LA CALIDAD Y EL HOMBRE DE LA CALLE.

Mar Lozano

Directora de Sistemas de Gestión de Calidad

Grupo Mahou-San Miguel

Los profesionales de la industria alimentaria, especialmente los que trabajamos en el área de calidad, necesitamos conocer que es lo que mueve a un consumidor, al hombre de la calle, a elegir entre la amplísima oferta de productos que actualmente tiene a su disposición, todos ellos altamente atractivos y de gran calidad. Estudios de mercado, encuestas de satisfacción y análisis de la información obtenida, forman parte de nuestro día a día.

En general, vemos que el consumidor no se complica mucho cuando da su opinión, quiere lo que ha querido siempre: un producto de calidad que cumpla sus expectativas, es decir, que sea bueno, bonito, barato, y que mantenga estas características en el tiempo. A cambio de ello promete fidelidad… siempre y cuando no encuentre algo mejor, a mejor precio o más atractivo, lo que en un mundo cada vez más global y cambiante, puede ocurrir en cualquier momento.

Para el hombre de la calle es fácil, sus expectativas no han cambiado y no es probable que cambien en el futuro, quiere lo mejor al mejor precio. Para el productor el asunto se complica, la amplitud de la oferta, los altos estándares de calidad de los productos y la facilidad de acceso a mercados globales, le obliga a ser cada vez más competitivo para lograr la satisfacción de dichas expectativas. Debe trasladar a su producto aquellas cualidades que le hagan ganador en la elección, características que tienen tanto que ver con las sensaciones que produce, la comodidad de uso y la oportunidad de compra, como con las propias especificaciones técnicas del producto.

Para ganar la batalla de la calidad necesita implicar a toda la organización y apoyarse en herramientas potentes que le ayuden a abarcar tan inmensa tarea. Necesita apoyarse en un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la estandarización y control del producto, en innovación y desarrollo, en una distribución bien diseñada, en canales de comunicación con el consumidor, en imagen de marca y responsabilidad social, y en la gestión del talento de las personas que deben desarrollar estas tareas.

Para conseguir la estandarización de productos a un coste competitivo es necesario establecer, como línea estratégica industrial, la renovación tecnológica y la automatización de los procesos productivos, eliminando manipulaciones que puedan introducir riesgos. La robotización está ganando terreno y los operarios necesitan estar cada vez más cualificados. Se instalan equipos de medida “on line” destinados a vigilar variaciones de presión, temperatura, densidad, conductividad, etc., que deben asegurar que el proceso está controlado y prevenir errores que puedan afectar a la calidad del producto. Los laboratorios de planta empiezan a dedicar más tiempo a la comprobación, verificación y calibración de estos equipos que a los controles sobre el propio producto.

La estandarización nos aporta productos muy regulares, pero no debemos olvidar que la tolerancia de los consumidores al defecto es cada vez menor. Para lograr “cero” defectos los planes de control de calidad en la industria alimentaria dan cada vez más importancia al control de ligeras variaciones en las características organolépticas del producto. Se realizan análisis sensoriales que evalúan minuciosamente características de sabor y textura, y garantizan el perfil específico de cada producto. Para mantener paneles de degustadores fiables, se debe someter a sus miembros a un proceso de formación continua y a una validación periódica mediante test ciegos de identificación de atributos, así como al contraste de resultados con expertos independientes.

Conseguir productos más atractivos, más cómodos y que mejoren la experiencia de los consumidores, precisa de inversión en innovación y desarrollo. La industria necesita de profesionales que sean capaces de generar ideas y de llevarlas a cabo eficazmente. Equipos multidicisplinares deben desarrollar productos que aporten nuevos conceptos al consumidor adaptándose a sus hábitos de consumo. Aquellos desarrollos que tengan éxito darán valor a la marca y aquellos que no lo tengan deberán retirarse de forma ágil para dejar espacio a nuevos intentos.

Fabricar el mejor producto del mercado ya no es suficiente garantía de éxito. La distribución tiene un peso muy importante en la imagen final de calidad del producto. El consumidor elige el lugar y el momento de compra, y nuestros productos deben estar en primera línea y en perfecto estado. Para ello es necesaria una red comercial dinámica, una cadena de suministro bien diseñada que soporte la oferta de nuestro portafolio de productos, un servicio de atención al cliente capaz de trasladar las necesidades de cliente al resto de la organización, una planificación de la producción coherente con estas necesidades y una red de distribución bien diseñada, en la que operadores logísticos y distribuidores trabajen compartiendo nuestros mismos objetivos.

Paralelamente la organización debe multiplicar los canales de comunicación con sus clientes y consumidores. Se dice que un consumidor satisfecho comparte sus impresiones con una media de tres personas, y uno insatisfecho con al menos nueve, pero esto era así antes de la aparición de internet y las redes sociales, ahora estas cifras crecen exponencialmente. Cada vez son más las personas que antes de decidir una compra entra en internet para conocer la opinión de otros consumidores. Si queremos estar y mantenernos en los primeros puestos es importante la comunicación con el exterior. Páginas web y teléfonos de atención al consumidor con un buen servicio y un buen tratamiento de la información nos ayudarán a reaccionar rápidamente ante los cambios de opinión.

Hasta ahora, todo lo descrito está relacionado con el producto y la mejora de los procesos operativos de la organización, pero ¿Cómo afecta la reputación al valor de la marca? Según el afamado gestor de fondos de inversión Warren Buffet una empresa necesita 20 años en construir una reputación, pero puede perderla en solo 5 minutos. Cada vez es más importante la responsabilidad social de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medioambiente. La ética e integridad en el comportamiento, el respeto al principio de legalidad y la normativa internacional, la transparencia en las actividades y decisiones, y el respeto a los intereses de partes interesadas mejorarán la percepción sobre el grado de cumplimiento de la promesa de la marca.

Para finalizar, ante el escenario de globalización y permanente cambio en el que estamos inmersos, el conocimiento es cada vez más importante y el personal un elemento indispensable para lograr el éxito. Las personas poseen habilidades y características que aportan valor y les convierten en el capital principal de la organización. Se necesitan años para reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajo competitivos, por ello las organizaciones comienzan a considerar la gestión del talento como una de sus tareas más decisivas. Los departamentos de RRHH trabajan para mantener una buena definición de responsabilidades, funciones y competencias técnicas y genéricas necesarias, implantar buenas prácticas de selección y planes de desarrollo profesionales, adecuar los planes de formación a la evaluación del desempeño, e implantar herramientas de comunicación que favorezcan la transversalidad e intercambio de experiencias.

Se puede concluir que en la actualidad, la calidad es un factor clave para las organizaciones, no sólo para mantener y mejorara su posición en el mercado sino para asegurar su supervivencia. No sé si el hombre de la calle, en un futuro, podrá llegar a diferenciar entre las diferentes acreditaciones y certificaciones relacionadas con la calidad, pero estoy segura de que solo podrá elegir entre productos de empresas que hayan implantado un Sistema de Gestión de la Calidad que tenga en cuenta la realidad del mercado.

Mar Lozano

Directora de Sistemas de Gestión de Calidad

Grupo Mahou-San Miguel

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EL DIRECTOR DE CALIDAD

Fernando Diaz .Pividal                                        

Profesor Director de Proyectos

EOI

Hablar de futuro hoy en día plantea la duda de si estamos haciendo predicciones basadas en la “crisis” o si pasamos por encima de esta (en sentido temporal) y las situamos en un mundo idealmente más estable y normalizado. En una conferencia,  hace unos días en la EOI, el Presidente de la cadena AC de hoteles decía, y yo estoy totalmente de acuerdo con el, que hablar de crisis cada vez tiene menos sentido, ya que se ha producido una revolución económica, evidentemente con incidencias sociales muy importantes, que permanecerá mucho tiempo en el futuro (…hasta el próximo ciclo..) y que, a nivel empresarial, ya es un dato del entorno para cualquier planificación estratégica que hagamos.

Por otra parte, desde la pasada década, con la creciente influencia de las TIC en los modelos de organización empresarial, estos últimos se basan cada vez más en el conocimiento, generándose organizaciones planas, con los especialistas/conocimiento en la parte baja de los organigramas, y el equipo de dirección cada vez más generalista y con enfoques de gestión sistémicos que, incluso, generarán zonas de actuación común para varias de las distintas Direcciones.

Como es natural, la función de Calidad, y consecuentemente su Dirección, no ha permanecido ajena, ni podrá hacerlo en el futuro, a las circunstancias anteriormente señaladas, lo que va a implicar cambios sustanciales en su definición y, correspondientemente, en muchos aspectos de su aplicación.

Después de más de 30 años de desarrollo del concepto y aplicación de la función de CALIDAD podría decirse que en paralelo con la aparición de la actual recesión dicha función se encuentra en una importante encrucijada.

El Director de Calidad deberá de evolucionar dejando de ser, cuando así lo sea con carácter exclusivo, un reductor de costes y, consecuentemente, un implementador de políticas de eliminación de errores y residuos, para convertirse en un directivo “macro” conectando sus herramientas con las tendencias del negocio y el crecimiento sostenible.  Su prioridad pasará a ser el incremento de los beneficios de la empresa: es decir del “bottom line” de los costes al “top line” de los resultados, objetivo vital en una economía, en el mejor de los casos, plana, y con las empresas necesitadas de crear oportunidades para el momento de la recuperación de aquella.

Un estudio/encuesta realizado por “The Conference Board-USA”en 2009 sobre el grado de influencia de las fuerzas del mercado en la función de calidad obtuvo el siguiente resultado (la cuantificación expresada mide, sobre 100, la suma de influencias calificadas como “extremadamente alta” y “muy alta” por un conjunto de altos directivos de empresas de todo el mundo):

­          GLOBALIZACIÓN                                          94

­          SOFISTICACIÓN DEL CONSUMIDOR        83

­          CREACIÓN DE VALOR                                 83

­          INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD                 82

Profundicemos en las relaciones menos evidentes de estos factores con la Dirección de Calidad:

­          Aunque la influencia de la globalización en la gestión empresarial  ya ha sido estudiado en muchas de sus facetas vamos a focalizar nuestra atención sobre su incidencia en la función de Calidad.

Hasta ahora, con una sola factoría a la que aplicar nuestras herramientas, nos era fácil optimizar dicha función; pero ahora, en un mundo globalizado con fábricas, proveedores y clientes en países muy dispares, no se pueden utilizar las mismas metodologías.

Con independencia de elegir entre “decisiones locales” o “decisiones centralizadas” se plantean problemas culturales que nos llevará a la conclusión de que “gente distinta” necesita “herramientas distintas” o, por lo menos, adaptadas al entorno de su aplicación.

Para sobrevivir en este entorno globalizado se hace necesario una gran transparencia corporativa externa, flexibilizando los estándares con una mentalidad adaptativa de   innovación multinacional y, sobre todo, multicultural.

­          Los clientes y/o los consumidores han ido desarrollando, paulatinamente, unos niveles de sofisticación y exigencia-requerimientos muy específicos y obsolescencia controlada, por ejemplo-  cada vez más difíciles de cumplir, por lo que el conocimiento de sus estándares de calidad, muchas veces no suficientemente explícitos, resulta fundamental.

Las habilidades usuales en los responsables de calidad responden a la perfección para el tratamiento de la problemática anterior lo que les hace estar muy bien posicionados para transmitirla a la Alta Dirección y a los Directivos de otras áreas (benchmarking, análisis de las necesidades de los clientes, etc). De acuerdo con esta nueva filosofía diversas empresas están trasladando expertos de calidad de los procesos de producción al “cara a cara” con el mercado/cliente..

­          Por otra parte, no puede olvidarse el interés generalizado por la problemática ambiental y la responsabilidad social, “doing well by doing good”, lo que ha llevado a los consumidores a requerir empresas que protejan nuestro mundo, utilizando el reciclaje y el ahorro energético. En este campo, tanto como en los anteriores, la pericia de los líderes de calidad en el diseño de técnicas, herramientas y procesos, que permitan alcanzar los estándares necesarios para cumplir con dicha problemática, es fundamental.

Como complemento del estudio anterior, el mismo organismo realizó en el 2010, un segundo estudio/encuesta, para detectar los principales “10 RETOS” que, como respuesta a la situación recesiva de la economía, se les planteaban a la Alta Dirección de las Empresas y, como la Dirección de Calidad podía colaborar en la resolución de algunos de ellos.

La respuesta, con ciertas diferencias de orden para las empresas de un continente a otro, pero absolutamente coincidente para el reto situado en primer lugar, se indica a continuación. Por proximidad cultural, se presentan, indicando su orden de situación en el ranking de 1 a 10, exclusivamente, los cinco retos, en el ámbito europeo, más claramente  relacionados con la función de Calidad:

– 1º EXCELENCIA EN LA EJECUCIÓN

– 3º CRECIMIENTO SOSTENIBLE DE BENEFICIOS

– 5º MANTENIMIENTO DE LA FIDELIDAD DE LOS CLIENTES

– 7º REPUTACIÓN BASADA EN LA CALIDAD DEL PRODUCTO/SERVICIO

– 9º ESTIMULACIÓN DE LA INNOVACIÓN/CREATIVIDAD

Optimizar la “Excelencia Operativa” de nuestra empresa no quiere decir lo mismo que anteriormente: antes con un bajo coste era suficiente para introducir un producto en un mercado, ahora los productos han de resultar menos caros, mejores y llegar al mercado antes que los de la competencia, es decir han de colaborar con la sostenibilidad y competitividad de la organización.

Paralelamente, vivimos una acelerada obsolescencia de los productos con una drástica reducción de sus ciclos de vida que, conjuntamente con una creciente sofisticación de los clientes implicará conocer, cada vez con mayor anticipación y con mayor velocidad de respuesta, que esperan aquellos de nosotros. Como decía un alto directivo de Samsung ¿para que sirve hacer planes de mejora continua si el ciclo de vida promedio de nuestros productos no supera los seis meses?.

Para cumplir con estos objetivos resultará fundamental diseñar e implantar “Sistemas de Inteligencia de Negocio” de los consumidores.

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Finalmente, los Directores de Calidad deberán ser sensibles a la aparición de una nueva figura conceptual denominada “Abogado del Consumidor” con una importante dedicación a mantener e incrementar su fidelidad. Esto implicará un mayor énfasis en la aplicación del pensamiento sistémico a la aplicación de su labor directiva.

La capacidad de los Directores de Calidad para adaptar sus técnicas y herramientas a estas necesidades de la Alta Dirección-de un Profesional de la Calidad a un Socio del Negocio- marcará en el futuro la esperada continuidad de su importancia/influencia en las organizaciones empresariales.

Fernando Diaz .Pividal                                        

Profesor Director de Proyectos

EOI

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EFQM ¿SIN LÍMITES PARA LA EXCELENCIA?

Abelardo Rubio López

Socio Director

Creatividad y Gestión Excelente

Son muchas las ocasiones en que he escuchado la pregunta ¿la calidad… hasta cuándo?, que significa más o menos lo mismo que la que encabeza este capítulo.

No hay nada que no tenga unos límites, al menos en un espacio temporal. Todo propósito responde a un objetivo, y el conjunto de acciones para lograrlo se orientan a una serie de metas tangibles, cuya consecución significará alcanzar el objetivo propuesto.

Si esto lo damos por válido como planteamiento básico de actuación de una persona o de un colectivo, ya estamos admitiendo que nosotros mismos nos ponemos los límites. Y pienso que debe ser así porque, de otro modo, no se identificaría un horizonte hacia el que progresar ni una meta a la que llegar, ni tendría sentido el concepto de compromiso.

Sin embargo, bien es verdad que la meta que plantea el Modelo EFQM, el más alto nivel de excelencia, los utópicos 1000 puntos EFQM, resultará siempre inalcanzable.

El Modelo EFQM de Excelencia es un modelo abierto, no prescriptivo, que no es desde luego una norma cuya consecución caracteriza un sistema que “cumple o no cumple”, unos ciertos requisitos.

EFQM define las Organizaciones Excelentes como “aquellas que logran y mantienen niveles superiores de rendimiento que satisfacen o exceden las expectativas de todos sus grupos de interés”. Este es un objetivo muy exigente y totalmente abierto.

¿Qué significa ser excelente?

Lo que propone EFQM como “excelencia” es un conjunto de Conceptos Fundamentales, cuyo contenido pretende orientar a la organización hacia las buenas prácticas que conducirán a los mejores resultados.

Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia describen los cimientos esenciales para que cualquier organización alcance una excelencia sostenida y pueden utilizarse como base para describir los atributos de una cultura excelente. Para dar una idea de lo que significan incluimos a continuación el contenido del primer concepto que, a nuestro juicio, plantea un objetivo global muy amplio.

 

Lograr resultados equilibrados

 

Definición: Las Organizaciones Excelentes hacen realidad su misión y avanzan hacia su visión mediante la planificación y el logro de un conjunto equilibrado de resultados que satisface las necesidades a corto y largo plazo de los grupos de interés y, cuando conviene, lo supera.

Las Organizaciones Excelentes, en la práctica:

­          Identifican y comprenden los Resultados Clave necesarios para alcanzar su misión y evalúan el progreso hacia su visión y los objetivos estratégicos.

­          Recogen las necesidades y expectativas de los grupos de interés incorporándolas al desarrollo y revisión de su estrategia y políticas de apoyo, permaneciendo constantemente atentas a cualquier cambio.

­          Utilizan un conjunto equilibrado de resultados para seguir la evolución de la gestión de la organización, proporcionando a los grupos de interés clave un conjunto de prioridades a corto y largo plazo y definiendo claramente sus relaciones «causa-efecto».

­          Adoptan mecanismos eficaces para entender futuros escenarios y gestionar riesgos estratégicos.

­          Definen los resultados finales requeridos y sus indicadores de rendimiento y establecen objetivos en función de su misión y visión y de la comparación de su rendimiento con el de otras organizaciones.

­          Despliegan la estrategia y sus políticas de apoyo de forma sistemática para alcanzar el conjunto de resultados deseado, equilibrando los objetivos a corto y largo plazo.

­          Evalúan el conjunto de resultados alcanzados con el fin de mejorar el rendimiento futuro y proporcionar beneficios sostenibles a sus grupos de interés.

­          Aseguran transparencia en la información a los grupos de interés clave, incluidos los órganos de gobierno pertinentes, de acuerdo con sus expectativas.

­          Se aseguran de dotar a sus líderes de una información precisa y suficiente para apoyarlos en la efectiva y oportuna toma de decisiones, permitiéndoles predecir eficazmente el rendimiento futuro de la organización.

Para acercarse al ideal de logro que supone este concepto fundamental, será necesario que la organización enfoque sus formas de trabajar en línea con una serie de planteamientos de gestión y culturales, que EFQM propone en los otros Conceptos Fundamentales, por ejemplo:

­          Asumiendo que los clientes constituyen su razón de ser principal y esforzándose por innovar y crear valor para ellos, comprendiendo sus necesidades y expectativas y anticipándose a ellas.

­          Desarrollando unas prácticas de Liderazgo con visión, inspiración e integridad, y contando con líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos.

­          Desarrollando e implantando sistemas de procesos estructurados y alineados estratégicamente, a partir de decisiones basadas en datos y hechos, para obtener resultados equilibrados y sostenidos.

­          Valorando a las personas que la integran y creando una cultura de delegación y asunción de responsabilidades, que permite alcanzar los objetivos personales y de la organización de manera equilibrada.

­          Promoviendo la creatividad de sus grupos de interés y aprovechándola para generar mayor valor y mejores resultados a través de la innovación continua y sistemática.

­          Desarrollando y manteniendo alianzas basadas en la confianza para asegurarse el éxito mutuo.

­          Asumiendo la responsabilidad de un futuro sostenible, una cultura fundamentada en un conjunto de normas éticas y valores, y unas normas exigentes de comportamiento, para una mayor sostenibilidad económica, social y ambiental.

 

Para encaminarse hacia todo lo anterior, la EFQM aporta el Modelo EFQM de Excelencia y una metodología para la evaluación, que consiste en el análisis de lo que la organización ha sido capaz de hacer en los últimos años, poniendo en valor el progreso experimentado, e incluyendo:

­          El conjunto de buenas prácticas y buenos resultados que caracterizan el éxito de la organización.

­          Un conjunto de áreas de posible mejora, algunas de las cuales constituyen “palancas de progreso” hacia nuevas metas a las que la organización aspira.

La evaluación se realiza atendiendo al Modelo, construido desde los mencionados Conceptos Fundamentales, y a una serie de criterios de valoración, algunos de los cuales giran en torno a lo que propone como características de excelencia:

Así, los criterios de valoración para procesos, políticas, actividades y prácticas (que el Modelo denomina “Agentes”), analizan:

­          Lo que una organización planifica hacer y sus razones, que denomina “Enfoque”. Se pide un enfoque lógico, centrado en las necesidades actuales y futuras de la organización; se piden procesos bien definidos y orientados hacia las necesidades de los grupos de interés. Se analiza el nivel de integración y apoyo a la estrategia, y el perfeccionamiento en el tiempo.

­          Qué se hace para implantar sistemáticamente el enfoque, lo que denomina “Despliegue”, que ha de ser planificada adecuadamente y llevada a cabo de forma apropiada para la organización, que deberá ser capaz de gestionar cambios en un marco temporal adecuado.

­          Lo que una organización hace para revisar, perfeccionar y mejorar el enfoque y su despliegue. Una organización excelente medirá periódicamente la eficiencia y eficacia del enfoque y su despliegue, y realizará actividades de aprendizaje, comparándose con la competencia o las referencias externas, cuyas conclusiones utilizará para identificar oportunidades, establecer prioridades, y planificar e implantar mejoras e innovación.

Los criterios de valoración para los Resultados, analizan:

 

­          Si los datos cubren todos los aspectos clave, en coherencia con la estrategia y las necesidades y expectativas de los grupos de interés. Que los datos sean oportunos, fiables, precisos, y adecuadamente segmentados. Deben entenderse las relaciones que existen entre los diferentes Resultados.

­          El grado en que los Resultados muestran tendencias positivas o un buen rendimiento sostenido. Si se establecen objetivos para los Resultados Clave, y si son adecuados y se alcanzan o superan. Si se comparan externamente los Resultados Clave y dicha comparación es favorable, especialmente, en relación con el mejor del sector o el mejor del mundo. El grado en que se comprenden las relaciones que existen entre los Agentes y los Resultados Clave.

Como se puede ver, el conjunto es complejo y se hace especialmente exigente cuando se llega a cotas altas de excelencia. Como se ha dicho, su filosofía es mantener una actitud y predisposición positivas hacia el hecho de que todo es mejorable, y actuar en consecuencia. Esto tiene sentido, dado que no estamos en entornos o escenarios estáticos, sino que todo cambia y evoluciona, tanto las herramientas a nuestra disposición, que nos ayudan a ser más eficaces y eficientes, como las exigencias en lo que se nos pide o nos proponemos alcanzar.

Por estas razones, podríamos afirmar que la excelencia, según el significado que EFQM propone de la misma, no tiene límites.

Este año también se cumplen veinte desde que se publicó la primera versión del Modelo EFQM en 1991. El número de organizaciones de todo tipo que vienen aplicando el Modelo como herramienta en la búsqueda de la “excelencia”, continúa en constante crecimiento.

Lo que puedo afirmar como experiencia propia de estos años, es que la inmensa mayoría de quienes han apostado por ello, continúan haciéndolo porque les ha supuesto un claro beneficio y unos resultados tangibles.

Abelardo Rubio López

Socio Director

Creatividad y Gestión Excelente

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LA MEJORA CONTINUA. Organizaciones públicas

J. Alfonso Cepas Campos

Sub Direccion General de Calidad

Consejo de Seguridad Nuclear

Al hablar de mejora continua, es frecuente identificar este concepto con una continuidad  de pequeñas mejoras que se promueven e implantan desde niveles inferiores de una organización, en contraposición a otro tipo de mejoras de mayor calado que requieren más  recursos y mayor participación de la alta dirección (kaizen vs kairyo). 

Estas clasificaciones son de gran utilidad para los análisis formales  y para tratar los casos extremos, el blanco y el negro. Sin embargo, a la hora de enfrentarnos a los grises que tanto se dan en la vida real, se corre el riesgo de dedicar más tiempo a afinar en la clasificación que en acometer un trabajo productivo.  Lo cierto es que la mejora continua del desempeño global de  la organización debería ser un objetivo permanente de esta, entendiendo la mejora continua como una actividad recurrente.

Para una organización con ánimo de lucro, la principal razón para la mejora suele venir del mercado, pero también existen otros motivos como pueden ser el aumento de beneficios, las demandas sociales, o los requisitos reguladores o de otro tipo.  Gran parte de estos otros motivos también influye en la necesidad de mejorar que tienen otras organizaciones, como puede ser los organismos públicos, en las que el mercado o la competencia raramente son una razón para mejorar.

 Existe un consenso en que un elemento imprescindible para la mejora continua  es el compromiso de la dirección. Pero para que este compromiso sea real y, por lo tanto eficaz, la dirección debe ser consciente de que es ella la que necesita   que la organización mejore, y no piense sólo que la organización la necesita a ella para mejorar. Este compromiso debe extenderse a todos los niveles de dirección.

Además de compromiso, la mejora continua requiere un enfoque adecuado. Los objetivos de mejora deben estar alineados con las prioridades de la organización. Es más, deben ser parte de estas prioridades. Las actividades de mejora no son un añadido a la gestión directiva, sino  una parte de la misma. Esto es especialmente relevante a la hora de competir por los recursos y por la dedicación de los directivos.

En el caso de los  organismos públicos, es habitual que la continuidad de la dirección se vea afectada por el ciclo político, por lo que el compromiso también puede ser cíclico. Existen evidencias de que, en los casos en los que la mejora continua ha calado suficientemente, la organización acaba apoderándose de ella e incorporándola a su esquema de valores. Cuando esto ocurre, aunque los cambios de dirección pueden afectar a “como” se hace la mejora o a las prioridades,  la inercia -en este caso, deseable- puede mantener el impulso de mejora a pesar de los cambios.  

Otro de los elementos imprescindibles para que la mejora continua sea eficaz y se mantenga en el tiempo es la participación del personal. Las personas que están en el día a día, y que en muchos casos serán  beneficiarios de las mejoras (o sufridores de las “peoras”),  son las más adecuadas para  identificar las oportunidades de mejora, desarrollarlas e implantarlas. Por ello, es imprescindible la  motivación de las personas para que participen en actividades de mejora.  

Muchos gestores públicos consideran que las rigideces del presupuesto y del sistema de remuneración son una barrera insalvable para la motivación. No es este el lugar para discutir sobre las posibilidades de incentivar económicamente al personal de las administraciones públicas.  Analizando casos de éxito en la mejora continua de este tipo de organizaciones, se observa que entre los elementos comunes a casi todos ellos, no siempre se encuentra el incentivo económico.  De estos elementos, los más relevantes son la coherencia de los directivos a la hora de priorizar, tanto las actividades de mejora como los recursos asignados, la implicación de todos los niveles de la organización, la formación de los participantes, la utilización de una metodología adecuada, y los reconocimientos no monetarios (formales o informales).

Estos prerrequisitos -compromiso de la dirección, enfoque, motivación del personal- son condición necesaria, pero no suficiente para que la mejora sea eficaz y se mantenga en el tiempo. Se necesita una metodología adecuada, que no siempre es la más moderna, ni la que funcionó en casa del vecino.  En cuestiones como la priorización de las mejoras, la composición de equipos de mejora, la elección de facilitadores, o la profundidad de los análisis,  puede estar el éxito o el fracaso de un proyecto, o incluso del programa de mejora continua.

El sistema de gestión implantado en la organización es el medio en el que se desenvuelve la mejora continua, que de hecho es parte del mismo. La teoría clásica  de la mejora continua asigna al sistema la función de consolidar las mejoras, sistematizándolas  y auditando su implantación. Ya hemos visto la influencia que, sobre la eficacia de la mejora continua, tienen la política de la organización y los valores. Lo cierto es que la mejora continua no es un elemento aislado del sistema, sino que debe interactuar con todos los elementos del mismo, mejorándolos y apoyándose en ellos.

Dentro del sistema de gestión, los sistemas de información suelen jugar un papel muy relevante en relación con la mejora. Un cuadro de mando bien configurado y actualizado puede ser insustituible para identificar gaps de los que se derivan oportunidades, y para verificar la eficacia de las mejoras. Los equipos de mejora deben manejar  datos significativos y fiables. Por otra parte es habitual, cada vez más, que la sistematización de la mejora se realice mediante una aplicación informática.

Habíamos comenzado diciendo que, para las organizaciones públicas, el mercado o la competencia no suelen ser una razón para mejorar. El hecho de que no exista una competencia directa puede ser un freno para la mejora. Sin embargo, la falta de competencia reduce la resistencia a la transparencia que, cada vez mas, exige la sociedad.  La mayor transparencia facilita las comparaciones y, por tanto, la identificación de buenas prácticas y oportunidades de mejora.

Un ejemplo pueden ser las misiones IRRS (Integrated Regulatory Review Service). Se trata de un Servicio del Organismo Internacional de la energía Atómica (OIEA) que pertenece a las Organización de Naciones Unidas. Este servicio se presta a petición de los estados miembros y tiene por objeto impulsar la mejora continua de los organismos reguladores de la seguridad nuclear de cada país.              

El proceso se inicia con una autoevaluación que realiza el país receptor. A partir de ella se define e implanta un plan de acción. A continuación se realiza un “peer review” en el que una serie de expertos  internacionales verifican sobre el terreno la situación real del país, y la marcha del plan de acción. En el caso de España, en 2008 se recibió una misión en la que participaron 21 especialistas, varios de ellos directivos, de  15 organismos reguladores de todo el mundo y del propio OIEA. La misión duró dos semanas completas. Como producto de cada misión se obtiene un informe en el que se identifican recomendaciones (no conformidades), sugerencias (oportunidades de mejora) y buenas prácticas. El informe de la misión que recibió España está publicado en INTERNET.

A partir del informe se actualiza el plan de acción, y se realiza una nueva misión, normalmente más reducida en dotación y tiempo, que vuelve a revisar la situación y a producir su informe. En caso necesario, se actualiza el plan de acción. El proceso completo, desde la autoevaluación hasta la misión de seguimiento dura unos 3 años. Nótese que  incluye al menos dos ciclos PDCA.  

La IRRS aporta el indudable valor  de que un equipo de expertos internacionales de alto nivel evalúe la estructura y las prácticas reguladoras de un organismo. Más valioso es el esfuerzo de autoevaluación, sistematización y revisión que realiza el organismo receptor en los años anteriores a la misión, y la dinámica de mejora continua que se implanta en el mismo. Hasta el momento, las misiones eran voluntarias, pero la  Directiva 2009/71/ EURATOM requiere que en cada país de la UE  se realice una evaluación de este tipo cada 10 años.

J. Alfonso Cepas Campos

Sub Direccion General de Calidad

Consejo de Seguridad Nuclear

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SOSTENIBILIDAD

Isabel de Fez y Camino

Sub Directora General de Desarrollo Corporativo

Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid

Cada vez son más las empresas que desean asumir plenamente su responsabilidad social con transparencia en la gestión, prácticas más honestas, respeto al medioambiente, etc., de tal forma que su acción sea viable en el medio y largo plazo, tanto por el impacto en el medio como por la necesidad ineludible de conseguir los ingresos suficientes para ello. Desde los años ochenta no se piensa en el Estado como único responsable de los recursos físicos, administrador del gasto social y responsable de la contención de desigualdades, se comienza a defender la idea de que la contribución al bienestar y a la calidad de vida debe ser la meta de todas las instituciones sociales, también de la empresa, sea lucrativa o no y debe de serlo con el tiempo.

El compromiso con la sostenibilidad y la protección del medio ambiente es uno de los tres pilares que sustentan la estrategia de RSC del Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid (COFM) y así está reflejado en nuestra “Política Ambiental”.

Política Ambiental

La política ambiental plasma los principios y los ejes de actuación establecidos para garantizar el compromiso del COFM con el desarrollo sostenible y el medio ambiente. Se fundamenta en los siguientes principios y se vertebra en torno a tres  ejes: Cumplir con los requisitos legales aplicables y otros  que la organización suscriba. Evaluar y reducir los impactos ambientales asociados a la actividad desarrollada en el Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid, prestando especial atención a la prevención en la generación de residuos y en el uso más eficiente de materias primas, el agua y la energía. Establecer objetivos y metas de medioambiente realizando un seguimiento periódico de los mismos a través de indicadores establecidos a tal efecto que aseguren la mejora continua de la organización.

Sistema de gestión ambiental

El COFM, en su preocupación por conseguir un sólido desempeño ambiental controlando el impacto de sus actividades sobre el medio ambiente, dispone de un Sistema de Gestión Ambiental que cumple con los requisitos establecidos en la Norma UNE-EN ISO 1400 El sistema está integrado con la gestión real de la Organización, en especial con los sistemas de calidad ISO 9001 y con la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa.

El Sistema de Gestión Ambiental implantado garantiza el cumplimiento normativo al identificar los requisitos aplicables al COFM en materia de medio ambiente y evaluar su

Los aspectos ambientales se controlan mediante su clasificación en “significativos”, “no significativos” o “posibles significativos”, permitiendo llevar a cabo actuaciones encaminadas a eliminar o reducir su impacto negativo en el entorno.

Cabe reseñar que el impacto del COFM en el medio ambiente es mínimo dado que apenas genera residuos y no se producen emisiones atmosféricas.

 

Gestión de aspectos ambientales: iniciativas y resultados

Trabajamos en la implantación de procesos de control y seguimiento que nos permitan reducir nuestros impactos ambientales negativos y potenciar los positivos. Como una de estas herramientas de control, se realiza el seguimiento de los aspectos ambientales.

Consumo de recursos

El consumo directo o indirecto de recursos naturales, como materias primas, agua, electricidad o combustibles, generan el agotamiento de dichos recursos, con riesgo para el desarrollo de las generaciones futuras.

Gestión de residuos

Los residuos que se generan en las actividades cotidianas pueden provocar impactos significativos en el medio ambiente en caso de una gestión inadecuada. Aunque la mayoría de los residuos que generamos son asimilables a los urbanos y proceden de las oficinas, por las cantidades generadas se consideran aspectos significativos a controlar.

Siempre que es posible, nuestro objetivo está orientado a la aplicación de las 3R (reducir, reutilizar, reciclar) para prevenir la generación del residuo, y si ello no es posible identificar alternativas de recuperación, reutilización y reciclaje.

Emisiones a la atmósfera

El COFM no realiza actividades que generen emisiones a la atmósfera de manera directa,  únicamente se pueden producir en caso de incendio y para minimizar el riesgo se dispone de medidas y planes de protección contra incendios.

Generación de vertidos

En el COFM solo se generan vertidos de los usos de consumo (sanitarios y de sistemas de refrigeración) y de las analíticas de orina que se realizan en el laboratorio, ambos asimilables a aguas residuales domésticas. Estas aguas se vierten al colector municipal para su tratamiento en los sistemas de depuración públicos existentes, conforme a la normativa aplicable.

Situaciones anormales o de emergencia

Las instalaciones del COFM cuentan con planes de emergencia propios y todo el personal tiene la información y formación suficientes para responder ante situaciones de emergencia medioambiental o con repercusiones medioambientales.

 

Formación y sensibilización ambiental

En el COFM sabemos que la gestión ambiental de una organización sólo puede implantarse de un modo eficaz si se cuenta con todo el equipo humano en su conjunto y, de modo particular, con cada uno de los trabajadores.

Para contar con la colaboración de todos es necesario garantizar que se dispone de la formación e información necesaria y de motivación hacia la protección del medio ambiente. Para ello se ha elaborado una Guía de Buenas Prácticas Ambientales encaminada a informar a los trabajadores de las diferentes propuestas existentes y a fomentar su participación activa en la mejora ambiental de la entidad.

Programa de gestión de residuos para las oficinas de farmacia

La legislación medioambiental de aplicación en las oficinas de farmacia (Ley 10/1998, de 21 de abril, de Residuos y Ley 5/2003, de 20 de marzo, de Residuos de la Comunidad de Madrid) considera a las farmacias como pequeños productores de residuos peligrosos, ya que producen menos de 10.000kg al año.

Por ello están obligadas a valorarlos, mantenerlos en condiciones adecuadas de higiene y seguridad, y a sufragar los costes de gestión para su retirada de la oficina de farmacia o eliminación.

La oficina de farmacia necesita un gestor autorizado que se encargue de la recogida, almacenamiento, transporte, valorización (aprovechamiento de los recursos de los residuos) o eliminación de los residuos.

En el año 2005 se inicia el Programa de Gestión de Residuos coordinado desde COFM y actualmente hay 421 oficinas de farmacia que gestionan sus residuos a través del Programa.

¿Qué residuos se generan en la oficina de farmacia?

En función de los servicios y actividades que se prestan, se generan diferentes tipos de residuos:

• Productos químicos y otras sustancias empleadas para la elaboración de fórmulas magistrales, preparados oficinales y cosméticos.
• Envases con restos de productos químicos y otras sustancias.
• Residuos de producto terminado:

Preparados oficinales terminados, que no lleguen a ser comercializados

Envases con residuos de fórmulas magistrales, preparados oficinales y formulación cosmética comercializados como producto terminado.

• Residuos sanitarios, asimilables a urbanos (guantes, algodones, gasas, etc.) y       biosanitarios especiales (agujas, lancetas, etc.).

 

Para facilitar el cumplimiento de esta normativa, el COFM ha llegado a acuerdos con un transportista autorizado de residuos y con gestores de residuos, para la gestión de residuos químico, para los residuos sanitarios y otro para los residuos eléctricos y electrónicos, ofreciendo así un servicio integral de recogida que incluye el tratamiento de todos los residuos que se generan en la oficina de farmacia.

 

También se recogen en las farmacias los medicamentos caducados y envases de medicamentos que depositan los ciudadanos en el contenedor de recogida proporcionado por SIGRE. Sólo los residuos considerados envases y restos de medicamentos, que sean de origen domiciliario, son gestionados a través del sistema SIGRE.

Isabel de Fez y Camino

Sub Directora General de Desarrollo Corporativo

Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid

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EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD ORIENTADOS AL CLIENTE

José Manuel Sedes García

Manager de Sostenibilidad

Vodafone España

La celebración de los primeros 20 años del Master de Gestión de Calidad y Excelencia Empresarial de la EOI es un motivo de satisfacción para todos aquéllos que hemos tenido la fortuna de participar en el mismo a lo largo de estos años, ya sea como coordinadores, profesores, alumnos, etc., porque confirma que la apuesta que se realizó, arriesgada en su momento, por desarrollar un master sobre esta faceta de la gestión de las organizaciones se ha demostrado plenamente acertada y exitosa.

En mi caso particular, he de decir que este aniversario constituye también un  motivo de orgullo y agradecimiento, por estar participando en este Master desde su primera edición, lo cual me ha permitido compartir excelentes momentos con los cientos de alumnos que lo han cursado, al mismo tiempo que he aprendido con y de ellos.

Es evidente que en estos 20 años se han producido numerosos e importantes cambios en la sociedad, en la vida de las personas y por supuesto en las empresas y en su gestión. Así, por ejemplo, estamos siendo testigos en estos momentos de una crisis económica, la más profunda desde hace casi un siglo, y al mismo tiempo estamos asistiendo a una revolución, sin parangón frente a revoluciones anteriores, motivada por la rápida y amplia difusión de las nuevas tecnologías. 

Y desde luego, los Sistemas de Calidad también han evolucionado de forma fundamental en estas dos décadas, como no podía ser de otra forma, en paralelo con los cambios producidos en las organizaciones en las que se aplican.

Echando la vista atrás, recordaremos que en sus orígenes, la calidad, como estrategia de negocio para conseguir diferenciación, competitividad y la supervivencia de la empresa, estaba principalmente asociada a producción industrial, y con posterioridad se extendió su aplicación al sector de los servicios. En esta evolución se descubrió que muchos de los estándares y conceptos aplicados a la calidad en producción eran diferentes para los servicios y que presentaban un grado de dificultad añadido. 

Los Sistemas de Calidad existentes en esa época ponían el énfasis en la Calidad Obtenida para el producto o servicio, resultado de los esfuerzos colectivos de la empresa orientados a cumplir los Requisitos o Especificaciones derivadas de las necesidades del cliente, con objeto de mantener y aumentar el negocio. Aún no estaba extendida la práctica de evaluar en qué medida el cumplimiento de dichos requisitos o especificaciones satisfacía o no las expectativas del cliente, ni tampoco cómo la competencia las satisfacía.

En este contexto, los Sistemas de Calidad experimentaron una nueva evolución cuando se diseñaron como un Sistema de Gestión que movilizaba el potencial intelectual de todos los empleados y estructuraba el concepto proveedor/cliente (tanto externo como interno) con el doble objetivo de:

–     Definir y satisfacer de forma permanente las necesidades y expectativas de los clientes, lo que llevaba implícito la necesidad de medir su satisfacción (o Calidad Percibida) con el fin de lograr su fidelización, y

–     Conseguir la competitividad necesaria para el éxito del negocio, lo que implicaba medir también en qué medida los competidores satisfacían a sus clientes (Calidad de la Competencia).

Ahora bien, pronto se descubrió que las citadas necesidades y expectativas se caracterizaban precisamente por ser cambiantes en el tiempo, ya sea porque aumentaban los niveles de exigencia de las necesidades/expectativas de los clientes o porque aparecían otras nuevas. Por este motivo, los Sistemas de Calidad empezaron a incorporar intrínsecamente el principio de Mejora Contínua, el cual pivota, a su vez, sobre otro concepto clave en la calidad actual: la Mejora de los Procesos, tanto a través de la reducción de ciclos y costes (eficiencia) como del aumento de los niveles de calidad (eficacia). 

En este momento es cuando los Sistemas de Calidad empezaron a incorporar y desarrollarse sobre la base de la Gestión por Procesos, que supuso una de las aportaciones más relevantes a los Sistemas de Calidad. Por ejemplo, tiene una gran influencia en la definición de los Objetivos, al facilitar la alineación de los objetivos empresariales con los objetivos de los procesos orientados a los clientes, y como consecuencia los objetivos funcionales se definen a partir de los objetivos de cada uno de los procesos en los que participe cada unidad funcional.

De todo lo anterior se derivó, además, que la prioridad por la calidad aconsejaba Organizarse siguiendo los Procesos de la empresa, facilitando la relación interfuncional, y teniendo en cuenta que en la Gestión por Procesos lo más importante es el Valor Aportado a los Clientes, y no las Funciones.

De esta forma, se extendió la aplicación de una secuencia de actuaciones similar a la siguiente para llevar a cabo la implantación de los Sistemas de Calidad basados en la Gestión por Procesos: 

–     Definir el Modelo o Mapa de Procesos (clasificados en procesos Estratégicos, Operativos y de Soporte).

–     Normalizar los Procesos establecidos, documentando las actividades a desarrollar.

–     Definir Indicadores, tanto para la medida del comportamiento de los procesos, como de las percepciones de clientes y de la competencia.

–     Evaluar periódicamente la evolución de los Indicadores e implantar Acciones de Mejora.

El esquema de actuación descrito es plenamente acorde tanto con los principios orientadores del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial de la EFQM, como con las Normas ISO 9000.

 La aplicación de estos conceptos de un modo estructurado en el ámbito de la empresa implica:     

–     Crear una visión conjunta, que nos permite ser conscientes de que la empresa somos todos y que requiere del esfuerzo solidario de todas y cada una de las personas que la constituimos.

–     Consensuar los objetivos concretos a lograr, con sus respectivos plazos.  

–     Planificar las actividades a realizar, desde un enfoque de Gestión por Procesos, constituidos por un conjunto interdependiente de actividades, cada una de las cuales gestionadas por su correspondiente propietario, pensando en el cliente (interno o externo) al que va dirigida, y llevándola a cabo del modo más eficaz y eficiente.

–     Conocer y aplicar herramientas de gestión para medir la calidad de nuestro trabajo, evaluándola mediante parámetros dictados por el cliente para el que se realiza, a través de la optimización de costes y del ciclo de cada proceso, y evaluando la satisfacción y fidelidad del cliente.

–     Poseer la actitud, los conocimientos y los recursos para mejorar continuamente nuestra actividad profesional mediante técnicas, creativas en su concepción y alcance, pero pragmáticas y rigurosas en cuanto a su aplicación concreta. 

Es preciso mencionar que para llevar a cabo la adecuada identificación de los procesos se debe partir de una definición clara de la Misión y Visión de la organización, del conocimiento de cuáles son las opiniones (“voces”) de los diferentes “Stakeholders” o Grupos de Interés (clientes, accionistas, empleados, directivos, mercado, proveedores, sociedad, etc.) y de la determinación de los Factores Críticos de Éxito. 

Este enfoque implica que se puede producir un salto cualitativo en cuanto a la evolución futura de los Sistemas de Calidad, ya que, además de las necesidades y expectativas de los clientes, se empiezan a tener en cuenta las necesidades y expectativas de otros interlocutores en el entorno de la organización, puesto que su nivel de satisfacción afecta a la reputación de la organización, la cual a su vez es un intangible que influye cada vez más en la decisión de compra de los clientes.

El éxito de los modelos de los Sistemas de Gestión aplicados en Calidad, ha derivado en que otras facetas de la actividad empresarial, como el medio ambiente, la prevención de riesgos, la seguridad de la información, la accesibilidad, etc., hayan aplicado modelos similares, que han conducido al desarrollo de Sistemas de Gestión Integrados, como consecuencia de la necesidad de incrementar la eficiencia y conseguir sinergias.

Como se puede observar, los modelos aplicados en los Sistemas de Gestión de la Calidad han ido ampliando su alcance a lo largo de estos años, y también se están extendiendo a una de las más recientes tendencias en la gestión empresarial: la Responsabilidad Social o Sostenibilidad, puesto que las guías (ISO 26000, SGE21, etc) para su desarrollo tienen un enfoque similar a la normativa de calidad. 

Este nuevo paradigma de gestión empresarial basado en la Sostenibilidad lleva implícito que el éxito de las organizaciones depende no sólo de cómo se satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes, sino que es preciso que también se satisfagan de forma equilibrada las necesidades y expectativas de otros grupos de interés (“Stakeholders”), puesto que éstos pueden influir también en la propia percepción que los clientes tengan de la organización.

En definitiva, comprobamos que, a lo largo de estos años, los Sistemas de Gestión tienden por una parte a abarcar más aspectos de la actividad empresarial (calidad, medio ambiente, prevención de riesgos, seguridad de la información, accesibilidad, sostenibilidad, etc), y por otra parte son susceptibles de integración, por lo cual lo más adecuado es desarrollar un único Sistema de Gestión que integre todas esas facetas, lo que no está exento de notable complejidad.

En cualquier caso, tendremos ocasión en los próximos años de seguir hablando de la evolución que experimenten los Sistemas de Gestión Empresarial en general, y los de Calidad en particular.

El futuro no lo podemos predecir, pero podremos contribuir a que se haga realidad. Estoy seguro de que tanto nosotros, como nuestros clientes y los demás Grupos de Interés, nos beneficiaremos de ello.

¡Enhorabuena y muchas gracias a todos los que han hecho posible que el Master de Gestión de Calidad y Excelencia Empresarial de la EOI haya cumplido sus primeros 20 años! 

José Manuel Sedes García

Manager de Sostenibilidad

Vodafone España

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EQUIPOS DE MEDIDA. La función de medida. Presente y futuro.

Mario Cabrero Palomares

Gerente

Novotec  Consultores, S.A.

Antiguo alumno, promoción 1996-1997

En primer lugar quiero felicitar al magnífico equipo de profesionales que han hecho y hacen del Master de Calidad y Excelencia Empresarial de la EOI el mejor de su categoría en España y posiblemente en el mundo. Para mí, es un placer y un orgullo participar en el 20 aniversario del Master porque fui alumno en la edición de 1995-1996, he sido profesor en él durante años y porque actualmente participo en su Consejo Asesor. Hoy, desde mi puesto en el Consejo Asesor, trato de devolverle al Master una pequeñísima parte de lo que me ha dado, ya que me ha permitido desarrollar mi carrera profesional en un mundo apasionante como es el de la calidad.

Un magnífico ejemplo de buenos profesionales que aporta el Máster es Marta Artime, que acaba de exponer la gestión de la función de medida de forma clara y sencilla.

Yo quiero aportarte mi visión de futuro de la función de medida, pero no de forma aislada, no tendría sentido, sino asociada a la evolución del concepto de calidad. Para ello, no puedo por menos que coger cierta carrerilla y empezar rindiendo pleitesía a clásicos como Crosby o Deming, que pusieron los cimientos de la calidad sobre los que se han ido construyendo multitud de modelos de gestión que siguen aplicando sus principios.

En la época de estos grandes Gurús, el concepto de calidad se ceñía al cumplimiento de especificaciones o adecuación al uso del producto, por lo que la función de medida era la base del desarrollo de sus modelos. La medida era el principio y el fin, y me explico: todos comenzaban con un análisis de datos, fruto de la medida exhaustiva de la situación de partida, para tener una imagen fidedigna de la realidad, planificar acciones de mejora, implementarlas y de nuevo medir para comprobar el resultado.

Crosby con su máxima de “cero defectos”, necesitaba medir, aunque calificara la medida como “el precio del incumplimiento”. Recientemente leí una frase magnífica de un autor anónimo que me gustaría reproducir: “No hay tiempo para hacer las cosas bien a la primera, pero sí para repetirlas”, ¡es genial!.

Deming, un apasionado de la estadística, popularizó su ciclo Plan-Do-Check-Act (ideado por Shewhart) para desarrollar su control estadístico de procesos, donde la medida es la herramienta de control.

Bien, voy a dejar a los clásicos que, aunque son apasionantes, no perdamos de vista que mi objetivo es dar una visión de futuro, y esto futuro, futuro…. no es, pero no olvidemos que somos lo que somos por nuestro pasado y que el futuro lo construimos desde lo que somos.

Demos, por tanto, un salto en el tiempo a la actualidad, que me ocupará poquito ya que Marta ha expuesto magníficamente la función de medida como respuesta a un concepto de calidad que es el cumplimiento de requisitos implícitos y explícitos del cliente, de sus necesidades y expectativas. Las expectativas del cliente empiezan a complicar o completar el concepto de calidad, le dan una dimensión subjetiva y emocional que le enriquece. Hoy ya no sería concebible la frase de Henry Ford: “Un cliente puede tener su automóvil del color que desee, siempre y cuando desee que sea negro”. Hoy ya no es suficiente cumplir especificaciones, buscamos comodidad, imagen, precio, diferencia, etc., y es a todo eso a lo que hay que responder si queremos pasar de clientes satisfechos a clientes fieles.

La función de medida es esencial para tomar decisiones y asegurar el cumplimiento de especificaciones, aunque muchas empresas no le prestan la atención que requiere. En mi experiencia profesional, me he encontrado con lagunas en la medida como, por ejemplo, que los sistemas de información no faciliten los datos necesarios para una adecuada gestión de los procesos. También he visto errores de concepto básicos como que la calibración supone un ajuste del equipo o que no se disponen de criterios de aceptación o rechazo del resultado de la calibración, salga la incertidumbre que salga, da igual, ¡está calibrado¡.

Como ves el concepto cambia y debe cambiar la función de medida también, ya no es tan fácil medir las expectativas, además ya no sólo de nuestros clientes, sino de otras partes interesadas como la sociedad o los empleados. Un ejemplo reciente es el de la compañía aérea UNITED, que rompió la guitarra de un pasajero y ante la negativa de indemnizarle, este cliente acudió a las redes sociales (youtube, facebook, etc.) y la mala prensa social le supuso una caída en bolsa del 10%, unos 180 millones de dólares.

Heráclito dijo, hace 2500 años, que lo único inmutable es el cambio, pero lo que no dijo es que el cambio es cada vez más rápido. Piensa en la evolución reciente de la tecnología, la globalización rompiendo barreras, internet democratiza el conocimiento y o te adaptas o te quedas obsoleto. Bien, pues si a todo esto le unes que el cliente, que es también sociedad y empleado, tiene poder, está bien informado, dispone de una amplia oferta y es más exigente te lleva a que el poder de negociación ha pasado de la empresa al cliente.

Hemos de aplicar modelos de excelencia como EFQM o Responsabilidad Social Empresarial para poder integrar y responder a todas esas sensibilidades. La medida de estos modelos es mediante autoevaluaciones e indicadores específicos que pulsan la relación de la empresa con todas las partes interesadas.

En esta situación de crisis en la que estamos y a la que nos tenemos que acostumbrar, dada la velocidad a la que van cambiando los mercados, Gary Hamel propugna que para sobrevivir hemos de hacer las cosas de otra manera, hemos de reinventar el management, ya que esa es la única ventaja competitiva real, el resto se pierden en poco tiempo. Einstein lo expresaba así: “Sólo en tiempos de crisis la imaginación es más importante que el conocimiento”. Así aparecen modelos de negocio como es el Crowdsourcing, que no es más que aprovechar la fuerza de las multitudes mediante internet, por ejemplo en el desarrollo de sistemas operativos de código libre (Linux), chequear la viabilidad de nuevos productos, crear sistemas de apoyo, etc.

Siguiendo la escuela de Gary Hamel, para sobrevivir en este mercado global en el que estamos inmersos, necesitamos desarrollar en nuestras empresas estos aspectos:

­          Estrategia flexible que se adapte “on-line” al mercado. Yo tenía un Jefe, al que sin embargo aprecio, que decía: “El uno de enero del año que viene, no existe” y sin embargo era un gran estratega. Tienes que revisar tu estrategia con frecuencia para verificar su vigencia. Un ejemplo magnífico es el Grupo Inditex, que es veloz en captar tendencias, fabricar su ropa y distribuirla a sus tiendas rápidamente. Para poder controlar esta estrategia se ha de disponer de un cuadro de mando muy sensible con sistemas de medida ajustados a nuestras necesidades y que nos den una información rápida y veraz.

­          Colaboradores comprometidos. Es necesario disponer de personas que den, cada día, lo mejor de sí mismas. Necesitamos líderes más que jefes, hemos de idear modelos de negocio participativos, que ilusionen a los colaboradores, que se sientan orgullosos e implicados emocionalmente con la empresa. La función de medida de estos aspectos se basa en herramientas como la auditoría, evaluación o encuesta con las que mediremos clima laboral, inteligencia emocional, competencias, actitudes, desempeño, etc.

­          Innovación constante. En un mercado global nuestras empresas no poden competir en precio, han de diferenciarse mediante la aportación constante de valor al cliente y así mantener esa ventaja competitiva. Ha de ser una política de la empresa e involucrar en ella a todos los trabajadores, como Toyota con índices de propuestas de mejora del orden de 10.000 en un año.

Yo, por mi parte, no puedo estar más de acuerdo con Gary Hamel, no faltaba más, pero sólo me gustaría resaltar que para mí la palabra clave en todo este planteamiento es la “emoción”.

Las personas somos adictas a las emociones, que son las que marcan la diferencia entre ser un recurso productivo más en la empresa y sentir sus colores, entre trabajar forzado y dar lo mejor de ti mismo cada día. Hemos de vincular emocionalmente a los trabajadores con la empresa, con una visión, ilusionarles.

La emoción diferencia a un cliente mercenario de un cliente fiel, ya que si somos capaces de vincular emocionalmente a nuestros clientes con nuestra marca y con nuestra empresa, si cuidamos cada momento de la verdad y hacemos que sienta una experiencia memorable cada vez que se relaciona con nuestra empresa, no tendremos un cliente, sino un fan. Un fan no te reprocha tus errores, te perdona, no te exige, te anima, te defiende y te prescribe…… ¡yo quiero fans!.

Para terminar, Anders Knutsen Ex CEO de Bang & Olufsen dijo en Expomanagement 2009: “En el futuro sólo habrá dos tipos de empresas: las de precio y las de poesía”… ¡Posicionémonos ya!.

¡Ah, se me olvidaba¡…. las emociones también se miden.

Mario Cabrero Palomares

Gerente

Novotec  Consultores, S.A.

Antiguo alumno, promoción 1996-1997

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CONTROL DE LOS PROCESOS

Enrique Hernández Moreno

Director de Gestión de Servicios

Aqualia, Gestión Integral del Agua

Históricamente, el concepto “control de procesos” nace en la industria y se aplica, fundamentalmente, para la fabricación de productos, remontándose a los años veinte del pasado siglo y teniendo esta metodología de trabajo su impulso fundamental a partir de los procesos de fabricación de material bélico, como tantos y tantos desarrollos de productos y metodologías de trabajo que ahora forman parte de nuestro hacer cotidiano.

En este marco de referencia, la actuación de la estadística encontró terreno abonado y las “distribuciones normales” uno de sus motivos de ser. No obstante, permítanme que dedicándome a los Servicios trate de centrarme en este tipo de actividad, menos “normal”, en el sentido más etimológico del término.

Si bien es cierto que en el ámbito de los Servicios toda la atención del control de cualquier tipo, incluso el de los procesos, está centrado sobre el proceso de satisfacción de clientes y aun admitiendo la importancia que tiene el cliente para la empresa que le presta cualquier tipo de servicio, me gustaría reflexionar sobre el resto de procesos, esos que están encaminados, al fin y al cabo, a obtener la fidelización, satisfacción y reconocimiento de nuestros clientes.

Me gustaría por lo tanto empezar, ahora sí, diciendo que las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. Parece una afirmación banal, pero en absoluto, solo hace falta que repasen el mapa de procesos de sus empresas, si es que existe y tienen acceso a él y se preocupen en estudiar su idoneidad a los objetivos perseguidos, a la realidad de la producción y a reflejar fielmente la metodología de trabajo de las organizaciones.

Como prueba de mi última afirmación, baste decir que para eso se ha inventado la “reingeniería de procesos”, que tiene la virtud de que cada vez que se aplica a casi cualquier proceso, se obtienen incrementos de rendimientos que superan, de media, el 30%, siendo fácil, incluso, llegar a valores de incrementos cercanos al 100%, frente a la mejora continua que logra mejoras incrementales bastante más modestas.

Empezando por el principio, habría que decir que un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que, a partir de una serie de entradas (materiales o inmateriales), dan lugar a varias salidas, también materiales o inmateriales (p.e. información). Por lo tanto, teniendo en cuenta esta definición, fíjense ustedes en la cantidad de procesos que se hacen en cualquier tipo de organización, sea del tamaño que sea. Además, si hacemos un mapa de procesos lógico (secuencia de actividades consecutivas de las empresas), la estructura es arbórea, complicándose tanto como queramos, es decir, tanto como complicadas sean las actividades de nuestras respectivas organizaciones.

Lo que sí parece evidente es que es necesario definir muy bien, y lo más acertadamente posible, los procesos que describen la actividad real de nuestra empresa. Y ello para qué, se preguntarán muchos de ustedes, pues sencillo, porque el primer ejercicio que hay que hacer es tratar de describir lo que hacemos, para poder explicarlo a los demás, para poder mejorarlo, para poder alinearlo con los objetivos de la empresa,…. Y, como decía al principio, si esto es más o menos complicado en la fabricación o producción de objetos y productos, lo es muchísimo más aún cuando lo que prestamos son servicios, aunque esta dificultad no nos debe de desanimar en la tarea a emprender.

En cualquier caso, los objetivos a obtener, en la propia elaboración y control de los procesos, deberán ser algo parecidos a los siguientes:

–          Acceso a información fiable y objetiva.

–          Compartir información (al fin y al cabo conocimiento) entre los diversos departamentos de la empresa.

–          Eliminar datos y operaciones innecesarias.

–          Reducir costes y tiempos evitables.

–          Optimización de los procesos.

–          Control y seguimiento de los procesos.

–          Puesta en marcha de medidas correctoras.

En una empresa de Servicios, donde cada uno de los departamentos de la misma hace labores más intelectuales y de elaboración de documentos, entiéndaseme bien, quiero decir que no obtenemos un producto inmediato ni tangible, y donde todos estos procesos, de carácter más administrativo, por decirlo de otra manera, suelen estar informatizados, parece lógico pensar que el propio sistema de control de procesos, entendido como un todo, esté informatizado, es decir, soportado en un sistema que permita automatizar sistemáticas, intercambiar información, realizar documentos, modelizar situaciones reales previamente y utilizar algoritmos, más o menos complicados, que permitan tener una visión general y un control exhaustivo sobre todas y cada una de esas actividades que en sí ya están siendo soportadas por herramientas informáticas, como no podría ser de otra manera en la segunda década del siglo XXI.

Teniendo en cuenta que en las empresas de Servicios, fundamentalmente se tratan cantidades ingentes de información, un proceso lógico de automatización de los procesos podría ser el siguiente:

DISEÑO.

­          Definir, ordenar y secuenciar las tareas.

­          Definir las rutas.

­          Asignación de usuarios.

PUESTA EN MARCHA.

­          Inicio del proceso: captura información o documentos; consultas; selección de tareas.

­          Ejecutar las rutas predefinidas.

­          Gestión del sistema por parte de los usuarios.

EJECUCIÓN.

­          Edición de tareas.

­          Control de estados.

­          Edición de avisos y alertas.

­          Ejecución de procesos en continuo.

GESTIÓN Y SEGUIMIENTO.

­          Conocer el estado de los procesos.

­          Definición de métricas específicas de seguimiento por proceso.

­          Medición y evaluación.

­          Creación y seguimiento de históricos de comportamientos.

Evidentemente, lo que es importante es que toda la secuencia anterior se implante de forma sencilla, personalizada y cómoda para la organización (es un medio, no un fin en sí mismo), donde la seguridad de la metodología de trabajo juega también un papel  relevante, en cuanto a trazabilidad, gestión de incidencias, históricos, etc…

Como último aspecto relevante en este tema, está el que la filosofía de los procesos y sus controles, calen en la empresa, es decir, esté en su ADN y la empresa no trabaje sino con procesos bien definidos, bien acotados, que sirvan de hilo conductor para la comunicación entre los diferentes departamentos y que nos permitan tener una gestión cada vez más organizada, transparente y eficiente para que nuestra empresa sea el espejo de nuestros procesos, y viceversa, y para conseguir relevancia en nuestra marca, porque, como dice alguna ilustre empresa: “en todos nuestros productos hemos cuidados los procesos, tanto tecnológicos como humanos, para hacer que nuestros clientes sean poseedores de la categoría de una gran marca”.

Enrique Hernández Moreno

Director de Gestión de Servicios

Aqualia, Gestión Integral del Agua

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COMPRAS Y LA CADENA DE VALOR

Julián Herrero García

ENRESA

Responsable de Gestión de Calidad

El éxito en las compras

No se puede concebir una empresa, organización u organismo, bien sea público o privado, que no proporcione un producto o un servicio a la sociedad. Del mismo modo que es difícil imaginar una empresa que no necesite de otras para conseguir sus objetivos. Es esto lo que hace que cualquier individuo o entidad colectiva, desde que se conoce el comercio como un mero intercambio, cuente con un proceso más o menos sistemático dirigido a adquirir bienes o servicios.

Michael Porter en su obra: “Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance”, popularizó el concepto de cadena de valor como un modelo teórico que describe el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final. En este modelo teórico, entre otros, identificaba un proceso transversal a la organización denominado compras. –Pero, ¿cómo puede incidir este proceso en el resultado final de la cadena de valor? Existen estudios que correlacionan la satisfacción de los clientes con la cuenta de resultados y por lo tanto con el éxito de la empresa. Esta satisfacción de una forma sostenida sólo se obtiene cuando se proporciona un producto de CALIDAD, dígase cuando el cliente ha cubierto o superado las expectativas que tenía sobre él. – Entonces, ¿quién proporciona la calidad a los clientes? La calidad generada por la empresa está condicionada, no sólo por lo que ella planifica y ejecuta sino por muchas de las actividades que se encuentra en manos de los proveedores. De ahí, que en muchos casos, la calidad que se proporciona está limitada por la calidad del peor de los proveedores que participan en la cadena de valor. De poco sirven los esfuerzos que la empresa realiza en ser eficiente y eficaz si uno de los proveedores no lo es, máxime cuando las actividades que desempeña son percibidas de primera mano por los clientes.

Esto nos lleva a la siguiente pregunta: ¿Qué diferencias existen entre los procesos de compras de las empresas que tienen éxito de las que sólo lo anhelan?

Las empresas de éxito tienen claro cuál es su negocio y son conscientes de lo que saben hacer de forma excelente, por lo que son conocedoras de su ventaja competitiva. Así mismo, cuentan con herramientas o sistemáticas que le ayuda a identificar qué procesos aportan más valor añadido al ser externalizados  y además poseen mecanismos para identificar aquellas otras empresas que son excelentes en dichos procesos.

Estas organizaciones, una vez elaborado su mapa de necesidades de compra, profundizan en el  detalle de lo que necesitan, no hay cosa peor que no saber lo que uno quiere o necesita, puesto que todas las empresas están dispuestas a ofrecértelo, todas cumplirán dichos requisitos por ser escasos, pero a la postre el valor añadido será bajo y a veces incluso negativo. Por ello es de suma importancia realizar un estudio exhaustivo sobre lo que necesita la empresa, qué existe en el mercado, cuáles son las tendencias del mismo y completar esta fase con una especificación detallada y clara de lo que se desea adquirir. Este último paso puede no resultar fácil, puesto que en la elaboración de una correcta especificación deben participar distintas funcionalidades de la empresa y para el éxito es imprescindible que exista una comunicación fluida y una visión integral que aglutine todos los requisitos, ya sean culturales, técnicos, financieros, de prevención de riesgos laborales, o de calidad y medioambiente.

Otra aspecto, y posiblemente el más importante, es la selección del compañero de viaje y la relación que se quiere mantener con él. La naturaleza de la empresa puede condicionar la forma de evaluar las ofertas presentadas por los candidatos, pero no se pueden dejar de lado algunos aspectos básicos e importantes en el ámbito de los sistemas de calidad y por lo tanto de la lógica: en primer lugar que la oferta cumpla con los requisitos especificados, en segundo que la empresa sea capaz de cumplir tanto los requisitos técnicos como los económicos y por último que el precio sea el adecuado a la calidad requerida y consecuentemente a la proporcionada. Estos tres requisitos son el mínimo requerido para disminuir algunos de los riesgos del comprador, pero para tener éxito se tiene que ir más allá. Se tiene que definir la relación que se quiere mantener con el ofertante, puesto que en algunas adquisiciones estratégicas no debe ser un mero proveedor sino que se debe contar con un socio o aliado que comparta el proyecto de futuro, los objetivos, los riesgos que se asumen así como los beneficios que reporta su relación. En estos casos se requiere de socios proactivos, innovadores, excelentes en lo que hacen y por lo tanto que aporten el máximo valor a los procesos a los que apoyan, generando un ambiente de confianza y una relación beneficiosa para las partes. La empresa y sus socios, por tanto, deben ser como la suma de vectores correctamente alineados.

No cabe duda que con este planteamiento a los lectores les surja la siguiente cuestión – ¿Esta forma de relacionarse con los proveedores, puede generar una dependencia o una sensación de cautividad? Creo que la respuesta la tenemos todos en nuestra mente, siempre existirá esa sensación, incluso se puede agravar a medida que el beneficio entre las partes aumente, puesto que la otra parte se hará más necesaria. Pero las empresas con éxito tienen la capacidad de ser flexibles, de sondear el mercado en búsqueda de las mejores opciones y siempre están dispuestas a cambiar de proveedor cuando no proporciona el máximo valor añadido para la empresa. Una empresa no puede ser excelente en todos sus procesos, pero siempre puede aprovecharse de otras empresas que sí lo son en lo que hacen.

Esta relación se puede articular con anglicismos como “Outsourcing”, “Just in time” u otros términos más españoles como “Calidad concertada”, “Externalización”,etc. Pero todas ellas llevan intrínsecamente esta filosofía, donde el proveedor deja de serlo para convertirse en un socio o aliado con unas responsabilidades sobre los procesos del que le contrata.

Pero cómo encontrar el “Mirlo blanco” en un mercado tan competitivo, no cabe duda que siempre se podrá apelar a la suerte, pero dicha virtud no por más deseada es alcanzada, puesto que las empresas que triunfan no es gracias al azar sino al fruto de invertir recursos en evaluar las capacidades de sus potenciales aliados y así seleccionar a los mejores. También es fundamental que una vez que el proveedor ha tenido la posibilidad de trabajar “codo con codo” con la empresa, esta última evalúe su desempeño, su producto y las metas conseguidas, con el fin de prolongarle la confianza o tomar las medidas oportunas.

A estas alturas alguno se estará preguntando  ¿Y el precio qué? El precio, como no podría ser de otra forma, es muy importante. Pero, aun siendo así, la empresa no debe valorar a los proveedores únicamente desde esa variable. Estoy seguro de que muchos de los lectores habrán sentido el orgullo y la felicidad momentánea de haber adquirido o contratado “una increíble ganga”. Digo momentánea, puesto que tras un corto periodo de tiempo, esa alegría se transforma en enojo y frustración que termina desembocando en una frase del tipo de: “Lo barato sale caro”, “La gente no da duros a pesetas”, etc. A pesar del enfado, algunos estarán dispuestos a repetir la experiencia en más de una ocasión, pero cuando  se puede medir la calidad del producto o servicio y se quiere obtener una relación de futuro con el proveedor es necesario llegar a un acuerdo justo y razonable entre el precio que se debe de pagar y la calidad de lo que se va a adquirir.

Me gustaría concluir diciendo que aquel modelo teórico, que definió Michael Porter, como cadena de valor, cuenta con distintos eslabones que engarzados hacen que dicha cadena proporcione o no satisfacción a los clientes. Para conseguir dicha satisfacción, y por lo tanto el éxito de la empresa, deberemos desprendernos de los eslabones innecesarios; así mismo deberemos identificar en que eslabones nuestra organización es experta y  cuáles  de ellos deben de ser contratados a empresas expertas en lo que hacen. Así se conseguirá una cadena compuesta por los mejores, que será excelente si se encuentra bien alineada hacia un objetivo común y si las soldaduras de dichos eslabones están basadas en la confianza y beneficio mutuo.

Julián Herrero García

ENRESA

Responsable de Gestión de Calidad

Antiguo alumno promoción 1993- 1994

Enviar comentario / 07 Nov 2011 por Almudena de la Mota
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DISEÑO E INNOVACIÓN

David Arconada Muñoz

Gerente de Calidad, Procesos y Mejora Continua

Orange

Durante estos últimos meses, debido a mi recién estrenada paternidad, he tenido la oportunidad de sumergirme en un mundo absolutamente desconocido para mí como es el de las compras para bebés. Tengo que reconocer que he descubierto multitud de productos que hasta la fecha no sabia ni que existían: calienta biberones (ojo, incluso para microondas), sacaleches, biberones anticólicos, ionizador (todavía no he sido capaz de descifrar para lo que sirve, pero seguro que lo conseguiré en unos meses), etc. Para poder cuidar a Javi, su mama y yo vamos a disponer de una multitud de productos orientados a su cuidado y bienestar.

Si nos ajustamos a la definición del diccionario de la Real Academia Española, innovación es la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado, por lo que mi experiencia antes mencionada evidenciaría la frenética puesta en el mercado productos nuevos e innovadores en el ámbito del cuidado del bebé.

Históricamente nos han repetido una y otra vez que la diferenciación respecto a nuestros competidores reside en ofrecer un producto diferencial y único, y son aspectos que generalmente asociamos con la etapa del diseño del producto. ¿Quién no relaciona el concepto de innovación a productos como la fregona, el chupa-chups o el post-it? Si miramos los ranking actual de las empresas más innovadoras encontramos en los primeros puestos a Apple, Nissan, Google, Facebook, etc y en el top 50 aparecen mayoritariamente empresas tecnológicas (encontramos a IBM, Twitter, Intel, Cisco, etc) que se caracterizan todas ellas por una orientación clara hacia la innovación en el diseño de sus productos.

Entonces, ¿se limita la innovación en una empresa a la fase del diseño de los productos?

Mi respuesta es, rotundamente, no. El proceso de diseño es solo una de muchas actividades en la que la empresa puede innovar. No sólo se puede diseñar de manera innovadora un producto, también podemos diseñar de manera innovadora el cómo vender y entregar nuestro producto, o el cómo gestionar las llamadas y solicitudes de nuestros clientes, o el como comunicar nuestras nuevas ofertas, etc.

En una reciente entrevista, se le preguntaba a Muhtar Kent, Presidente y Consejero Delegado de Coca Cola, como innova una empresa de 125 años de historia y con una imagen tan consolidada, a lo que respondía “la innovación para nosotros no solo se reduce al producto, también aplica al envasado, la refrigeración, la mercadotecnia,…y a la forma de relacionarnos con nuestros seguidores en nuestra página de Facebook (más de treinta millones). Las redes sociales, que son una gran vía de innovación”.

Una empresa innovadora no debe limitarse a un equipo de expertos que diseñan, en sus salas de cristal, rodeados de bocetos y maquetas, productos ingeniosos que van a reventar el mercado por su carácter innovador. La innovación va más allá.

En el mundo actual, en el que la tecnología ligada al diseño de los productos tiende a ser un elemento cada vez menos diferenciador (el sector de las telecomunicaciones es un claro ejemplo de lo efímero que son las ventajas competitivas basadas en productos innovadores, donde los plazos de replica por la competencia son muy ajustados) necesitamos encontrar nuevas vías para diferenciarnos de nuestra competencia. ¿En que otros aspectos podemos ser innovadores?

Primero, generando en nuestros clientes experiencias únicas, experiencias de valor que hagan recordar nuestra marca como diferente. La satisfacción y fidelidad de nuestros clientes no solo se construye el momento de la venta del producto, sino que se va construyendo con cada interacción que tiene con nuestra empresa.

Resumo una experiencia personal reciente: compramos una cuna para Javi con un diseño y calidad que encajaban perfectamente con lo que estábamos buscando. El producto en sí cubría nuestras expectativas. Estaba absolutamente satisfecho hasta el momento en el que tuve que montar la cuna en mi casa. Las instrucciones eran absolutamente indescifrables. Si comparo esta experiencia con el montaje de cualquier mueble de Ikea, por ejemplo, la diferencia es abismal. Un aspecto importante para mí, y seguro que para muchos clientes, es el tiempo empleado en el montaje del producto y los mecanismos de ayuda que aporta la empresa para dicha acción (instrucciones de montaje, teléfonos de soporte y ayuda, etc). ¿Pensáis que volveré a comprar otro producto de la marca de la cuna? Difícilmente. Una buena experiencia en la venta se vio anulada por una experiencia negativa en una actividad posterior (montaje).

Las empresas están empezando a tomar conciencia de que se puede innovar y diferenciar de la competencia extendiendo las redes de la innovación a cualquier punto de contacto con el cliente, desde la comercialización hasta la baja del cliente. Es posible generar experiencias sorprendentes y positivas incluso cuando un cliente ha decido irse a la competencia. Por ejemplo, una conocida compañía eléctrica envía comunicaciones a sus ex clientes con el lema “te echamos de menos”. Quieren demostrar que no son indiferentes a tu decisión de abandonar su empresa. Seguro que esta empresa tiene más opciones de recuperar clientes que empresas que “dan la patada” al cliente que decide cambiar.

A lo largo del ciclo de vida del cliente tenemos innumerables ocasiones para innovar (cuando el cliente llama a un call center con una duda o con una queja, cuando comunicamos al cliente nuevas ofertas, cuando le enviamos una factura, etc). En este campo es fundamental saber escuchar la voz de nuestros clientes. Las empresas más innovadoras y creativas son aquellas que escuchan mejor a sus clientes que la competencia, que saben en que momentos de la relación con sus clientes “se la juegan” y es ahí donde vuelcan sus esfuerzos para conseguir ventajas competitivas y sostenibles.

En segundo lugar, la gestión de las personas dentro de nuestra organización es una segunda vía de innovación que debemos desarrollar. Innovar en el management de equipos y promover la creatividad desde dentro es el impulso necesario para asegurar dinámicas innovadoras.

¿Cómo podemos dar ese impulso? Evidentemente creando un clima laboral que apoye y premie la creatividad. Una persona que propone maneras distintas de hacer las cosas esta luchando con el arraigo del pasado, de la tradición, de la resistencia al cambio tan presente en muchas organizaciones. Estas personas con talento creativo deben sentirse libres, respaldadas y reconocidas por la organización. Un buen ejemplo de cómo evolucionar en esta línea lo encontramos en Google, donde sus empleados dedican un 7% de su jornada laboral a pensar en otras actividades no relacionadas con su trabajo. Esta dinámica ha generado ideas como Google Maps.

Gary Hamel, uno de los expertos en gestión empresarial más reconocidos de la actualidad afirmaba recientemente “parece que los profesionales se dejan la imaginación en casa y trabajan como autómatas. Si se quiere innovar hay que crear un clima en que la gente emprendedora de rienda suelta a su pasión por el trabajo”. Para poder innovar hay que cuestionarse los estándares y las ideas preconcebidas, y eso solo es posible en un ambiente de libertad para opinar y en el que se fomente la generación del mayor numero posible de opiniones e ideas.

Una vez asegurado el clima propicio en la empresa para fomentar la creatividad, debemos saber cómo canalizar dicha creatividad, en qué se deben orientar los equipos creativos de las empresas, hacia donde dirigir sus esfuerzos.

Como afirma Edward de Bono, padre del “pensamiento lateral”, hay dos principales usos de la creatividad. Por un lado, la necesitamos para hacer las cosas de una manera más simple. Y, por otro lado, para implementar mejoras que brinden más valor al cliente. Debemos incorporar innovaciones que permitan hacer las cosas más fáciles al cliente final y a los clientes internos de la organización e innovar en aquellos aspectos que realmente aportan valor al cliente. Porque, sin creatividad, o bien hacemos las cosas rutinariamente, de la manera habitual, o lo que hacemos se convierte en un comodita (producto indiferenciado), que cualquier otro también puede hacer. Y en ese caso estaremos compitiendo sólo por precio.

Como conclusión, creo que estamos ante una necesidad de revolucionar nuestras organizaciones y, porque no, ampliar la revolución no sólo el ámbito estrictamente empresarial. Sólo como reflexión, un dato; el gobierno chino esta iniciando un programa para incluir asignaturas especificas de creatividad en la enseñanza de primaria.

David Arconada Muñoz

Orange

Gerente de Calidad, Procesos y Mejora Continua

Antiguo alumno, promoción 1996-1997

Enviar comentario / 07 Nov 2011 por Almudena de la Mota
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