Gestión de Proyectos y Dinámica Organizacional PUCMM-EOI

PostManuelCandelaEl sábado 22 de abril regresé a Madrid, tras impartir a dos grupos, de Santiago de los Caballeros y Santo Domingo, la asignatura Gestión de Proyectos y Dinámica Organizacional en la PUCMM-EOI.

Como siempre que uno viaja a las cálidas tierras del Caribe, uno se encuentra también con la calidez de las personas que allí viven. En esta ocasión, hemos tenido ocasión de explicar un poco más en profundidad cuál es la dinámica qué se esconde detrás de las relaciones humanas en los equipos de proyecto, a fin de comprender su mecánica y asegurar el éxito de los mismos. Un buen director de proyecto debe conocer a fondo la materia prima con la que trabaja. En este caso, la materia prima son las personas. Las personas tienen la facultad de ser recursos pero también fines en sí mismos, que piensan, actúan, toman decisiones y, habitualmente, pretenden ser felices con lo que hacen.

Cuando un equipo de proyecto se pone en marcha, arrancan también una serie de dinámicas que condicionan el desenvolvimiento del equipo y, por consiguiente, su rendimiento final. En cierta ocasión, un experto en carreras de automóviles explicaba que los técnicos suelen adjudicar un porcentaje a la intervención de los diversos aspectos del coche en el rendimiento del mismo: el motor es un 40%, el chásis o la plataforma un 30%, las ruedas son un 25% y el piloto tan sólo  el 5% restante. Pero ellos saben que ese 5% es el único que resulta más difícil de sustituir, porque es el responsable de la dinámica prueba-error con la que se consigue la integración final de todas las partes de un fórmula 1. En este caso, conocer a fondo a ese ingrediente del 5% supone no pedirle aquello que no puede dar.

Para empezar a conocer la materia prima, comenzamos por recurrir a la Sociología, con los dos motores de la dinámica social, que son el motor de la Conformidad (que alimenta los procesos de cooperación) y el motor del cambio, que alimenta los procesos de competencia. El primero genera la necesaria cohesión para que el grupo humano pueda hacer efectiva la división de tareas en torno a un objetivo común, mientras que el otro da como resultado el progreso frente a las agresiones del entorno. Como son los jefes quienes deciden el protagonismo que cada uno debe tener en cada momento, son los jefes de proyecto en realidad los que adquieren el protagonismo en la marcha de los equipos. Si el valor cohesión no se produce, lo que sufre es la incapacidad para alcanzar las metas de la organización. En cambio, el valor progreso asegura la continuidad de la organización en el tiempo.

A partir de aquí, vimos las circunstancias en que toman las decisiones los jefes y cómo influyen en este proceso su temperamento, su carácter y su personalidad. En este itinerario, suele haber un 50% de posibilidades de acertar, sólo con hacer caso a nuestra naturaleza. Pero, por lo mismo, las variaciones en las circunstancias pueden llevarnos al fracaso. La forma de evitarlo es corregir las deficiencias del propio estilo, algo que nos lleva a clasificar los hábitos naturales en la toma de decisiones y a conocer un poco más a fondo una serie de coordenadas que permiten clasificar y ordenar diversos comportamientos individuales dentro del entorno de la Dirección de Proyectos.

La asignatura ha tenido una aceptación excelente, como en anteriores ocasiones, y los alumnos se han entregado sin reservas a su estudio, algo que refleja la imagen que acompaña a esta crónica y en la que aparecen rellenando uno de los formularios para conocer su propio temperamento.

No hace falta decir que el trato dispensado al profesor ha sido inmejorable  y que el último día de clase con cada grupo terminó con una degustación de platos típicos de la República Dominicana. Si a esto unimos, el trato inmejorable de los responsables de la PUCMM, la experiencia entra en la categoría de inmejorable.

¡Muchas gracias a todos y hasta una próxima ocasión!

Manuel Candela

Profesor EOI


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