las emociones necesarias para el éxito de la acción. Por el contrario, en un proceso negociador llevado a cabo en el ámbito profesional, el conocimiento de la otra parte suele ser muy limitado y hay que comenzar desde el principio a moldear una imagen creíble y competente a los ojos de la otra persona.

Es en este contexto cuando entran en juego tácticas que pueden ser de mucha utilidad, como la “respuesta evaluativa”, que consiste en estimular a la otra persona para que nos explique sus ideas, creencias, posición o dudas, dándole de esa manera una  oportunidad para explicar sus inquietudes y poder disminuir de esta manera  el efecto reactancia,  posibilitando que esté más abierta al diálogo posterior.

No considero conveniente tratar en este post  los distintos recursos persuasivos (identificativos, normativos y argumentativos), estrategias y otras técnicas de utilidad a la hora de persuadir, ya que hay mucha literatura al respecto. Sin embargo, me gustaría destacar la importancia de un elemento, sobre todos los demás, para la adecuada gestión y consecución del proceso: el factor psicológico, que será determinante, igual que lo es en diversos aspectos de la vida, para un buen manejo de una habilidad social tan útil y tan usada en el día a día.

Por último, les dejo con una frase que recoge en dos líneas la importancia de la persuasión y el lugar que ocupa en la sociedad:

‘LA ARMONÍA CONSISTE EN LA CONCILIACIÓN DE LOS CONTRARIOS, Y NO EN EL APLASTAMIENTO DE LAS DIFERENCIAS’. Jean Cocteau

Un saludo a todos

 


Innovación en la entrega o distribución de los productos

Como hemos visto en el curso, en un contexto en el que la competitividad en la mayoría de los sectores es muy alta, el éxito de cualquier tipo de empresa pasa por proporcionar satisfacción y valor a sus clientes. Por lo tanto, para que una empresa prospere es necesario que conozca lo que demandan sus clientes o sus distintos segmentos de clientes, ya que solo así será capaz de cubrir sus necesidades.

Extrapolando esta idea al tema que nos ocupa, podemos afirmar que el objetivo que debe buscar la innovación y el desarrollo, hoy en día, es encontrar soluciones para mejorar la vida cotidiana, sobre todo cuando se aplica en el ámbito del consumo (innovación al servicio del usuario).

Actualmente no se concibe que una empresa pueda subsistir dejando a un lado la innovación, máxime en un periodo de crisis como el que estamos atravesando. Sin embargo, hasta ahora las empresas han centrado la mayor parte de los esfuerzos relativos a la innovación en el proceso productivo (para producir más y mejor) y en la oferta (para mejorar la calidad del producto o servicio ofrecido). Sin embargo, en estos últimos años ha aumentado considerablemente las medidas innovadoras relacionadas con la entrega o canal de distribución de los productos.

En mi opinión, esto puede deberse a varias causas; por un lado, cada día aumenta el volumen de operaciones de compra que se cierran en internet, provocando que los negocios físicos empiecen a considerar como un competidor importante a los virtuales (en algunos sectores, como las agencias de viajes, las tiendas virtuales superan en ventas a las agencias de viajes tradicionales); por otro lado, en un contexto de competitividad creciente, pueden ser pequeños aspectos no vinculados directamente al producto, como la manera de adquirirlos, los que decanten la balanza entre una marca u otra.

Por los motivos expuestos, no es de extrañar que, cada vez más, las actuaciones emprendidas por grandes empresas a nivel internacional estén dirigidas a esta fase del proceso, mejorando el servicio prestado al usuario y reduciendo, en la medida de lo posible, los aspectos negativos inherentes a todo proceso de compras (colas, tiempos de espera, desplazamientos, etc.).

Es obvio, que en este ámbito estamos todavía empezando, y que en un futuro algunos hechos que hoy en día asumimos con naturalidad, como tener que hacer cola para pagar, serán cosa del pasado. Por lo tanto, por tratarse de los primeros pasos que se dan en este sentido, me gustaría recoger en este post algunos aspectos innovadores relacionados con esta última fase del proceso, los cuales han sido puestos en marcha por dos grandes empresas a nivel internacional. Por un lado Apple, todo un referente en materia de innovación y que, como no ha podido ser de otra manera, también es pionero en la innovación a la hora de distribuir sus productos. Por otro lado Inditex, todo un referente en el panorama nacional en materia de innovación, que destaca también por su poderío en logística.

A continuación se describen varias medidas innovadoras adoptadas por cada uno de ellos:

Apple ha introducido en sus Apple Stores una aplicación específica que posibilita hacer pedidos y recogidas de productos, la cual incluye opciones innovadoras como el llamado self-checkout: clientes que llegan a la tienda, cogen un producto que han encargado y pagado a través de la aplicación sin intervención del personal de la tienda, y salen directamente por la puerta con él.

Con la opción del self-checkout un cliente podría, en la tienda física, encontrar lo que necesita en las estanterías, lanzar la app, escanear el código del producto, y pagarlo en el momento con la tarjeta de crédito que tenga asociada con su Apple ID. Tras eso, podría salir de la tienda con el producto bajo el brazo, sin que sea necesaria la intervención del personal de la tienda y sin necesidad de hacer colas.

Se debe recordar que Apple ya introdujo una medida innovadora disruptiva que cambió la forma de vender o distribuir la música, a través de Itunes.

Inditex ha destacado siempre por el potencial de su logística, ya que mientras el resto de firmas tarda en pasar una prenda del boceto a la estantería de la tienda tres o cuatro meses, Inditex rebaja el tiempo a un par de semanas, consiguiendo servir la mercancía a sus establecimientos en sólo 48 horas (dos veces por semana).

Esta ventaja logística se ve favorecida también por lo que en la empresa denominan “comunicación 2.0” entre la empresa y el cliente, ya que cada encargado de tienda, que concentra las informaciones recibidas de los clientes por los vendedores, comunica diariamente (y dos veces por semana de manera muy detallada) mediante procedimientos informáticos la caja, los artículos, tallas y colores, es decir, los ritmos y volúmenes de ventas más solicitados por los clientes para reponerlos de inmediato (24-48 horas). La ventaja es así triple porque no solo se repone rápidamente la mercancía agotada, sino que también disminuyen los costes financieros vinculados al almacenaje y el mantenimiento de stocks (materias primas y productos acabados y en curso).

Estas medidas se han visto reforzadas por la implantación de un potente sistema de ventas en internet, a través del cual se tiene acceso a todo el catálogo de la marca y se puede disponer de la mercancía en 48 horas, incluso devolverla, sin moverse uno de su casa.

http://www.um.es/ixcongresoaehe/pdf2/Competitividad%20e%20innovacion.pdf

Por último, me gustaría destacar un artículo titulado “Jobs y Christensen: Innovación en la manzana mecánica” que describe un poco alguna de las claves del éxito de la compañía Apple. Este artículo me ha parecido muy interesante y está relacionado directamente con el tema que nos ocupa:

http://www.navarrainnova.com/es/ponte-al-dia/innova-en-2-minutos/2011/12/14/24363.php

Una de los aspectos que más me ha gustado del artículo es que queda claro que el concepto de innovación no tiene por qué estar relacionado con complejidad. Una muestra de ello es el concepto “single responsible individual”, un concepto muy simple que debería estar presente en cualquier proyecto de cualquier empresa, pero que no suele quedar reflejado por escrito.

Además, me gustaría resaltar una frase recogida en el artículo, mediante la cual Steve Jobs justificaba la asunción de riesgos a la hora de innovar en su empresa: “Si alguien me tiene que canibalizar, quiero ser yo”.

Un saludo


Disminución de costes en época de crisis

Hola a todos,

La crisis económica que estamos atravesando, unido a la disminución de la actividad a la que ha dado lugar, ha provocado que prácticamente todas las empresas se hayan replanteado su política de gastos, buscando la manera de reducir costes y adaptar su estructura al nivel de actividad actual.

Bajo mi punto de vista, todo proceso de disminución de costes de cualquier empresa debería desarrollarse en  varias fases, en las cuales la intensidad de las medidas adoptadas vaya aumentando gradualmente. Estas fases podrían englobarse en los siguientes grupos:

–   Eliminación de gastos superfluos y mayor control de costes; bajo mi punto de vista, este debe ser el primer paso en todo proceso de reducción de costes, ya que son medidas que apenas tendrán repercusión en el funcionamiento de la empresa y pueden tener efectos ahorrativos importantes.

Durante las épocas de bonanza los índices de actividad de las empresas se disparan, al igual que los beneficios, lo que provoca que se generen nuevos gastos superfluos (organización de festividades, incrementos de costes en los regalos de navidad a las direcciones de obras y empleados, etc.) y que se baje el nivel de control de otro tipo de costes fácilmente controlables (uso de tarjetas por los directivos, teléfonos móviles, coches, etc.). En las épocas de crisis es inevitable que los primeros pasos vayan encaminados a reducir este tipo de costes, incrementando considerablemente el control que la empresa puede ejercer sobre ellos.

 

–  Cambios en la estructura y funcionamiento de la empresa; una vez se haya actuado sobre los costes superfluos, el siguiente paso sería ajustar la estructura de la empresa al nivel de actividad presente. Obviamente, al haberse disminuido considerablemente los niveles de actividad se deberá adaptar la estructura organizativa a la nueva situación.

Esta fase comportará un exhaustivo análisis de estructura y organización de la empresa, que tendrá por objeto identificar aquellas actividades o líneas de negocio más rentables, para darle prevalencia sobre las demás, y aquellas menos importantes, identificando las deficitarias o que sean prescindibles. Además, se deberá revisar pormenorizadamente el proceso productivo de la empresa, para intentar buscar mejoras que aumenten el rendimiento y disminuyan los costes (por ejemplo I+D).

Algunas medidas que se podrían adoptar en esta fase pueden ser la de centralizar el número de localizaciones donde la empresa tiene representación (por ejemplo a través de la agrupación de delegaciones) o desarrollar economías de alcance, prestando un mayor número de servicios con una misma estructura.

En principio, las delegaciones tienen por objeto conseguir una mayor proximidad al cliente, y están justificadas por un volumen importante de actividad en un lugar determinado. Sin embargo, en el momento en que baja la actividad es necesario cuestionar su necesidad, ya que disminuyen considerablemente sus ingresos a la vez que mantienen unos gastos generales importantes.

Les voy a poner un ejemplo: en Canarias, prácticamente todas las empresas constructoras grandes contaban con dos delegaciones: la de Santa Cruz de Tenerife, que atendía a las islas occidentales (Tenerife, La Palma, La Gomera y El Hierro) y la delegación de Las Palmas, que atendía a las islas orientales (Gran Canaria, Lanzarote y Fuerteventura). A su vez, cada una de las delegaciones tenía dos divisiones independientes: una de obra civil y otra de edificación. Pues bien, con la disminución de la actividad, la tendencia seguida por la gran mayoría de las empresas ha sido la de unificar las delegaciones provinciales en una regional y, en algunos casos, unificar las divisiones de obra civil y edificación. Alguna empresa ha ido incluso un poco más allá, creando una sola delegación para el sur de España (Andalucía y Canarias) o incorporando al ámbito de la delegación de Canarias otros países, como pueden ser Marruecos o Mauritania.

Estas modificaciones han dado lugar a importantes disminuciones de costes, concentrados principalmente en el departamento de recursos humanos. Por otro lado, también ha dado lugar a algunos problemas, como es la recolocación de las personas que ocupaban puestos directivos en las delegaciones eliminadas (personas con una cierta trayectoria dentro de la empresa), lo cual se ha hecho mayoritariamente en el ámbito internacional.

 

–  Disminución de gastos de personal; parte de esta disminución de costes podría entrar en el apartado anterior, pero debido a su importancia he decidido darle un tratamiento diferenciado.

Es obvio, que una plantilla dimensionada para los tiempos de bonanza se antoja excesiva para la época actual, en la cual los niveles de actividad han descendido de forma notable. Por este motivo, es necesario llevar a cabo recortes de plantilla.

Bajo mi punto de vista, esta fase es muy sensible a la capacidad de los directivos responsables, ya que las decisiones deben adaptarse a partir del conocimiento directo del personal, conociendo de primera manos sus características y capacidades.

Muchas empresas llevan a cabo los recortes sin tener en cuenta a las personas, ya que atienden a criterios estrictamente económicos (remuneración recibida por el empleado, coste del despido, etc.), y no tiene en cuenta el valor generado por el trabajador. Para mí, esto es un gran error, ya que el ahorro de costes materializado a través del despido, puede dar lugar a una disminución de ingresos aún mayor, asociado a la pérdida del diferencial de capacidad productiva del empleado (aspecto especialmente importante en la gestión de obras), lo que a largo plazo podría dar lugar a que los costes de oportunidad (por la pérdidas del plus aportado por el trabajador despedido) superaran a los costes ahorrados, haciendo que la medida adoptada fuera ineficiente.

Este hecho se ve mucho últimamente, cuando las empresas prescinden de personal experimentado (con una remuneración mayor) por personal joven sin experiencia (con unas expectativas de remuneración más bajas), lo que da lugar a una necesaria reducción de costes a corto plazo, pero que podría tener consecuencias negativas a largo plazo. Por otro lado, la empresa no solo debe tener en cuenta la remuneración, sino también el dinero que ha invertido en formación (que en caso de despido sería a fondo perdido) y como otros muchos aspectos.

Lo ideal, en mi opinión, es conjugar la experiencia con la juventud, de manera que el proceso de formación sea continuo y esté implícito en la propia actividad, alimentándose de las sinergias surgidas de las relaciones profesionales entre personal con distinto grado de experiencia.

Un saludo

 


Mi experiencia personal en el curso de Marketing

Haber cursado el módulo de “Dirección de marketing” ha supuesto una experiencia muy enriquecedora para mí. Es obvio, que un plazo de dos semanas se antoja demasiado corto para tratar con profundidad una materia de esta complejidad, pero creo que ha sido más que suficiente para poder adquirir unos conocimientos básicos que nos permitan desenvolvernos en ella.

A mí personalmente, lo que más me gusta del marketing es su naturaleza “cambiante”. El hecho de estar fuertemente condicionado a la evolución de factores externos imposibles de controlar (sociales, económicos, etc.) hace que esté sometido a un continuo proceso de “reinvención”, intentando prever las situaciones que puedan darse en un futuro y buscando una estrategia que les pueda dar solución de forma adecuada.

Un aspecto que me parece realmente interesante, y que está relacionado directamente con el tema que estamos tratando, es la pujanza que están teniendo las redes sociales durante estos últimos años, lo que ha dado origen a nuevos retos a los que hay que dar respuesta. Bajo mi punto de vista, estas nuevas líneas de comunicación priman el valor de las buenas ideas (o estrategias), ya que posibilitan acceder a una cantidad considerable de personas con unos costes más reducidos. Esto ha provocado que la publicidad haya salido del ámbito de “exclusividad” en el que se movía antaño, donde solo empresas importantes, desde el punto de vista económico, podían actuar. Hoy en día, las redes sociales han cambiado las reglas del juego. Todos nosotros tenemos un “miniyo” virtual, que tiene voz en un medio de comunicación global (internet) y que puede llegar a tener influencia en él. Este fenómeno relativamente nuevo tiene una especial incidencia en el mundo del “marketing”, y constituye un campo nuevo en el que todo está aún por inventar. Así que habrá que tener los ojos bien abiertos…

En este contexto de continua evolución, ha jugado un papel fundamental en el desarrollo del curso los foros que se han abierto en él. Algunos de los post que se han colgado han sido realmente buenos, y han abierto un sinfín de cuestiones sobre las que poder debatir, dándole un punto de frescura a la información recibida. Por todos estos motivos, no me queda otra que agradecer a todos los compañeros las aportaciones realizadas. También es de agradecer el impulso y la continuidad que le ha dado Antonio, ya que no ha parado de colgar información en ningún momento. Considero que esta herramienta ha constituido una de las principales ofertas de valor del módulo, ya que la información de las lecturas se pueden sacar de libros especializados, pero las sinergias creadas a través de las participación de los foros no.

Para concluir, me gustaría destacar el aspecto más positivo que he sacado del módulo. Este me ha permitido ver con claridad la importancia real que tiene el “Marketing” en el mundo de la empresa (y de la vida en general), dotándome de unos conocimientos básicos que me permitan profundizar en el futuro sobre el tema y ser un poco más crítico en las distintas cuestiones relacionadas con él.

Lo único que espero es que el resto de los miembros del grupo (o tribu) hayan salido tan contentos como yo.

Un saludo



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