SISTEMAS DE GESTIÓN: ¿GENERALES O ESPECIALIZADOS?”

Juan Diego Quesada Bueno

Jefe del departamento de gestión de calidad

ENRESA

Se llama palabra comodín a la que se emplea con multitud de sentidos reemplazando a otras que son más precisas y adecuada en un determinado contexto. Estas palabras las encontramos  en el lenguaje cotidiano, sobre todo empleadas algunas veces a modo casi de muletilla por los jóvenes, seguro que a todos se nos ocurren muchas, (ellos dirían mazo de ellas) mogollón, rollo, enrollarse, pillar, en fin, una serie que no solo se emplean en lugar de otras más precisas, sino que solo cobran sentido en un contexto determinado, a veces incluso  solo dentro de un área geográfica. En el mundo de la empresa también existen palabras, que  tienen usos muy diversos, y que como en el caso de las palabras comodín, solo cobran sentido exacto dentro de un contexto o acompañándolas de otras que las acotan,. Entre otras están sistema, implantar, proceso, gestión, realizar, herramienta, modelo, etc.

Si además unimos dos palabras de este tipo como son sistemas y gestión, es decir sistemas de gestión  o se afina para  delimitar el contenido y alcance o se corre el riesgo de que sea de tal indeterminación que  pueden no llegar a significar nada, o generar únicamente una idea muy vaga de su significado.

Sin embargo  los sistemas de  gestión a pesar de la falta de concreción de ambos términos, desde la aparición de la serie de normas ISO 9000 en el año 2000, se asocia a un sistema de gestión de calidad, como una evolución de la norma que regulaba sistemas de calidad o aseguramiento de calidad ,cuya primera versión era de 1987. Esta serie de normas aporta unos nuevos enfoques como son , Enfoque al cliente, Liderazgo, Participación del personal, Enfoque basado en procesos y Mejora continua ,que hacen que se entre de lleno en la gestión de la empresa en su conjunto, no solo en temas de calidad, debido fundamentalmente a la inclusión como elemento de gestión  la cadena de valor o procesos clave, es decir aquellos que tiene incidencia en el cliente y por tanto en el éxito de la organización .,

Con anterioridad aparecieron los modelos de excelencia  gestión empresarial, en EEUU, después en Japón y finalmente en Europa en 1991, que en sí mismos son sistema completos de gestión donde se establece el papel del liderazgo, la planificación , los recursos, tanto humanos como materiales y la gestión de los procesos, analizando los resultados en los diferentes aspectos de la gestión como base fundamental para conseguir al mejora continua. . Hasta muy entrados los años 90 se consideraba el modelo solo como una herramienta para acceder al premio europeo, y solo utilizable por empresas con gestión muy avanzada, sin embargo cada vez hay más organizaciones de menor volumen y con menor complejidad, que están utilizando el modelo como sistema de gestión,  aunque tiene un desarrollo mucho menor que las empresas que utilizan  ISO 9000. No obstante llama la atención ,que la ISO 9004 está claramente inspirada en los mismos principios que los sistema de gestión de la excelencia empresarial, que es muy anterior a la aparición de la norma internacional.

Estos modelos o sistemas, tanto el que plantea ISO 9000, como los modelos de excelencia, son los principales y a los que se denomina sistemas de gestión generales, y son generales porque sirven para cualquier organización sea cual sea su tamaño, el tipo de actividad al que se dedican o el mercado en el que trabajan. En el caso de la serie ISO 9000, entra en lo que la empresa tiene que hacer, no en como lo tiene que hacer, frente a versiones anteriores  limita la carga administrativa y permite la exclusiones para la adaptación a todo tipo de industrias, estas características y versatilidad ha hecho que se haya hecho un implantación masiva de sistema de gestión basados en esta serie de normas. En la actualidad en España hay certificadas, a finales de 2010, más de 75000 empresas

Así mismo los modelos de gestión excelente, tipo EFQM,  no entrar en detalles de cómo se deben hacer las cosas solo se ocupa de aspectos comunes todas las empresas , dejando las especificidades en cuanto a la producción en el entorno básicamente de los procesos, y establece como puntos de atención fundamentales  la planificación, el papel del liderazgo, la asignación de recursos tanto humanos como materiales y el análisis de los resultados como base para la mejora continua, poniendo  especial énfasis en los resultados en clientes y en RRHH, junto con resultados empresariales como elementos básicos de supervivencia de la organización

Frente a estos sistemas de gestión generales y a la sombra de ISO 9000 han aparecido, otros sistemas de gestión que son de aplicación a cualquier empresa, pero que recogen aspectos parciales de la gestión empresarial, entre estos quizás el más conocido y sin duda el más aplicado es el sistemas de gestión ambiental, otros que también se aplican son  los sistemas de la gestión de la seguridad y la salud en el trabajo, sistemas de gestión de la información, sistemas de gestión de la innovación o por ultimo sistemas de gestión de las responsabilidad social.

Finalmente en lo que se refiere a sistemas de gestión están los especializados  por sectores, que se han desarrollado no en  todos, peor si muchos sectores económicos y que plantean las especificidades del Sector, en algunos caso con una tradición muy anterior a la aparición de los sistemas de gestión de la calidad, ya mencionados, y de los que son precursores, entre los que destacan, el sector de automoción , por la estructura de una sector donde los componentes de su producto se hace fuera de las cadenas de montaje, el sector nuclear por la importancia que las tanto las actividades como los elementos de las instalaciones nucleares tiene para la seguridad, así mismo el sector defensa usa desde hace mucho tiempo normativa de calidad específica en sus desarrollos armamentísticos, pero estos sectores que junto con el aeroespacial han sido pioneros en el desarrollo normativo especializado en temas de calidad, no son los únicos , se han sumado sectores como la alimentación, seguridad de la información, el sector sanitario, el sector turístico, etc.

Frente a esta multitud de oferta en cuanto a propuestas de sistemas de gestión ¿qué hacer?. Puestos en el papel de liderar una compañía y tener que tomar una decisión, que primaria a la hora de elegir  un sistema de gestión u otro, un sistema de tipo general uno especializado. Hay que partir de que toda empresa tiene un sistema de gestión más o menos mejorable, pero un sistema de gestión al fin y al cabo, que será acorde con la cultura empresarial de la misma, sea una PYME o una multinacional, esto se da siempre.

Partiendo la existencia previa de un sistema de gestión, la adopción de un sistema determinado tipo ISO 9001, o un modelo de excelencia, implica un impacto en la cultura organizativa que es necesario evaluar antes de embarcarse a una modificación de los modos de hacer de una empresa. En la medida de lo posible este impacto hay que minimizarlo de manera que sólo en el caso de que sea una clara mejora, una organización se debe embarcar en temas que pueden alterar de forma significativa su gestión

Hay ocasiones en  que adoptar un sistema de gestión determinado es una exigencia del mercado en que se mueve la empresa, bien porque son un requisito para optar a ser adjudicatario o bien porque es una desventaja frente a  empresas competidoras que si lo tienen. Solo la necesidad de una empresa frente a su visión permite discriminar estratégicamente que sistema es necesario implantar en una empresa,

En cualquier caso sea por una decisión estratégica, sea por una exigencia del mercado, sea por una forma de supervivencia, la adopción de un sistema de gestión debe hacerse teniendo en cuenta que, es el sistema de gestión el que debe dar servicio a la organización y no poner la organización al servicio de una norma o modelo, que no le son conocidos. Esto implica hacer una traducción  a las formas de hacer de la empresa es decir a su cultura, en el momento en que se hace esta transformación hemos pasado de un sistema de gestión general  a un sistema de gestión propios, esta es la única vía de éxito de los sistemas, si el sistema de gestión se introduce como un cuerpo extraño en la vida de la empresa, este será rechazado. Es decir para que los sistemas de tipo general se puedan implantar es definitivo hacerlos propios coherentes con la cultura, con la visión de la empresa y dejaran de ser sistemas generales a ser específicos de cada empresa. Evidentemente en este intento de adaptación de sistemas generales a la realidad de las empresas, será un camino más fácil en los sistemas de gestión especializados puesto que parte del recorrido de adaptación a la cultura empresarial o la tipo de gestión preexistente ya está hecho.

Juan Diego Quesada Bueno

Jefe del departamento de gestión de calidad

ENRESA

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LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS

Estela Perez Pelaez

Psicóloga y coach

Me gustaría empezar este artículo con una cita, con la que comienzo las sesiones formativas sobre liderazgo a los directivos:

 “Los auténticos líderes tienen algo que trasciende las fronteras.”  (Marlo Morgan)

Las personas no trabajan para empresas, trabajan para otras personas.

Si tuviera que decir cómo se hace una buena gestión de personas, os diré que creo que es la combinación adecuada de 3 tipos distintos de reglas de medir, una caja de dados (todos distintos y todos dados) y dos tipos diferentes de linternas. 

Y me explico que quiero decir …

La persona que decide asumir la gestión de un equipo de personas, y por tanto la responsabilidad de este aspecto, entre sus funciones profesionales ha de saber manejar tres tipos de reglas de medir:

­          Una regla flexible capaz de doblarse sobre sí misma;

­          Una regla de plástico más rígido que es capaz de doblarse un poco sin romperse; y

­          Una regla de madera rígida, que sólo el hecho de intentar doblarla puede llegar a hacer que ésta se rompa rápidamente.

Por otro lado, cada persona que tiene a su cargo personas, es como si, el día que dice sí a esta responsabilidad, alguien le entregara en sus manos una caja de dados, en la que todos los dados son distintos y todos los dados son dados; y las dos cosas son verdad y suceden a la vez.

Y por otro último, es una persona que puede decidir entre:

­          Alumbrar a ese equipo de personas desde una linterna tipo minero, puesta en su frente, desde la que ve y enfoca a los demás sin verse e iluminarse a sí mismo; o

­          Con una linterna tipo farolillo, que da luz en todo un umbral circular, y donde el gestor de personas forma parte de ese haz de luz circular, que ilumina a todas y cada una de las personas que forman el equipo, a todas por igual, empezando por él mismo.

El nuevo líder y gestor de personas, sea del sector que sea, gubernamental, empresarial, educativo, sanitario, no importa, es un líder que ha de considerar a su equipo como clientes, como sus mejores clientes, ha de centrarse en conseguir la satisfacción de ese cliente interno, que es un razón de ser; son los que le permiten ser líder y gestor.

En la nueva era FGT (facebook + google + twitter) no existe la opción de ser líder “porque lo digo yo, porque yo soy el que mando, porque yo soy el jefe”. Esto ya no vale, y todos (y creo que también los propios líderes), pedimos y necesitamos un cambio de paradigma.

Por ello, necesitamos y queremos que los líderes sepan qué regla han de utilizar en cada caso:

­          En algunas situaciones será la regla de madera, en lo que suponga respeto a los demás y en el mantenimiento de los valores esenciales de la Compañía.

­          En otros casos, ha de ser una regla de plástico

­          Y en la mayoría de los casos, será una regla flexible, que supone un reto para los líderes, porque implica que cada caso, cada persona, necesita un tratamiento distinto, singular y especial, porque es único en la vida.

Y a la vez, existen unas características universales que queremos y nos gustan a todas las personas del mundo, sin distinción de nacionalidad, de raza, de sexo, de religión, de cultura, de tipo de empresa o de profesión que cada uno tengamos. Y cuando los líderes trabajan desde aquí, las conocen y las incorporan como forma de ser y como forma de vida, entonces el éxito está asegurado.

Y nuevamente, las dos cosas son verdad: Cada uno de nosotros somos únicos, y a la vez, iguales a todos los demás.

Y se pide, por ello, que sea capaz de liderar sabiendo cuáles son los recursos y las potencialidades de cada persona del equipo, en qué es buena, qué le gusta hacer, qué puede, cuál su mejor aportación al equipo, a la compañía y al mundo.

Y desde luego, y sin lugar a dudas, desde una óptica de “empiezo por mí”.  Ha de sentir desde lo más profundo de su ser, que cuando utiliza el farolillo para centrarse en soluciones y no la linterna de minero, buscando culpables, entonces es cuando las personas aportan lo mejor de sí mismas.

Aportar lo mejor de cada uno supone un éxito para la persona y para el equipo y desde luego para la Organización en la que trabaja. Así es como el éxito está asegurado.

El líder que ahora necesitamos y que ahora queremos, y lo más importante, el líder que ahora estamos dispuestos a respetar, a asumir y a sentir como tal, ha de ser una persona que comience sí mismo, que sienta que gestionar un equipo es algo que él decide que quiere hacer, que se COMPROMETE a ello.

La gestión de personas no es algo que ahora pueda ser considerado desde una Organización como algo evidente, como hasta aquí sucedía. No basta con que forme parte de su descripción de puesto, no basta con que sea un aspecto más en su plan de carrera profesional, no basta con que sea algo implícito en un peldaño más hacia arriba en el organigrama de la empresa.

No queremos ahora que gestionar personas sea algo implícito, NO. Queremos que sea algo explícito, y que los líderes decidan si tienen, si pueden, si deben y esencialmente si quieren y eligen hacerse cargo, si tienen las RESPONS-HABILIDADES necesarias, y puestas a punto para tomar esta decisión.

Cuando hablamos de RESPONS-HABILIDAD es un juego de palabras desde el que nos referimos a tener respuestas, habilidades y responsabilidad, lo que marca la diferencia del nuevo paradigma de liderazgo.

El líder es una persona al que yo comparo con un acróbata o equilibrista, porque ha de manejar con igual maestría los dos platos de una balanza. En uno de los platillos están los objetivos que ha de cumplir y conseguir, y en el otro las relaciones y las personas de su equipo. Y ésta es una ambivalencia que implica que una balanza no está completa, ni existe, si falta uno de los dos o si uno es sacrificado por el otro. El equilibrio se pierde y los resultados sufren porque uno de los aspectos se ve supeditado al otro, e incluso eclipsado por él.

Sólo una persona que trabaja y se ocupa de su autoconsciencia, que actúa desde el compromiso y el respeto, y que genera confianza, puede manejar con maestría y sabiduría esta balanza para que los resultados personales, profesionales y empresariales se alineen.

Y me gustaría acabar este artículo con una célebre frase que dice, “las palabras conmueven y los ejemplos arrastran”.

Invito a todos los líderes a que conviertan su autogestión, y la gestión de sus equipos de personas, en una de las pasiones de su vida y que, por lo tanto asuman este reto CON-PASIÓN.

Estela Perez Pelaez

Psicóloga y coach

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LAS TICs EN LA GESTIÓN DE CALIDAD

Pablo Gorraiz Martín

Director de Innovación y Proyectos

Luis Simoes Logística Integrada S.A.

 

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación ( TIC’s) reúnen los sistemas, técnicas y soportes que gestionan la información y comunicación, como se gestiona, se transmite y se mantiene, aportando una generalización del conocimiento en los distintos campos tanto en la vida de las personas como en el ámbito empresarial.

Las redes de comunicación, dispositivos o terminales de usuarios, así como los softwares y aplicaciones componen las TIC´s, que permiten ofrecer actualmente todo tipo de servicios como correo electrónico, búsquedas de información a través de Internet, comercio electrónico, redes sociales, administración pública digital, contacto inmediato con empresas y administración pública,..

Durante las últimas décadas la evolución y desarrollo de los sistemas de información ha sido vertiginoso, introduciéndose cada vez más en nuestras vidas y haciendo que la gestión empresarial evolucione hacia nuevas formas de gestión y mejora de servicios y de la calidad de los mismos.

Algunos datos pueden hacernos recapacitar sobre la verdadera importancia que tienen actualmente las TIC´s y predecir su implicación futura en la sociedad y en la gestión empresarial:

­          En 2006 había 2,7 millones de consultas en Google todos los meses, actualmente hay mas de 31 millones de consultas al mes.

­          El primer SMS comercial fue enviado en 1992, actualmente cada día se envía un número de SMS que supera la población mundial.

­          La radio tardó 38 años en conseguir 50 millones de usuarios, la TV tardó 13 años, Internet tardó 4 años y Facebook ha tardado 2 años.

­          En 1984 el número de máquinas conectadas a Internet eran 1.000, en 1992 un millón y en la actualidad superan los 1.000 millones.

Los sistemas de gestión de calidad tienen en las tecnologías de información un soporte y dinamizador imprescindible a todos los niveles de la empresa, estratégico y operacional y permite la gestión de la mejora continua en tiempo real y basada en datos. La gestión de las empresas soportadas por ERPs y aplicaciones de Business intelligence permiten gestionar las información necesaria en la empresa y disponer de indicadores y datos en los que fundamentar todos los análisis y mejoras en la calidad de los procesos y servicios a los clientes.

Uno de los puntos mas importantes que se desarrollan actualmente y que en el futuro mas permitirán incrementar la calidad en los productos y servicios de las empresas será la información que se consigue obtener y gestionar de los clientes. La información en los puntos o momentos de venta permiten mejorar el conocimiento del tipo de productos que prefieren los consumidores, cuales son sus necesidades en cuanto requisitos de los servicios y por último, cual es su percepción sobre los mismos, y es en este ámbito donde las TIC`s proporcionan una información muy valiosa que genera una fuente de conocimiento sobre los clientes que permite orientar los productos y servicios y mejorar la calidad de los mismos.

El impacto de las TIC´s en la Cadena de Suministro ha sido uno de los mayores contribuyentes al incremento de calidad en todos los procesos, a la reducción de los plazos de entrega, la optimización de stocks y la mejora en la previsión de la demanda, el compromiso de venta con los clientes mediante el acceso on line a información de disponibilidad de productos y la gestión de envíos de pedidos a través de mensajes informáticos, mediante interfases entre las distintas empresas y elementos implicados en la cadena de suministros, reduciendo los errores y mejorando la calidad de la trazabilidad de los productos. La automatización de almacenes soportados por Sistemas de Gestión de Almacenes ( SGAs ), la gestión de entregas mediante terminales móviles ( teléfonos móviles, PDAs,…), seguimiento de situación de pedidos a través de Internet, posicionamiento de vehículos mediante GPS, permiten que las tecnologías de la información y comunicación hayan tenido y continúen teniendo un papel clave dentro de la Cadena de suministro. En el futuro permitirán incrementar aún más la calidad de servicio mediante el desarrollo y soporte a procesos actuales y nuevos procesos de venta por Internet y conexión directa de pedidos a los centros logísticos, que permita la reducción de tiempos de entrega y de los costes de los mismos.

Uno de los mayores y mas visibles impactos que han tenido las TICs ha sido sin ningún tipo de dudas en la Administración Pública, desde las tramitaciones de distintos procedimientos administrativos a través de Internet, hasta el actual y futuro desarrollo de la administración única han dado un salto de calidad en la atención y gestión del ciudadano. La revisión de los procesos, la mejora a través del soporte de la información y la facilidad de acceso a través de Internet, participación en redes sociales, etc…, permitirán en el futuro un mayor acercamiento de la administración pública a los ciudadanos.

No obstante aunque el desarrollo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación han tenido un gran impacto en la gestión de calidad de las distintas organizaciones y empresas en el futuro su seguimiento, control y mejora, deberá ser un punto clave a considerar. Precisamente el gran impacto que tienen implica también una gran dependencia de las mismas, por lo cual uno de los condicionantes futuros será la aplicación de técnicas y metodologías de gestión de calidad, que permitan asegurar la disponibilidad y robustez de estos sistemas, su seguridad y su desarrollo y alineación con los procesos que permitan la mejora de productividades, reducciones de costes y soluciones adecuadas para los clientes. Por ello deberemos contemplar las TIC´s desde los distintos niveles en la organización: Estratégico, operativo y de soporte.

–          Con la definición de los objetivos estratégicos de la organización, deberemos evaluar que necesidades de tecnología de información necesitaremos para su consecución, como se podrá dar soporte a las distintas líneas estratégicas, como por ejemplo un mayor posicionamiento en los clientes o mas directo, una mayor productividad de las operaciones, la reducción de procesos administrativos, la mejora en la obtención de información de los clientes y mercado,.. Las tecnologías y sistemas que se deberán desarrollar para estas opciones no serán las mismas en cada organización ni en cada momento. La selección y optimización de los sistemas y la utilización de nuevas formas de comunicación como las redes sociales, etc… deberán estar alineadas con las estrategias de la empresa, siendo este un factor decisivo del éxito de las mismas, no cualquier nueva tecnología tiene porque estar alineada con nuestros objetivos y estrategias, su selección marcará uno de los puntos más importantes para el éxito y la excelencia empresarial. Un Sistema de Gestión de Calidad y cualquier sistema de evaluación y mejora de la calidad deberá, cada vez mas, analizar y gestionar las TICs en la organización.

–          A nivel operativo la influencia de las TICs será todavía mas importante en el futuro, no solo porque, como sucede actualmente, prestan un soporte vital a todos los procesos, sino porque cada vez mas deberán proporcionar nuevas oportunidades de realizar las actividades, y la dependencia de los sistemas será cada vez mayor, por lo cual la calidad de los mismos deberá incrementarse en la misma proporción que las nuevas actividades y procesos garantizando su soporte. Es en este punto donde mas deberán desarrollarse las metodologías de mejora de calidad, los sistemas de calidad que permitan una adecuada gestión de las TICs, si cada vez tienen mas impacto sobre todos los procesos empresariales cada vez deberán contar con mas sistemas y metodologías que permitan incrementar su calidad y prestación a los usuarios. El intercambio de mejores prácticas de gestión de la información y la comunicación y modelos de gestión de las TICs, proporcionaran ventajas competitivas claras a todas las organizaciones y empresas.

–          El último gran salto de calidad que deberá contemplarse en el futuro de las TICs es conseguir la gestión de calidad de la información, es decir dar soporte a los distintos procesos de las organizaciones, para que las grandes cantidades de información que se tienen disponibles puedan utilizarse de manera productiva. Actualmente debido precisamente a que las TICs han proporcionado acceso a grandes cantidades de información, esto ha provocado un efecto perverso de dicha información, su exceso. La capacidad futura de gestionar la información necesaria, la comunicación de la misma en los momentos apropiados constituirá sin lugar a dudas otro de los puntos críticos de la calidad y excelencia empresarial.

En la profundidad en que se gestione la calidad de la información y gestione de manera optima su utilización por las personas de las empresas y organizaciones, se conseguirá la excelencia en las gestión de las TIC´s y por lo tanto la mejora de la calidad en toda la organización.

Las influencia de las TICs en la gestión de calidad en los próximos años será decisiva y jugará un papel primordial en las organizaciones, tanto en su vertiente de dar soporte a todos los procesos de la empresa, como en la gestión de calidad de las propias tecnologías de la información, que garanticen un uso racional y continuo de las mismas y la selección apropiada de los distintos canales de comunicación que estas tecnologías brindan a las empresas.

Pablo Gorraiz Martín

Director de Innovación y Proyectos

Luis Simoes Logística Integrada S.A.

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INNOVACION Y CALIDAD: FUTURO

Antonio Martinez Palazón

Director de Calidad y Medio Ambiente

INDRA

 

El Manual de Oslo, como Guía de referencia en la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) para la interpretación y medición de la INNOVACION, ha tenido que evolucionar  hasta su edición 3ª (2005) a fin de poder dar cobertura a la realidad del mundo empresarial y económico actual. Desde el concepto clásico de Innovación asociado al entorno industrial y relacionado exclusivamente con la tecnología (producto y procesos), se ha pasado a que la innovación dé cobertura a diferentes campos de actividad, incluyendo los servicios (marketing, organizacional, y otros) consolidando una innovación que ya no es sólo tecnológica.

Atendiendo asimismo a la definición que el Manual de Oslo da de innovación, para que exista ésta hace falta que “… el producto, el proceso, el método de comercialización ó el método de organización sean nuevos (ó significativamente mejorados…” y hayan sido implementados empresarialmente en el mercado.

Con esta definición del Manual de Oslo en mente, la función Calidad, a lo largo de su historia, ha dado muestras significativas de su dinamismo creativo e innovador. Baste recordar las iniciativas de Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi, Imai, el Diagrama de Pareto, etc que han contribuido significativamente, aplicadas desde la función Calidad, al desarrollo y sostenibilidad empresarial.

La competitividad creciente, las exigencias de los clientes y las diferentes crisis que afectan al mundo empresarial no pasan de largo por la función Calidad y hacen cada día más necesario que la gestión de los profesionales que trabajan en dicha función sea capaz de innovar, en el sentido de evolucionar, crear nuevas ideas, crear ó mejorar procesos, asumir ciertos riesgos y adaptarse al entorno dinámico y cambiante de las empresas, complementariamente a nuestra labor de mejora continua que cotidianamente realizamos.

Esa continua evolución y generación de nuevas ideas (y por tanto de asumir algún riesgo ó aumentar la tolerancia al error) que conlleva la innovación quizá choque algo con el concepto clásico de calidad como promotor de la estandarización, la homogenización de procesos y el clásico “cero-defectos”. Por otra parte, la mayor parte de las empresas actuales, y se supone que en el futuro también continuará ocurriendo así, tienen características multinacionales/multiproducto/multiservicio, por lo que el establecimiento de estándares empresariales únicos (procesos, metodologías, etc.), tanto de gestión como operativos no va a ser posible y se va a necesitar un grado de flexibilidad y dinamismo innovador importantes.

Se hace por tanto necesario que la función Calidad consiga alcanzar un equilibrio dinámico entre el aseguramiento del cumplimiento con los procesos que garanticen los requisitos del cliente y las metodologías de la empresa ( aderezándolo complementariamente con la Mejora Continua de procesos) por una parte y por la otra con una creciente necesidad de innovación en los procesos ( cambios más profundos en algunos de los procesos) que aporten eficiencia al entorno operativo-comercial de la empresa ( y por tanto mejora de la competitividad y productividad), a la vez que aporten mayor satisfacción al cliente y eficiencia a la operativa diaria de la función Calidad.

Todo esto pone de relieve que la innovación en Calidad va  a seguir siendo en el futuro inmediato de las empresas un elemento clave y un importante impulso para su sostenibilidad y búsqueda de la excelencia.

Las actividades de la función Calidad, por su transversalidad, tienen influencia y están relacionadas con muchas áreas de la empresa. Dejando aparte consideraciones de Mejora Continua de procesos que no son objeto de este trabajo, voy a concentrar la reflexión en la otra parte de la ecuación de equilibrio indicada más arriba y relacionada con el futuro de la función Calidad, la innovación en los procesos. Procesos tanto operativos como de gestión, y sobre todo aquellos que aporten más valor a la empresa y contribuyan a la satisfacción del cliente, y en los que más directamente puede incidir la función Calidad con su innovación.

Asumiendo que son conocidos los objetivos comerciales y estratégicos de una organización, y que se dispone de un Mapa de Procesos de la misma, se debería identificar los procesos clave que aportan más valor de cara a la satisfacción del cliente y de cara a la empresa.

Si se han identificado los procesos clave y los que son susceptibles de innovación, considerando los condicionantes de mercado, clientes, tendencias, globalización, competidores, etc., la innovación ofrecerá nuevas ideas y métodos mejorados de hacer las cosas, intentando que la eficiencia sea el elemento conductor de toda actividad innovadora.

Esta actividad innovadora no debe menoscabar la eficiencia de nuestras actividades cotidianas de mejora del Sistema de Calidad de la organización. De hecho deben coexistir y complementarse. La primera implica cambios más acusados y puntuales en los estándares y en la forma de hacer las cosas, buscando la eficiencia y la aportación de más valor, tanto al cliente como a la organización, y la segunda una mejora progresiva y continua de estándares, en el sentido clásico y habitual de las actividades de mejora de una organización.

En general, las organizaciones, a través de las actuaciones de los integrantes de su sistema de calidad, dedican mucho esfuerzo, tiempo y recursos en el empeño de cumplir los procedimientos ó creando estándares ( operativos, metodológicos, comerciales,..), olvidando quizá la capacidad innovadora, y perdiendo por tanto una fuente complementaria de mejora, que, de acertar con el diagnóstico innovador, puede representar una fuente de mejora de eficiencia y por tanto de incidencia positiva sobre la competitividad y la productividad de la organización.

El esfuerzo invertido en innovación, se verá pronto recompensado con la mejora sustancial de eficiencia en la organización.

Es importante resaltar que no basta con que la iniciativa innovadora se produzca en la organización de Calidad, aunque ésta pueda ser la fuente y origen de la propuesta. La capacidad innovadora en los procesos se tiene que dar en toda la organización, y a cualquier nivel de la misma, incluyendo, en algunos aspectos, a la dirección de la misma.

Lo que se ha planteado en los párrafos anteriores no es más que una visión abierta del modelo de calidad y su evolución deseada a futuro impregnada de grandes dosis de innovación. No se trata sólo de que en nuestro quehacer cotidiano las personas de Calidad nos focalicemos en que los procedimientos y las metodologías se cumplan, sino que al mismo tiempo habrá que plantearse  la generación de nuevas ideas, nuevos procesos ó reenfoque de los existentes, con el objetivo de la búsqueda continua de la máxima eficiencia, la satisfacción del cliente y la máxima aportación de valor.

En resumen, y desde la óptica de Calidad, todo apunta a que el clásico de la mejora continua de una organización, y pensando en el futuro, deberá convivir e interactuar adecuadamente con  la evolución continua ó la adaptación continua de los procesos que deberá aportar una estrategia empresarial basada en la innovación continua (por supuesto también tecnológica aunque no sólo ésta).

Antonio Martinez Palazón

Director de Calidad y Medio Ambiente

INDRA

Enviar comentario / 07 Nov 2011 por Almudena de la Mota
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ATENCIÓN AL CLIENTE

Esther Toledo

Directora de Calidad y Medioambiente

ALSTOM TRANSPORTE

Un apartado fuerte en un Master de Calidad sigue siendo el relacionado con los clientes. Si bien las últimas tendencias han ido marcando la importancia que se debe dar en las empresas a los distintos grupos de interés, al final nuestros ingresos mayoritariamente provienen de nuestros clientes y sin ellos, no hay empresa como tal. No obstante, si hablamos de orientación al cliente, es claro que este concepto ha cambiado totalmente en los últimos años.

Los clientes, en un mercado en el que había más demanda que oferta, eran considerados por las empresas como auténticos “enemigos” que tenían exigencias y que pretendían que se les modificara en algo aquello que se les estaba suministrando. ¡qué atrevimiento decir que se prefería el coche de color rojo en lugar de amarillo que era el color que se producía ese mes!. En la actualidad, dada la globalización existente en los mercados, podemos encontrar “casi” todo aquello que le pedimos a un producto o servicio. Por ello, las empresas debemos considerar a los clientes como “la razón de ser o el todo” para nosotros, como el verdadero motor que hace que los procesos funcionen de una manera u otra, que se compre a un proveedor o a otro, etc.

Mi propósito con este artículo no es cuestionar la importancia que tienen los clientes en la empresa sino precisar y profundizar en el significado de la fidelización y descubrir algunas confusiones que se están produciendo pues en numerosas ocasiones, pues parece que cuando decimos que el cliente siempre tiene razón estamos hablando de cada cliente individual y nada más lejos de lo que debe ser la realidad de la empresa: los requisitos o dimensiones de la calidad en las que se basen sus decisiones nunca deben centrarse en un cliente singular sino en lo que antiguamente se llamaba “la clientela”, es decir, el conjunto de clientes que tiene nuestra empresa o mercado. Será clave entender qué importancia económica y estratégica tiene cada grupo de clientes para decidir si tienen razón o decididamente no la tienen.

¿por qué es tan importante la fidelización de los clientes? Plantearse las necesidades del cliente puede ser un punto de partida imprescindible cuando estamos diseñando un nuevo producto o servicio, pero atenderles es el camino a seguir. Un seguimiento y unas pautas correctas y concretas, así como concienciarse de que no existen los clientes para toda la vida, es clave para no fallar en nuestras acciones estratégicas. Si no nos planteamos cuántos competidores tiene nuestra empresa que ofrecen productos o servicios similares a los que comercializamos, considerando la amplia y variada oferta, ¿por qué los clientes deberían comprar en nuestra organización y no en cualquiera de los competidores?. Y más importante aún, ¿por qué, después de haber comprado la primera vez en nuestra empresa, los clientes deberían volver una y otra vez a hacer negocios con nosotros?

Supongamos que cada uno de los clientes de una empresa hace únicamente una transacción con esta organización. Llegan, hacen su transacción y no se vuelven a ver, nunca más. En esa situación, ¿cuánto tiempo podría seguir operando la empresa?. Pues dependerá del tipo de escenario en que se mueva: de alta o de baja rotación. Algunas empresas, debido a su bajo número de clientes potenciales, nunca podrían plantearse el no considerar la fidelización dentro de su estrategia pues el precio de captar un nuevo cliente puede ser prohibitivo o incluso, imposible.

Una empresa, aún en un escenario de alta rotación que pierde cada año un 20% de sus clientes y no hace nada al respecto, ¡en cinco años se queda sin clientes! Y el problema es que la fidelización de los clientes, como cualquier otra cosa en el mundo, si no se cuida activamente se deteriora de forma continua y progresiva. Y la realidad nos dice que ninguna empresa, organización o institución subsiste si no dispone de «clientes» (sea cual sea el nombre que éstos reciban: compradores, pacientes, contribuyentes, abonados, clientes… y un largo etcétera). Las empresas, en especial, existen por y para sus clientes.

Ahora bien, la pregunta clave es: ¿POR QUÉ NOS ABANDONAN? Hay numerosos estudios al respecto pero la mayoría resumen las causas principales en la BAJA CALIDAD, el PRECIO inadecuado, la FALTA DE CONTACTO Y ATENCIÓN PERSONAL. y la BAJA CALIDAD DEL SERVICIO. Es decir, que si bien motivos como el traslado de vivienda, el cambio de estado social o las influencias de conocidos afectan, en general nos abandonan porque al mismo precio, encuentran un producto o servicio de mejor calidad o porque encuentran un producto o servicio que, por un precio inferior, ofrece las mismas prestaciones o porque no perciben un contacto y atención personal adecuado o finalmente porque el contacto con el personal del servicio de los proveedores es de ínfima calidad.

Las únicas empresas que demostradamente están teniendo un éxito sostenido están siendo aquellas que han centrado su gestión en el cliente y, muy especialmente, en la satisfacción de los clientes. Esto supone en sus estrategias:

­Orientar toda la gestión al concepto de creación de valor para los clientes (los clientes, siempre, han comprado valor y sólo valor).

­Incorporar profundamente en la empresa la calidad como valor central de la cultura: gestión de la calidad total y mejora constante de la calidad de los servicios.

­Utilizar el servicio como elemento «diferenciador»: tanto en el sector servicios en sí pero, en especial, en los sectores industriales, en los que el servicio debe convertirse en la clave de la diferenciación y fuente de ventajas competitivas.

­Nuevas medidas del desempeño: desarrollar nuevos criterios y sistemas para la medición del desempeño de la empresa, sus diferentes áreas y personas, que permitan relacionar directamente la satisfacción de los clientes con los objetivos financieros y las mediciones operativas.

Aprovechar al máximo las tecnologías emergentes: tecnologías de la información, tecnologías de la comunicación, gestión del conocimiento, programas de gestión (ERP), CRM y similares, para mejorar el servicio a los clientes.

Pero hay que ser cuidadoso en nuestra creación de valor, vayamos a un ejemplo: Una prestigiosa empresa farmacéutica ofrecía de forma adicional a sus clientes un servicio de entrega de medicamentos. Las encuestas de satisfacción de clientes demostraron que las principales quejas rondaban en torno a las demoras en la entrega, lo que implicaba una contradicción en su esencia pues era el servicio ofrecido para agregar valor quien estaba sacando valor a la empresa.

Una forma de prevenir estos errores y de evitar situaciones como la del ejemplo, en las cuales las empresas ofrecen servicios que consideran ejes de su política competitiva y que terminan siendo según los clientes; costes que no solo no agregan valor al negocio sino que lo quitan es conociendo “el nivel de satisfacción de los clientes”. El beneficio más notorio de la implantación de las encuestas de satisfacción está relacionado a una disminución en los costes. A partir de conocer el grado de fidelidad de los clientes, la aceptación de productos y servicios, la evaluación de los precios, la percepción sobre la atención recibida, y el índice de notoriedad frente a la competencia, las empresas pueden dirigir sus estrategias con mayor exactitud, y así evitar costes en tiempo y capital que no redundan en una mayor satisfacción.

El proceso de realización de una encuesta de Satisfacción de Clientes no reviste complejidad en sí misma y es de fácil acceso para las empresas. Se inicia con una definición de los objetivos de la encuesta. La definición de los objetivos determinará el tamaño de la muestra, el diseño del instrumento de recolección de datos y la forma de contacto (puede ser por teléfono, personalmente o por e-mail,…) Se inicia entonces el trabajo de campo para la recolección de datos y finalmente se analiza la información a partir de una matriz que combina el análisis cualitativo y cuantitativo de la información.

En resumen, nunca debemos confundir el buen trato y la satisfacción que ha de darse a todos los clientes, con la atribución de un poder absoluto a cada uno de los clientes hacia la gestión de la empresa. Esta  confusión puede transformar la permanencia del cliente en la empresa en un fin en sí mismo, cuando en realidad no pasa de ser un medio con el que conseguir relaciones comerciales rentables. Por tanto, aunque todos los clientes son importantes para la empresa, la existencia de ésta depende del conjunto, no de uno solo, de ahí que la fidelización deba gestionarse en su globalizad y no en la individualidad.

Esther Toledo

Directora de Calidad y Medioambiente

ALSTOM TRANSPORTE

Antigua alumna promoción 1992-1993

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POLÍTICAS DE CALIDAD Y DIRECTORES

Juan Ignacio Artieda González-Granda

Director Financiero y de Sistemas de Información

ENUSA Industrias Avanzadas, S.A.

Dentro de este marco que es la celebración del 20 aniversario del Master de Calidad de EOI, me piden que escriba algo sobre el tema que titula este pequeño artículo.

Puesto a la tarea, me encuentro con que políticas y dirección son dos conceptos indisolubles, ya que no hay dirección sin definición de políticas.

En consecuencia las de Calidad, como el resto de las políticas, requiere de la intervención de la dirección de las empresas, pues si no fueran definidas por la dirección dejaría de ser políticas, serían otra cosa, serían consejos, como mucho, de los respectivos responsables de Calidad, por muy DIRECTORES que fueran.

Quiero decir con esto que las políticas son patrimonio de la DIRECCIÓN entendiendo a esta como un todo, como la acción colegiada de todos aquellos que ejercen la acción directiva de cualquier compañía u organismo.

Es obvio que aglutinar los intereses de cada uno de los miembros de la dirección es tarea del máximo responsable de la organización y por lo tanto será el primero en estar interesado e implicado en la definición, implantación y seguimiento de las políticas de calidad en la empresa.

Pero esto, que es tan simple de expresar y de entender por cualquier lector y mucho más por aquellos que han ejercido su actividad profesional en el ámbito de la calidad, es habitualmente el primer fallo con el que se encuentran las organizaciones a la hora de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad.

Es frecuente que la Dirección dictamine que “a partir de ahora” se va a implantar un sistema de calidad en su organización y no sepan muy bien por qué ni para qué. Se nombre un Director de Calidad y su conciencia, no solo se quede tranquila, sino que se queda satisfecha y pletórica de sí misma. Y de aquí en adelante el Director de Calidad se convierta en una especie de San Juan Bautista predicando en el desierto, acuérdense como acabó, o en el mejor de los casos en una especie de Pepito Grillo, que al menos este no acabó tan mal. Es por tanto necesario que la Calidad surja como una necesidad y no como una moda, o como algo que hay que tener para ser “cool”, que dirían los modernos.

Pero es, quizás, aquí donde los que hemos sido responsables de calidad tengamos que hacer un poco de autocrítica. Hemos conseguido hacer de la Calidad algo así como una religión.

Se cree o no se cree y, además, la acompañamos de toda una liturgia, bonita y elegante, eso sí; que para los profanos resulta casi ininteligible: no tanto por no entender sus nombres, que en eso nos ganan en otras profesiones, como por no entender el sentido de las cosas y su practicidad.

Como casi todas las disciplinas puestas en marcha por la especie humana, el concepto CALIDAD nace claro e irrefutable. Ya existía en los albores de la historia; como deja constancia el Código de Hammurabi, que fija castigos y penas para comerciantes y artesanos que no den productos de suficiente calidad.

Ningún directivo que se precie, duda de que, si pretende que su negocio perdure, es necesario que los productos o servicios que suministra satisfagan a quien los demanda.

Pero andando los tiempos se ha visto que para satisfacer a ese ser tan extraño y despiadado que es el cliente no solo es necesario que los productos o servicios sean adecuados a sus expectativas, sino que también le afectan otras cosas, como el trato personal, la rapidez, el servicio posventa, etc. Fíjense si somos raros los clientes que recuerdo que mi madre, clienta tradicional de un supermercado, dejó de comprar en él por que habiendo reclamado por un error en una factura, a favor de ella, el tendero no le atendió adecuadamente, al menos como ella esperaba, pues este prefirió seguir con la equivocación, perdiendo el cliente y el dinero que, debiendo haber cobrado, no cobró.

Más tarde, la Calidad salió de sus límites para instalarse en todas y cada una de las tareas empresariales, con lo cual la cosa se complicó, aunque aún se entendía: se trataba de hacer las cosas bien y a la primera, incluso en aquellas organizaciones que no tenían un trato directo con el cliente pero sí indirecto.

Pero continuando con la cosa, nos damos cuenta de que todo lo anterior no funciona si no disponemos de una buena gestión en general. Es entonces cuando a los que nos dedicamos a estas tareas nos da por aplicar los criterios de calidad a nuestros jefes y a nuestros semejantes, a su gestión, y aquí empiezan los problemas. “Esto de meter en vereda a los de abajo, pase, ¡pero a mí!”. Y de repente nos hemos convertido de técnicos en Pepito Grillo, es decir, en las conciencias de la organización y esto, en la mayor parte de las ocasiones, molesta. Hemos pasado de Gestionar la Calidad a ser vigilantes de la Calidad de la Gestión.

Como ven, hemos redondeado el círculo, “Ni contigo ni sin ti, mi vida tiene remedio”. Sin Directores, o Directivos, no existen políticas de calidad pero las políticas de calidad pueden llegar a ser aborrecidas por los Directivos que, sin negarlas, no sería políticamente correcto, las obviarán en cada ocasión posible desposeyéndolas de cualquier utilidad práctica.

No se crean, la cosa no acaba aquí, el concepto CLIENTE se ha ampliado. Ya no se habla de tales sino de STAKE HOLDERS, que es algo así como decir PILARES, soportes de nuestra actividad, que también tiene que ser satisfechos, pues si no la supervivencia de nuestra organización, por rentable que sea, será muy limitada. De esto saben mucho losque se dedican a la energía nuclear.

Como hay más personas o entes que satisfacer, la cuestión de la calidad también ha de ser aplicada a ellos y en muchos casos no es fácil, cuesta mucho dinero y no tiene una relación clara, directa y a corto plazo sobre nuestras actividades, por lo que es difícil trasladar a la dirección la necesidad de trabajar en este sentido.

Uno de los Stake Holders es, evidentemente y en su sentido más amplio, la sociedad que acoge nuestras actividades y su entorno, surgiendo el concepto de la Sostenibilidad, que dependiendo desde el lado que se observe tiene muchos matices, el primero de ellos es la sostenibilidad de la misma empresa u organización donde prestamos nuestros servicios.

¿Pero realmente es sostenible un medio donde una sociedad debe de estar en perpetuo crecimiento para asegurar una tasa de empleo adecuada?

En todo este maremágnum, ¿cuál puede ser el futuro de los Directores de Calidad? Hacer de profeta sin serlo es tarea vana y por lo tanto propia de vanidosos. Yo, realmente, no lo sé. Intuyo que todo seguirá en la línea que ha venido desarrollándose, aunque con alguna parada que impondrá la crisis, ya que obliga al empresario a prestar toda su atención a la “alimentación del cuerpo y no del espíritu”, cosa que dejará para épocas de mayor prosperidad.

Cierto es que las cosas bien hechas llevan a una mayor rentabilidad y prosperidad pero cierto también es que las sociedades y personas centradas en lo perentorio no encuentran tiempo, ni ánimo, para dedicarse a tareas más sutiles, por mucho que les reporte una mejora, pues nunca será inmediata como ellos requieren.

El Director de Calidad será a la dirección de las empresas como los confesores lo fueron a nuestros antiguos reyes, aunque sin olvidarse nunca de las tareas propias de su sacerdocio, como son todas las técnicas básicas de control de calidad, organización, etc. Tendrá que ser competente en técnicas nuevas como el Coaching, quizás él tenga que ser uno de ellos.

Ingrata es, pues, la labor del Director de Calidad que debe de armonizar unos y otros intereses, sin fundamentalismos, sin enamoramientos de las técnicas y métodos y sin olvidar en ningún momento la atención a los productos y servicios que han dado origen a la necesidad.

Pero bella e interesante es también la tarea, pues permite a los Directores de Calidad tener una visión global del negocio que otras áreas de gestión no tienen.

Ánimo pues a los futuros alumnos de este prestigioso Master al que le deseo cumpla otros 20 años.

Juan Ignacio Artieda González-Granda

Director Financiero y de Sistemas de Información

ENUSA Industrias Avanzadas, S.A.

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CARTAS DE SERVICIO: ACTUALIDAD Y TENDENCIAS

Manuel Romero Alarcón

Director de Organización

AENOR

La gestión de la calidad ha estado muy ligada desde sus orígenes, a principios del siglo pasado, a la industria transformadora en general. La irrupción con fuerza de los serviciosen el último tercio del siglo XX ha propiciado una adaptación de los conceptos de la gestión de la calidad a dichas actividades. Los servicios se prestan a un consumidor final, ya sean organizaciones o personas; estas últimas poco conocedoras de los conceptos y las sistemáticas de gestión de la calidad, y en cambio, más conocidas en las relaciones empresa- empresa.

Las peculiaridades típicas de los servicios como su intangibilidad, heterogeneidad e inseparabilidad entre producción y consumo, hacen que un servicio de calidad dependa de quién lo presta y quién lo recibe.

La calidad percibida por el cliente cobra una gran importancia y exige conocer el grado de satisfacción de los clientes con los servicios prestados y sus expectativas. El grado en que una organización sea capaz de hacer converger la calidad percibida con la calidad esperada por el cliente, representará el éxito que dicha organización obtenga. Esto hace aconsejable disponer de herramientas específicas que, de un modo sencillo, favorezcan la interrelación con el usuario, cliente o administrado.

Las cartas de servicio son una buena herramienta de comunicación y compromiso entre una organización prestadora de un servicio y sus clientes y se han mostrado como un primer escalón en el camino de la gestión de la calidad. Han sido cómodas y se han adaptado muy bien a situaciones especiales, como es el caso de los servicios de las Administraciones Públicas. Su éxito procede, casi con toda seguridad, de su sencillez, pero para avanzar en la mejora continua, parece necesaria la evolución de las organizaciones hacia modelos más completos, basados en la mejora continua.

Es previsible que el número de cartas de servicio que se desarrollen aumente, pues la exigencia de servicios de calidad no va a disminuir. Aún queda mucho camino, quedan muchas organizaciones, especialmente en el entorno público, sin un mínimo sistema de gestión de calidad organizado.

Las cartas de servicio al dar respuesta a varias inquietudes de los clientes y ciudadanos, seguirán siendo demandadas, especialmente para:

· Presentar los servicios ofrecidos de una forma ordenada y clara.

· Alcanzar unos compromisos mínimos de calidad del servicio.

· Profundizar en las acciones de compensación antes las desviaciones producidas en la prestación del servicio.

Las cartas de servicio se están aplicando con notable éxito tanto en organizaciones públicas como en empresas. Para prever su demanda en el futuro deberíamos conocer más en profundidad las expectativas de ambos segmentos.

En un entorno competitivo, como el de las empresas privadas, las cartas de servicio pueden satisfacer una demanda importante en el caso de las pequeñas empresas, en especial en las llamadas micropymes. Es cierto que estas empresas pueden optar (y muchas lo hacen) a esquemas de gestión, como ISO 9001, pero su adaptación les puede resultar dificultosa cuando los recursos humanos son tan escasos.

Las cartas de servicio se adaptan muy bien a las micropymes pues los requisitos de gestión están en mínimos, frente a exigencias más operativas, más cercanas a la realidad de sus negocios, más asequibles para el pequeño emprendedor y posiblemente, más intuitivas para sus clientes, que van a entender mejor una descripción de la oferta clara (oferta, derechos y compensaciones en su caso).

Siendo posible su desarrollo en cualquier tipo de empresa, su campo natural es el de aquellos sectores con contacto intenso con usuarios y consumidores finales. Hablamos de casos como bufetes, asesores fiscales y laborales, talleres y concesionarios de automóviles, comercios, servicios de asistencia, etc.

En un entorno no competitivo como el de las Administraciones Públicas, la fidelización de los clientes/administrados se relativiza frente a la necesidad de avanzar en la eficacia, la eficiencia y la transparencia en la gestión pública.

La sociedad del conocimiento y la información está cambiando la manera de hacer las cosas no solo en las empresas sino también en la Administración Pública, quien tiene que hacer un verdadero esfuerzo de adaptación para subirse al tren del cambio que le suponen las nuevas tecnologías. Los ciudadanos tienen derecho a conocer con detalle los servicios a los que pueden acceder así como a recibirlos con una calidad mínima exigible. Estamos, por tanto, ante otro campo natural para la aplicación de las cartas de servicio.

Aunque ya están muy extendidas en el ámbito de las Administraciones Públicas, es muy probable que veamos desarrollar cartas de servicio en servicios públicos como la educación, la sanidad, los servicios telemáticos, la gestión de documentos y registros oficiales, los servicios de pago de tasas e impuestos y un largo etcétera.

Es previsible que siga la tendencia actual de apoyo y prescripción de las cartas de servicio, como ya ocurre en algunas Comunidades Autónomas. Los gestores políticos son conscientes, con o sin crisis, de la necesidad de ordenar y mejorar la respuesta que se da a los ciudadanos y es de esperar que este apoyo continúe. Se ha hecho evidente en elgran número de cartas de servicio desarrolladas por los Ayuntamientos, que son las entidades públicas con mayor cercanía y contacto con el ciudadano.

Una herramienta, de las características de las cartas de servicio, tendría un alcance muy limitado si no tuvieran la credibilidad añadida que proporciona una certificación por tercera parte independiente. En este sentido, es lógico esperar una mayor demanda de certificación en el futuro.

Las cartas de servicio no son ni deben de ser un objetivo final, sino el comienzo de un camino hacia la calidad total que empresas u organizaciones públicas son capaces de proporcionar a sus clientes. Por lo tanto, si bien es de esperar que se incremente su número, también es esperable que dicho aumento se vea complementado por otros modelos superiores de gestión de la calidad.

Las organizaciones que hayan trabajado varios años el esquema de cartas de servicio, sentirán, bien internamente o bien por el incremento en la demanda de sus clientes, la necesidad de complementar con nuevas herramientas su enfoque de calidad. La primera alternativa siempre será la norma de gestión de calidad fundamental, la UNE-EN ISO 9001, a la que se evoluciona de una forma natural y sencilla desde una carta de servicio. De este modo se puede ir más allá, introduciendo la visión de procesos, el control de equipos, la gestión de no conformidades y un largo etcétera, que hará a la empresa más competitiva y a la organización pública más eficiente.

También es una tendencia natural la progresiva adaptación de los sistemas de calidad según ISO 9001 a sistemas sectoriales específicos, mediante interpretaciones particulares de dicha norma.

En resumen, las cartas de servicio son un buen medio para avanzar en la cultura de la calidad pero no son un fin en sí mismo, por lo que la tendencia lógica será la de complementar a los sistemas de gestión de la calidad potenciando la interfaz organización-cliente.

Manuel Romero Alarcón

Director de Organización

AENOR

Enviar comentario / 04 Nov 2011 por Almudena de la Mota
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LA CERTIFICACIÓN

Jaime Fontanals Rodríguez

Director Nuevos Productos

AENOR

El concepto de certificación es un término muy amplio que se usa desde hace muchos años en diversos campos, tanto en el de la sanidad, como el administrativo, el judicial y otros. Desde la visión técnica, la certificación en España tiene bastante menos recorrido; se puede decir que el año 1986 marca un antes y un después en el campo de la certificación técnica. Hasta ese año, se realiza por organizaciones sectoriales o administrativas con un alcance limitado y de acuerdo unas veces con especificaciones propias, con normas técnicas UNE o con disposiciones reglamentarias emitidas por la Administración. En el año 1986, como consecuencia de la entrada de España en la entonces Comunidad Económica Europea, se crea la Asociación Española de Normalización y Certificación con dos propósitos específicos: la elaboración de normas técnicas, es decir, normas UNE y la certificación de acuerdo con tales normas.

En el campo de la certificación y desde sus comienzos AENOR se ha orientado a dos alternativas, la certificación de productos y servicios y la certificación de sistemas. En cuanto a la certificación de sistemas hay que reseñar que en el año 1987 se publican las normas ISO de la serie 9000 sobre modelos para el aseguramiento de la calidad. Estas normas han supuesto un hito muy destacable tanto en lo que se refiere a la normalización como en lo que se refiere a la certificación. Sin duda, a nivel mundial son las normas técnicas de carácter voluntario más conocidas y que adicionalmente, en sus distintas versiones, han supuesto un modelo, no solamente para la gestión de la calidad, sino también para la gestión de otros aspectos como el medioambiental, el de la seguridad y salud en el trabajo, el de la seguridad en la alimentación y el de otros muchos modelos recogidos en normas.

Las cifras de certificados a nivel mundial de acuerdo con las normas ISO 9001 han superado en el año 2009 el millón, con un total de 1.064.785 emitidos en 178 países. Estas cifras publicadas por la ISO a 31-12-2009 dan una idea de su éxito tanto en número como en alcance y en su aplicación como instrumento de gestión. También hay que remarcar que lo que en 1987 eran unas normas que se centraban en la industria manufacturera, a lo largo de los 24 años transcurridos han sido adaptadas por otras actividades como los servicios, las Administraciones, las profesiones autónomas, es decir, prácticamente por todos los ámbitos de actividad de las economías modernas.

Pero es que, además, como apuntábamos en párrafos anteriores, estas normas ISO 9001 que se basan en la mejora continua y en el ciclo PDCA, han sido un modelo al que han acudido los elaboradores de otras normas de gestión, como la ISO 14001 de Gestión Ambiental, la especificación OHSAS 18001 de Seguridad y Salud en el Trabajo, la especificación ISO/TS 16949 del sector automoción o la ISO/IEC 27001 para la seguridad de los sistemas de información, entre las más conocidas, por lo que se puede decir que es universal como referencia en la definición de cualquier sistema de gestión. ¿Qué beneficios han proporcionado estas normas para que cada día más y más organizaciones se acojan a su implantación y posterior certificación? En términos globales y de forma prioritaria hay que citar la confianza. Desde el año 1987, cuando se editaron por primera vez, hasta el año 2011 han sucedido muchos cambios a nivel mundial y una de los más destacables ha sido la globalización de la producción de bienes y la prestación de servicios. El intercambio entre compradores y vendedores se realiza hoy día entre los puntos más alejados del globo y las empresas necesitan una presentación que dé confianza a los compradores, y esa presentación es la certificación de acuerdo a normas de carácter mundial que son entendidas por todas las organizaciones en los distintos países del globo.

Adicionalmente, en una situación de crisis como la actual, la confianza se constituye en un valor refugio que da una seguridad a todas aquellas empresas que pueden ofrecerla y por tanto la necesidad de la certificación se ve incrementada.

El rápido crecimiento de los países emergentes, como China, India, Brasil, etc., y el cambio de ser países claramente importadores a ser países también exportadores es otra de las causas que han llevado al incremento de la certificación. Las organizaciones de estos países necesitan aportar a los mercados no solamente precios competitivos sino también confianza en la calidad de sus productos y servicios, entendida esta calidad desde el punto de vista más amplio. Tanto es así que hoy en día el país que tiene más certificados ISO 9001 es China.

El éxito de las normas de gestión y de su certificación ha llevado a una traslación desde certificaciones generales a certificaciones de carácter más específico; por eso frente a situaciones como el cambio climático surgen normas concretas, como la serie 14060 en relación con las emisiones de gases de efecto invernadero, o bien, la preocupación por la energía que da lugar a la norma ISO 50001 de Sistemas de Gestión Energética; pero también se ha pasado de normas de calidad de carácter general como la ISO 9001 a normas de carácter específico para determinados sectores como la ISO 13485 para productos sanitarios. Es decir, se entiende por parte de las organizaciones que la certificación es una herramienta muy útil y de ahí se desprende que estas organizaciones se hayan dirigido a los organismos de normalización para que se elaboren normas de carácter particular que recojan sus problemáticas específicas y se puedan certificar posteriormente con respecto a las mismas.

¿Con qué panorama nos enfrentamos ahora? Pues, a todos los niveles, las organizaciones se encuentran con una amplia variedad de normas que proponen modelos, formas y metodologías para gestionar aspectos de calidad, medio ambiente, seguridad, responsabilidad social y otros. Ante esta situación las organizaciones deben saber seleccionar aquellos modelos que tienen más utilidad para llegar a solventar su problemática y a integrar los distintos modelos de gestión en un modelo único que les permita simplificar el cumplimiento de los requisitos de las distintas normativas. Realmente, esto es lo que están haciendo ya muchas de ellas: integrar en un único sistema de gestión todos los requisitos de las distintas normas, lo cual, además de simplificar su gestión, les ha servido para cumplir en muchas ocasiones con reglamentaciones de carácter obligatorio.

Por tanto, a la vista de lo acontecido en los últimos 25 años, considerando cuáles son las problemáticas sociales y de mercado y teniendo en cuenta la globalización cada vez mayor en cuanto a las interacciones e interrelaciones a nivel mundial, es seguro que la demanda de la certificación no solo se va a mantener sino que va a seguir creciendo, es decir, certificación seria y rigurosa que vaya más allá del simple hecho del certificado para incidir de una manera decisiva en la mejora de las organizaciones.

Jaime Fontanals Rodríguez

Director Nuevos Productos

AENOR

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LA ACREDITACION

Carolina Tallés Cristóbal

Directora de Calidad

Entidad Nacional de Acreditación, ENAC

Este año se cumplen los primeros 25 de la Entidad Nacional de Acreditación, tiempo durante el cual se ha trabajado para construir un sistema de acreditación sólido y con reconocimiento nacional e internacional; un sistema capaz de aportar valor a cualquier agente técnico que desee demostrar capacidad y rigor en el trabajo que realiza.

En este recorrido, los mercados se han vuelto más exigentes, se han internacionalizado y ha aumentado la competencia, la sociedad está cada vez más formada e informada, han variado los hábitos de consumo y ha aumentado la preocupación social por la calidad de los productos y servicios y por la protección del entorno. Acompañando esta evolución, el servicio de acreditación de ENAC se ha ido adaptando perfectamente a la realidad social y aportando las soluciones que el mercado iba demandando.

Actualmente el rango de servicios que prestan los evaluadores de la conformidad acreditados es muy amplio. La inspección de seguridad de las instalaciones industriales, el análisis y control oficial de productos alimenticios, la certificación de los sistemas de gestión (de calidad, medioambiental, de seguridad alimentaria), la Inspección Técnica de Vehículos- ITV, los ensayos de productos industriales, la calibración y el control metrológico de equipos, la verificación de emisiones de gases de efecto invernadero, certificación de proyectos de I+D+i, los Consejos Reguladores de Denominación de Origen, etc., son algunos ejemplos de las actividades desarrolladas por las más de 1.300 organizaciones acreditadas que operan en la práctica totalidad de los sectores industriales y económicos y que dan una idea del impacto que el trabajo que desarrollan tienen en la actividad económica en general y en la seguridad y la calidad de productos y servicios en particular.

El trabajo desarrollado estos años ha permitido que en la actualidad España cuente con un Organismo Nacional de Acreditación plenamente integrado en el tejido empresarial y económico español, que goza de prestigio tanto dentro como fuera de nuestras fronteras y cuyas acreditaciones son reconocidas en más de 60 países de todo el mundo. La designación de ENAC como organismo nacional de acreditación en aplicación del Reglamento CE nº 765/2008 que regula la actividad de Acreditación en Europa ha supuesto el reconocimiento este trabajo. 

Desarrollo de la acreditación

Para dar respuesta a una sociedad en constante desarrollo la Administración ha venido confiando a evaluadores de la conformidad acreditados la realización tanto de actividades de evaluación que realizaban por sus propios medios como de aquellas nuevas actividades necesarias, por motivos de seguridad, salud, protección del medio ambiente, lucha contra el fraude o para asegurar la competencia leal.

Este uso por parte de la Administración de empresas externas en sus procesos de evaluación en los diferentes sectores de actividad continúa aumentando en la mayoría de los países. Esta opción permite que los recursos de la Administración se inviertan en tareas de supervisión y en el establecimiento de los criterios a seguir en las evaluaciones, pero dejando la actividad propiamente dicha a organizaciones profesionales especializadas en este tipo de trabajo. El recurso a la acreditación continuará siendo garantía de una correcta evaluación de la competencia técnica y profesionalidad de dichas empresas.

Esta evolución es previsible que continúe produciéndose también en el sector voluntario, en el que muchos sectores industriales y económicos están creando, tanto a escala local como global, sistemas de evaluación de la conformidad y de aprobación cuya finalidad es conseguir un nivel técnico mínimo que permita la comparabilidad y asegure también la competencia en condiciones equitativas, y que cuentan cada vez más con la acreditación como instrumento para garantizar la competencia técnica de los evaluadores.

En este contexto se continúan incorporando nuevos servicios de evaluación de la conformidad acreditados, como los ensayos de dosimetría interna, la inspección de explotaciones ganaderas, los ensayos y certificación de energías renovables, los análisis de las diferentes disciplinas clínicas y pruebas forenses o el control metrológico de equipos; se continúan adaptando y desarrollando los esquemas existentes como la certificación de los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, la verificación del Comercio de Derechos de Emisión con vistas al futuro reglamento europeo de acreditación y verificación en este campo, la acreditación de las entidades colaboradoras en la gestión de licencias del Ayuntamientode Madrid, y se están desarrollando nuevos esquemas de acreditación como la certificación de sistema de gestión de la prestación de servicios de tecnologías de la información,la verificación de informes de riesgos medioambientales, la inspección de seguridad minera, los proveedores de materiales de referencia, la verificación de tecnologías medioambientales o la verificación de los proyectos de infraestructuras comunes de telecomunicaciones para el acceso a los servicios de telecomunicación en el interior de las edificaciones.

 Entorno internacional

La aprobación del Reglamento CE nº 765/2008 que regula la actividad de Acreditación en Europa, y que asigna a European Co-operation for Accreditation (EA) la misión de coordinar la infraestructura europea de acreditación, ha supuesto el reconocimiento por parte de la Comisión y del Parlamento Europeo de un modelo de acreditación, adoptado en España, y una parte importante de los países de la Unión, como elemento clave para mejorar el funcionamiento del mercado interior.

Y supone también que los organismos de acreditación que integran EA continúen avanzando en el desarrollo técnico y la armonización de la actividad, en la mejora y potenciación de la coordinación y organización de EA y en las relaciones con las partes interesadas, muy especialmente con los distintos servicios de la Comisión Europea (D.G. Empresas e Industria, D.G. Medioambiente, D.G. de Sanidad y Consumidores, D.G. Agricultura y Desarrollo Rural, D.G. Energía, D.G. Movilidad y Transportes). En definitiva, continuar avanzando en el desarrollo de la acreditación al servicio de la economía y la sociedad europea.

En el ámbito internacional la acreditación se afianza cada vez más como herramienta clave para facilitar el comercio, por su capacidad para reducir las barreras técnicas y para abaratar costes de evaluación, al promover a través de las fronteras, gracias a los Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento (MLA) suscritos por los organismos de acreditación, la confianza y la aceptación de la información proporcionada por los evaluadores de la conformidad acreditados con independencia del país en que se encuentren.

ENAC es la entidad designada por el Real Decreto 1715/2010 como Organismo Nacional de Acreditación, dotado de potestad pública para otorgar acreditaciones, de acuerdo con lo establecido en el Reglamento (CE) n.º 765/2008 del Parlamento Europeo y el Consejo, de 9 de Julio de 2008.

Desarrolla su actividad en el ámbito estatal evaluando, a través de un sistema conforme a normas internacionales, la competencia técnica de las organizaciones que ofrecen servicios de Evaluación de la Conformidad (laboratorios, entidades de certificación e inspección, verificadores, etc.) que operen en cualquier sector, sea en el ámbito voluntario o en el obligatorio cuando reglamentariamente así se establezca

ENAC es el miembro español de EA (European Co-operation for Accreditation), y firmante de los Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento en materia de acreditación, suscritos por las entidades de acreditación de 60 países

Carolina Tallés Cristóbal

Directora de Calidad

Entidad Nacional de Acreditación, ENAC

Enviar comentario / 04 Nov 2011 por Almudena de la Mota
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