Sostenibilidad. Análisis de Inditex en materia de RSC

Inditex, como ciudadano corporativo debe contribuir con su actividad a la mejora de la comunidad y minimizar las externalidades negativas que se deriven de su negocio. Por ello el Grupo, debe asumir su responsabilidad social desde su rol en la sociedad y cooperar no solo con sus stakeholders habituales sino también con otras instituciones para multiplicar el beneficio de las acciones realizadas.

En términos de presión social, destaca la realizada por la Campaña Ropa Limpia (CRL), gracias a la cual Inditex ha adaptado en los últimos años su Código de Conducta a los nuevos criterios que le fueron demandados. La CRL también informó al grupo de distintas fórmulas para realizar auditorías en las empresas que tienen subcontratadas a lo largo de todo el globo, para evitar hechos como los mencionados en el apartado de riesgos reputacionales.

Teniendo claro que no basta con que Inditex pida disculpas públicamente cada vez que se vea envuelto en un escándalo con las empresas que subcontrata, no solo no afrontando su responsabilidad sino culpando directamente a sus proveedores; recomendamos la elaboración de un Código de Prácticas No Aceptables las cuales Inditex tendría que asegurar que fueran conocidas en todas las áreas de su cadena de valor, con la finalidad de evitar la responsabilidad derivada de la repetición de dichas prácticas.

Consideramos que deberían hacer mayor hincapié tanto en las estrategias Test to wear, que permitiesen  realizar auditorías de forma  más frecuentes y con  mayor calidad como en la de su Código de Conducta de Fabricantes y Talleres Externos, para conseguir realmente la eliminación del trabajo forzado, infantil, etc.

Desde nuestro punto de vista, Inditex debe cambiar su relación con este stakeholder, con el fin de evitar escándalos que afectan sobremanera a su imagen y su prestigio, y con el de establecer con los mismos relaciones de calidad y a largo plazo.

Además, en relación con los proveedores, animamos a la empresa a informar sobre la ubicación geográfica de éstos, tanto a nivel nacional como local, con la intención de conocer si guardan relación con los territorios donde la empresa realiza Acción Social, ayudando así a valorar la contribución de la empresa en las comunidades donde opera.

En la Memoria de Responsabilidad Social de Inditex hay más datos que brillan por su ausencia, como el desglose de salarios por países. En nuestra opinión, estos datos deberían estar presentes para poder analizar los avances de la compañía en términos de retribuciones dignas, subrayando especialmente los salarios que las empresas proveedoras de Inditex desembolsan a sus correspondientes empleados, principalmente en aquellos países con elevado riesgo de incumplimiento de los mínimos establecidos por la legislación nacional y con estructuras democráticas débiles o inexistentes.

Dado que Inditex posee empresas participadas en países considerados como paraísos fiscales, sería necesario que el Grupo proporcionase mayor información acerca de las actividades que desarrolla en estos países con el fin de demostrar que con esta situación estratégica no se está buscando la evasión de impuestos.

En relación a sus empleados, dado que una gran proporción trabaja como dependientes en sus diferentes tiendas, donde la remuneración es baja, la motivación limitada por las escasas posibilidades de promoción interna y la caducidad permanente de sus puestos de trabajo, no solo en términos de contratación temporal sino en términos de juventud y trasmisión de la estética de la marca, podemos concluir que el poder de negociación de este stakeholder es débil, y por lo tanto lo es su política de personal. Ante esta situación aconsejamos un mayor cuidado de sus empleados en tiendas ya que su plantilla, es uno de sus principales activos.

Como posibles medidas para mejorar la satisfacción de este tipo de empleados, recomendamos incrementar la proporción de contratos fijos, con el fin de mejorar su estabilidad laboral. Este colectivo también podría ser capacitado no solo para mejorar la atención al cliente, sino para aportar sus propias ideas al negocio. La implantación de feedbacks 360o ayudaría a incrementar la implicación y satisfacción del personal.

Por otro lado, debemos anotar que deberían reducir la presión que ejercen sobre sus diseñadores, reduciendo de esta forma, los riesgos reputacionales por plagio.

También notamos la ausencia de datos relativos a su compromiso con la libertad de asociación, como la representación sindical en aspectos relativos a porcentaje de empleados cubiertos por un convenio colectivo o el porcentaje de lugares de trabajo en los que hay uno o más sindicatos independientes. Así mismo, la tabla del Cash Flow Social refleja escasamente el impacto generado en los grupos de interés y los sistemas donde desarrollan sus actividades.

En cuanto a los clientes, como origen y motor de toda la actividad de Inditex, debemos decir que los estándares propios del grupo: Clear to Wear y Safe to Wear, en todos los productos que comercializa, nos parecen adecuadas y eficientes, ya que garantizan que los artículos no implican riesgos para la salud o seguridad del usuario conforme a las regulaciones más exigentes a nivel mundial.

También debemos decir que la estrategia seguida para mejorar la atención al público es la correcta, pues las demandas de los clientes son escuchadas en la tienda y canalizadas hasta la mesa de los diseñadores que devuelven a la tienda estos deseos en forma de las últimas tendencias en moda dos veces por semana.

Si el Grupo Inditex, junto con La Universidad de la Coruña va a poner en marcha un postgrado sobre responsabilidad social que se impartirá desde este mismo Febrero y hasta final de Junio, esperamos que compartan sus nuevos métodos de mejora de relaciones con sus proveedores para evitar escándalos como el del 2011 en el que El Ministerio de trabajo Brasileño denunció la existencia de al menos 36 talleres clandestinos donde los trabajadores que confeccionaban prendas para Zara se encontraban en condiciones comparables a las de esclavitud: hacinamiento, condiciones insalubres de trabajo y salarios de miseria.

Como vemos, el grupo realiza numerosas actividades en materia de RSC destinadas no solo a la mejora social, económica y ambiental, sino también al aumento de su posición competitiva dentro del mercado, creando valor y reputación a su marca.

Desde nuestro punto de vista, el fin principal de las estrategias seguidas por el grupo, va más en la línea de mejorar la imagen de la marca ante posibles escándalos que en evitarlos, lo cual consideramos erróneo, pues los problemas deben erradicarse en su foco u origen, evitando de esta forma, mediadas correctoras o compensatorias.

Para finalizar añadir que, sea cual sea la intención con la Inditex pone en marcha sus estrategias en materia de RSC, serán igualmente bienvenidas, si con ellas se consigue aumentar el bienestar de sus grupos de interés en particular y de la sociedad en general.

Por Maria Azuaga, Laura Frechilla y Aitana Leret


Climate change: GHG emissions in Mexico

CO2 Emissions: 492,862.2 Gg. It contributes 69.5% to the total GHG. It has increased 27% since 1990.

The sectors with the highest percentage contribution of CO2 emissions in 2006 are: transport with 27.2%, 22.8% power generation, manufacturing and construction 11.5%, power consumption of the energy industry with 7.4%, 7.3% agricultural land and others (residential, commercial and agricultural) with 6.2%.

CH4 emissions: 8828.1 Gg. It represents an increase of 73.7% since 1990.

The sectors with the highest percentage contribution of CH4 emissions in 2006 are: solid waste disposal in soil with 27.6%, management and treatment of wastewater with 24.9%, fugitive emissions from oil and gas with 24.3% and 20.1% with enteric fermentation.

N2O emissions: 66.2 Gg. This represents an increase of 86.7% over 1990.

The main contribution comes from the transport 49.5%, 34% agricultural soils, and management and wastewater treatment with 10% collectively account for 93.5% of N2Oemissions in 2006.

HFCs, PFCs and SF6 emissions:

HFCs: 9586.4 Gg CO2 equivalent units, representing an increase of 1.236% compared to 1990. Their emissions are from the refrigeration and air conditioning to replace CFCs controlled by the Montreal Protocol.

PFCs: 161.3 Gg CO2 equivalent units in 2003. The main contribution comes from the aluminum production classified in the category Industrial Processes. The last plant was closed in 2004 and thereby fails to produce aluminum in the country.

SF6: 654.1 Gg CO2 equivalent units in 2006, representing an increase of 90% compared to 1990 emissions. Potential emissions originate as equipment and electrical circuits.

 

Elaborado por la Subsecretaría de Planeación y Política Ambiental de la SEMARNAT con información del INE.

GHG emissions in Mexico. Elaborado por la Subsecretaría de Planeación y Política Ambiental de la SEMARNAT con información del INE.


“SAVE OUR SOIL, SAVE OUR LIFE!”


Energy Planning: The Microbus is back in Madrid, but now “green friendy”

I would like to write this blog about something that had not changed in Spain, but in the heart of my city, Madrid.  As I think you all know, a black “beret” is covering the skyline of this amazing city some days.

The actual level of air pollution in Madrid presents disturbing data. Citizens are not aware of the seriousness of the problem due to the City Council hides and make up the numbers.

As citizens have the right to breathe clean air, measures to address the problem of pollution include the limitation of private vehicles in the city centre, promoting the bicycle as transportation or improving the competitiveness of public transport. Moreover, what is twice as good, promoting green public transport!

The oldest streets in Madrid are narrow and access to large buses is impossible. Back in the 70’s, there was elite minibus though the streets of Madrid for two decades, but they disappeared and gave way to large diesel buses. Then, it came the hybrid ones saving about 30% of energy.

The latest addition in terms of public transport was in 2008 when the EMT introduced new electric minibusses to address the Barrio de las Letras (M2) area, which had no public transport until now because of the particular configuration of the streets. The rute M2 was created later to connect Seville Street and Argüelles, and go though Malasaña and Conde Duque.

 

The dimension and maneuverability of these buses are similar to a car. They let the city increase mobility, especially for older people who make their life in these areas of the city. It also endow the city with an ecological public transport contributing to reducing emissions in the heart of the city, just at the point where they have to be reduced to eliminate the black roof that characterizes Madrid.

The new microbusses are 100% electric. Draws power from the electricity stored in batteries. They have a range of about 8 hours, and I must say that have a small diesel engine for heating, not reduce battery life.

New M lines are due to be created and it is hoped that as technology advances in this field, the dimensions and benefits of electric buses are equivalent to the current busses, which will surprise us with electric motors no environmental impact in both emissions and noise generation.

We cannot forget that the important issue is not that the busses use electricity, but where the electricity is coming from, as it is desirable to use renewable energy sources instead of fossil fuels.

 


Project Management: El nuevo Mestalla, por fin, para el 2014?

El proyecto del nuevo Mestalla se presentó a finales de 2006, por aquel entonces Juan Soler, como presidente en aquel momento del club valencianista, aspiraba a que los partidos de la Liga 2010-2011 se jugaran en el nuevo estadio.

El nuevo campo se ubicó en un solar de 90.000 metros cuadrados en la Avenida de las Cortes, terreno que el club consiguió tras un acuerdo con las autoridades valencianas para su permuta. El proyecto ya empezó en el conflicto ya que la permuta de los terrenos provocó el descontento y las correspondientes acciones legales por parte de la oposición municipal.

El nuevo Mestalla cuenta con 75.000 localidades (25.000 más de que el estadio actual) y su objetivo inicial era el de ser uno de los estadios de referencia a nivel mundial, por la grandiosidad y estética de sus instalaciones.

Las obras para su construcción comenzaron en agosto de 2007, pero en febrero del 2009, el club se vio obligado a suspenderlas por falta de liquidez. El pasado noviembre se cumplieron mil días de inactividad en la edificación del estadio, que ha estado más tiempo parado que en construcción.

El actual presidente del club valenciano, Llorente, que llegó a la presidencia cuando las obras del Mestalla ya llevaban 4 meses paradas, declaró en un inicio que las obras se reanudarían en breve y ofreció como fecha aproximada de uso la temporada 2011-2012.

No fue hasta la junta de accionistas de noviembre del 2010 cuando reconoció que había sido un error iniciar las obras del campo sin un plan de financiación apropiado para afrontarlas, y añadió que cuando se retomasen estarían concluidas en un año y medio.

Después de casi tres años paradas, las obras del nuevo Mestalla serán por fin reanudadas ya que el Valencia ha alcanzado un acuerdo con Bankia para finalizar el proyecto, con este acuerdo, el estadio ya no pertenecerá al Valencia CF, sino que será propiedad de la entidad financiera que con ello quedará cancelada la deuda que el club tenía contraída.

El proyecto incluye algunas novedades, como que será desarrollado por Bancaja Hábitat y Edifica, y que el campo se ajusta a la luminosidad propia de la ciudad de valencia, así la cubierta cambiará de colores en función de la luz.

Las obras comenzarán de nuevo a principios de 2012 y el estadio estará acabado no ya en un año y medio sino en un plazo de dos años, es decir, para el 2014.

Llorente hablando sobre el presupuesto inicial del nuevo estadio que fue de nada más y nada menos que de 350 millones de euros, reconoció que podía haberse acercado más a presupuestos de otros campos de futbol, como el del Atlético de Madrid o el del Atlético de Bilbao que rondan los 200 millones de euros. Ya que aunque el nuevo Mestalla es necesario, en palabras del propio Llorente: “el actual quedó obsoleto”, el proyecto debió plantearse como algo realista y no como un campo “cinco estrellas” de referencia mundial, que estaba totalmente fuera de las posibilidades económicas del club.

El estadio ya lleva invertidos 150 millones de euros, y aunque la idea es reducir el presupuesto, aún quedan por invertir en la obra alrededor de otros 150 millones más.

Si analizamos los fallos del proyecto vemos que el principal y mayor de ellos es que su presupuesto financiero no fue situado en un escenario realista, y su optimismo en cuanto a disponibilidad de capital e ilusión por crear uno de los mejores estadios del mundo llevó al club a la creación de un proyecto de características y coste desorbitado al que el club valencianista no podía hacer frente económicamente.

El partir de un riesgo financiero tan descomunal, provocó que cuando el club se quedó sin fondos, el plan de ejecución se parase, no cumpliéndose así con los plazos previstos, y perdiéndose la posibilidad de jugar el en él importantes partidos de liga entre otros, y dejando un estadio a medio construir en pleno centro de Valencia, lo que afecta a la estética de la ciudad. Tenemos entonces que, un proyecto que empezó en 2007 y tendría que haber estado terminado para los partidos de liga del 2010-2011, no lo estará finalmente hasta el 2014, eso, si todo va, esta vez, “según lo previsto”.

Y es que antes de empezar cualquier proyecto, hay que partir de un análisis realista de financiación disponible, porque, si bien el papel todo lo aguanta, la vida real, sin embargo, te pide cuentas.

 


Sostenibilidad: ODM en las Multinacionales españolas en América Latina.

Naciones Unidas, en base a su “compromiso por mantener la paz y la seguridad internacionales, fomentar entre las relaciones de amistad entre las naciones y promover el progreso social, la mejora del nivel de vida y los derechos humanos”, fijó en el año 2000 ocho objetivos de desarrollo humano consensuados por sus 189 países miembros con la intención de ser alcanzados para el año 2015. A estos objetivos se les llamó: Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), y fueron los siguientes:

Estos objetivos constituyen “la agenda social de la globalización” y han incentivado esfuerzos sin precedentes para con la consecución de un mundo más justo, próspero y pacífico.

Sería genial, hablando desde la utopía del momento histórico en el que nos encontramos, que los gobiernos del mundo pudieran proporcionar ciertos derechos humanos fundamentales como el derecho al trabajo decente, la alimentación, la educación, la igualdad, el derecho a la salud, el agua y el medio ambiente que dieran el Ok de un plumazo a todos los objetivos del milenio, pero, puesto que vivimos en un mundo globalizado, que nos presenta como nueva realidad que el poder de algunas empresas supera al de muchos gobiernos del mundo subdesarrollado se hace inevitable hacerles responsables de los grandes retos de la humanidad.

Si para realizar este blog tenía que elegir un país y su contribución a los ODM, que mejor que analizar el impacto de las multinacionales españolas en América Latina.

Lo que encontramos es que, en general, las empresas multinacionales españolas del IBEX 35 y las adheridas al Pacto Mundial con presencia en países en vías de desarrollo no desarrollan todas las acciones que podría esperarse de ellas para la consecución de los ODM. Si bien en sus webs encontramos actividades en la materia que se realizan en la casa matriz de estas empresas, no encontramos el desglose de estas actividades en sus filiales en vías de desarrollo.

Aunque las empresas tengan sistemas de RSC en su matriz, solo en cierta manera estas prácticas son extendidas a sus filiales del sur. Si por ejemplo en España sabemos que una empresa dispone de un sistema de prevención de riesgos laborales, se hace imposible saber si este mismo sistema ha sido aplicado a todas sus filiales. Por lo que la contribución de las empresas a los ODM es siempre relativa y muy difícil de cuantificar en una perspectiva global, que al fin y al cabo es la perspectiva en la que los ODM buscan ser aplicados.

Desarrollo de los ODM en las filiales de América Latina de las multinacionales españolas: Contribuciones positivas y qué queda por mejorar.

Objetivo 1: Erradicar la pobreza

Las tasas mundiales de pobreza se están reduciendo, destacando positivamente el compromiso de las multinacionales españolas por los derechos laborales básicos (aunque pocas veces disponen de sistemas de gestión que permitan asegurar que toda su cadena de valor también está comprometida con las mismas causas) y negativamente la escasez de fomento de empleo entre minorías, lo cual debería incentivarse.

Objetivo 2: Educación universal

La tasa de matriculación está aumentando en América Latina. La mayoría de las empresas dan algún tipo de ayuda a sus empleados, variando mucho desde becas hasta el desarrollo de oferta educativa.

Objetivo 3: La lucha contra la discriminación

Cada vez es mayor el porcentaje de mujeres incluidas en plantilla, pero son pocas las empresas en que hay un equilibrio entre hombres y mujeres, sobre todo cuando hablamos de puestos directivos. Como punto negativo y a mejorar serían las las acciones dirigidas a evitar la discriminación en el trabajo o la violencia contra la mujer, que hoy en día, son difusas.

Objetivo 4: Mortalidad infantil + Objetivo 5: Mortalidad materna + Objetivo 6: SIDA, tuberculosis y otras enfermedades

Las empresas colaboran extendiendo los seguros de salud a los familiares de empleados pero sin saber los planes específicos cubiertos.

Objetivo 7: Sostenibilidad  ambiental

Si bien las empresas disponen de políticas para reducir las emisiones y favorecer la eficiencia energética habiendo suscrito estándares como la ISO 14000, son pocas las que implantan energías renovables y se comprometen a la protección de la biodiversidad más allá de la restauración de los daños causados a las a nivel  local.

Objetivo 8: Alianza mundial para el desarrollo

Los progresos alcanzados en cada uno de estos ámbitos ya han comenzado a producir resultados, pero los países desarrollados no han cumplido las metas que se habían fijado. Para cumplir los ODM, el aumento de la ayuda y el alivio de la deuda deben ir acompañados de una mayor apertura de los intercambios comerciales,  una aceleración de la transferencia de tecnología y de mayores oportunidades de empleo para el creciente número de jóvenes que viven en el mundo en desarrollo.

¿Quien lidera esta aportación?

Empresas del sector energético como Endesa, Gas natural, Iberdrola y Repsol YPF destacan por sus buenas prácticas que contribuyen positivamente a la consecución de los ODM en América latina con diversos proyectos que se enfocan a su consecución tanto de forma directa como indirecta. Es interesante conocer los diferentes proyectos que llevan a cabo estas empresas en Latinoamérica.

Este informe habla de algunos de los casos particulares que han llevado a cabo las empresas energéticas españolas en Latinoamérica.

http://82.103.138.57/es/registros/2610-la-contribucion-de-la

BBVA es otra de las empresas que no solo destaca por su contribución sino por su comunicación en esta materia, como se puede ver en este documento:

http://www.bbvabancocontinental.com/fbin/10.%20Pacto%20mundial%20y%20Objetivos%20del%20milenio_tcm288-175486.pdf

Otras empresas españolas que hablan de los ODM en sus memorias de responsabilidad y llevan a cabo acciones para su consecución son:  Telefónica, Eroski, Banco Santander o La Caixa.


Conclusión y perspectivas futuras:

Es necesario concienciar a las empresas de la necesidad de incrementar el esfuerzo para conseguir el objetivo propuesto en 2015, ya que si ellas no se involucran, no se cumplirán lo ODM para la fecha prevista.

Un buen punto de partida, que descubrí hace apenas unos días, fue la creación por el Foro de Reputación Corporativa (en el que participan empresas como Gas Natural, Repsol IPF e Iberdrola) de la campaña “Un mundo mejor para Joanna”.  Esta campaña ha ayudado a las empresas a aumentar sus conocimientos sobre como fortalecer su contribución a los ODM.

En el resto de empresas, sus prácticas en RSC no tienen una conexión formal con los ODM, ya que su dificultad de aplicación es elevada, y las empresas los sienten más enfocados a gobiernos que a ellos mismos, lo que les hace sentirse más cómodos con el Pacto Mundial que está orientado específicamente a ellos.

En la web se pueden encontrar acciones que cada empresa está poniendo en marcha para la consecución de los ODM.

http://www.2015unmundomejorparajoana.com/un-mundo-mejor/proyectos

También quería compartir en este post la tabla de progresos del 2010 para la consecución de los ODM a nivel mundial:

http://mdgs.un.org/unsd/mdg/Resources/Static/Products/Progress2010/MDG_Report_2010_Progress_Chart_Es.pdf

 


DP5.- Cradle to Cradle: How the Fractal Triangle works

I want to explain how the Fractal Triangle help us to exanimate the questions of sustainable development within a project. How ecology, economy and equity have linked values and how each design decision has an impact on the three areas.

Most of this post are William McDonough and Michael Braungart words from both videos and their own websites, but anyway I think it would be an interesting piece of information if you are a Cradle to Cradle “believer”.

The aim is that each fractal peace of the big triangle has to be 100% good in order to have balance, because as  if you have ever ride a tricycle, you will know that three wheels are more stable than just one or two. Therefore, what we have to do is to move around the fractal inquiring how a new design can generate value in each category.

There will be complex questions in the triangles where there are intersections between Ecology, Economy and Equity.

We cannot forget that our goal is to maximize the value in all areas of the triangle through intelligent design, because: What are we doing here, if there is not to find the “synergies” and the “tidy” in the middle of the chaos!? J

We are all finding the balance, and balance is the essence of sustainability.

“Our goal is a delightfully diverse, safe, healthy and just world, with clean air, water, soil and power – economically, equitably, ecologically and elegantly enjoyed”

William McDonough and Michael Braungart

http://www.mbdc.com/images/MBDC%20Booklet_proof.pdf

 


DP4.- Cradle to Cradle: Sustainable development through fractal geometry

William McDonough and Michael Braungart were aware of the necessity of the creation of a framework to help them in the evaluation of the impact of projects, products and materials that companies are using in order to verify that they are healthy and eco-intelligent designed.

Therefore, in 1992 they formulated the Hannover Principles. It is a list of nine subject areas “to provide a platform upon which designers can consider how to adapt their work to sustainable ends” and “should be seen as a living document committed to the transformation and growth in the understanding of our interdependence with nature, so that they may adapt as our knowledge of the world evolves.”

The concept of sustainable development has been illustrated with the Triple Bottom Line needs. Here we can see the three circles that represent: people, planet and profits. The intersection between them is the area where there is consensus among corporate and societal, and this consensus has to be sustainable.

Taking into account the Hannover Principles and the Triple Bottom line, McDonough and Braungart developed in 2002 “The Cradle to Cradle Design Framework”. It is symbolized by a fractal equilateral triangle that integrates economy, ecology, equity and needs. In order to help companies to implement the Cradle to Cradle framework, and verify that they are using safe materials that can be disassembled and recycled as technical nutrients or composted as biological nutrients they developed the Cradle to Cradle® certification.

This web is useful to check: how the certification works, the criteria, the process, the certified products… http://www.mbdc.com/detail.aspx?linkid=2&sublink=8

 

Why is the C2C Framework fractal?

I have to start saying that Fractal is gorgeous! Is the tidy in the middle of the chaos, when you did not expect to find it.

We can find fractal geometry everywhere in the universe. If we are talking about environment, people and economy, we can find fractal geometry in all this areas. In the environment we can find it on trees, snowflakes or river networks; in the people we can find it on the circulatory system or even in the human behavior; in economics the fractal behavior of the price fluctuation has been study recently. Therefore, if people, planet and profit are driven by this incredible geometry, the combination of them cannot be fully understood without fractal as well.

 

This Fractal triangle help us to exanimate the questions of sustainable development as it shows us us how ecology, economy and equity have linked values and how each design decision has an impact on all three. Each fractal peace has to be a 100% good in order to be a good designed and have balance in the equation. So, what we have to do is to move around the fractal inquiring how a new design can generate value in each category.

 


DP3.- Cradle to Cradle: Recycling? Downcycling & Upcycling

If we don’t want to make our home a dump, we should…

Change the way we see “things”, so we will be able to reduce the consumption and therefore the attachment and dependence on material things. We must not forget that consumerism is irrational, we consume much more than we need because we think that  we really need all those things, but at the end of the day is not richer the one that needs lees to live than the one that has more things?

Spread this point of view that Buddhism practise, doesn’t seem very large scale doable;  it seems an easier solution to develop a “cradle to cradle” system of re-using materials in which waste doesn’t exist so we can continue our level of conspicuous consumption.  This way we can prevent the suffering of the environment by reducing emissions, the huge amount of garbage and the guilt to fill our lives with more and more things.

Nowadays most of the recycling it is done is what we can call downcycling. The original materials in downcycling have been designed thinking in a product with one single life, so when the materials of a product is recycled, they lose valuable properties such as quality and functionality in every recycling process.

Downcycling can also increase contamination due to the downcycling products materials are lower quality than the first life ones, so if we want to improve the quality we have to add some chemicals. At the end, recycled materials often contain more additives than the original materials. For example, recycled plastics bottles are less transparent and stronger than the originals, so they receive treatment with chemicals to achieve certain level of quality.

It would be desirable that all products resulting from recycling were better quality and less environmentally harmful than they are nowadays, so we should not “downcycling” but “upcycling”. Thinking back into plastic bottles, when they are downcycled they still have antimony that is a toxic product. In contrast, when they are upcycled, what we get is a new plastic bottle without antimony. Therefore, upcycling let as use the same materials for several product lifes because in each recycling process we get a better quality product.

The second, third, fourth or tenth life of the first plastic bottle materials does not have to be always a part of a new plastic bottle, they can “reincarnate” for example in a Patagonia jacket, thanks to the Common Threads initiative!

Patagonia: how to make a jacket with plastic bottles Feel good proudly wearing someone else’s waste! 🙂

Patagonia quality

The Cradle to Cradle model transform waste products into valuable resources that companies can use again and again. Companies know that materials are one of their assets and that’s why they want them back. For example in the production of aluminium it is estimated that about 80% of all the aluminium produced thoughout history is still in circulation.

Daniel Goleman in his book Ecological Intelligence says that everything we use today have been developed in an era when we didn’t know its effects. Nowadays and thanks to science we know what are the effects of the materials and chemicals we are using now. Therefore we have the opportunity to reinvent everything in order to reduce the negative impact not only on the planet but in ourselves.

Jeremy Rifkin is also a very interesting writer in this field. In his book The Third Industrial Revolution, he stresses the importance of public sector incentives to companies in order to make them incorporate clean and efficient production processes so we can involve them in the fight against the degradation of the planet.

 

 


Mercadona vs El Corte Inglés

Algunos creen que la crisis económica afecta a todas las empresas, pero nada más lejos de la realidad, hay algunos que han sabido aprovechar este momento de crisis en el que nos encontramos no solo para alcanzar en beneficio a sus competidores, sino para superarles. Este es el caso de Mercadona que gracias a su impecable dirección ha adelantado a El Corte Inglés en beneficio, quien ve amenazar su liderazgo en ventas (ingresos).

El Corte Inglés creció apenas un 0,3% en ventas netas este año, alcanzando una cifra de 16.413 millones de euros, mientras que Mercadona creció un 5,8%, alcanzando los 15.242 millones, aún 1.171 millones por detrás de El Corte Inglés.

El Corte Inglés ha visto caer durante el año 2010 un 4,6% su beneficio bruto operativo (Ebitda) hasta los 1.017 millones, experimentando un descenso del 13,6% en su resultado neto, hasta los 319 millones (frente a la caída del 1,5% que sufrió en 2009). Mercadona, sin embargo, ha visto crecer un 47% su resultado neto, llegando a ingresar 398 millones, viendo dispararse su rentabilidad, y superando por lo tanto en beneficio por primera vez a su mayor competidor, El Corte Inglés.

La táctica de de Mercadona ha sido su apuesta por productos de marca propia a bajo precio, frente a la mayor oferta al consumidor que ofrece El Corte Inglés pero a costes también más altos.

El Corte Inglés incrementó sus gastos de explotación en 32 millones, debido sobre todo al incremento de gastos de personal, un 2,3% más que en 2009. La financiación que concedió a sus clientes para realizar compras alcanzó los 7.819 millones, casi el 48% de su cifra de negocio. El grupo redujo un 15% sus deudas a largo plazo (hasta los 3.353m), pero aumentó en un 42% sus deudas a corto (hasta los 2.349m).

El Corte Inglés, en lugar de incrementar su resultado, está dando más financiación a sus clientes y creando nuevos empleos; contrayendo los márgenes y sacrificando así parte de la rentabilidad. El todavía líder en ventas continúa buscando la manera de competir con Mercadona, ya que ni el ajuste de precios ni sus nuevas marcas blancas: Aliada y Veckia están dando los resultados esperados.

 

 

 


 



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