Post-crisis: las lecciones aprendidas de Toyota

akio toyoda

La crisis de Toyota no está finalizada. Sin embargo, algunas lecciones ya podemos sacar de todo el infortunio sufrido por la empresa.

1) El éxito puede ser un villano a la hora de reaccionar a las crisis

Mi hipótesis, compartida por un experto del mundo de la comunicación corporativa, es que la cultura de la calidad, marca registrada de Toyota, puede haber sido superada, aunque parcialmente, por la cultura de resultados de corto plazo, por el ansia en superar a la General Motors como la primera fabricante de coches del mundo. Es lo que el profesor de Harvard John Kotter llamaría de cultura de la complacencia, que hace crear un bajo sentido de urgencia. Y en una crisis, todo lo que se debe tener es mucho, pero mucho sentido de urgencia. El artículo de la revista Time avala esta opinión que tengo de la lección, digamos, estratégica, de la crisis.

2) Errar es humano, reconocer el error es divino

En la parte operativa, hay cosas mal explicadas, fallas en las comunicaciones desde los EEUU por parte del presidente de la empresa allí, hasta en Japón, es lo que El País describe como  “tardanza, unida a la tibieza a la hora de reconocer públicamente los fallos, habrían contribuido a engordar el problema. “

Conclusión:

Una crisis es un desafío crucial a la reputación corporativa. Es esto que está en juego, al final y al cabo, para una empresa. Es decir, a veces la pérdida de su reputación llevará a la pérdida de su propio negocio (Enron, Accenture, Union Carbide, son buenos ejemplos). Por lo tanto, cuando estalla una crisis (y las empresas no son perfectas, siempre habrá una crisis en el camino de las incluso de las mejores empresas, como Toyota) es  necesario seguir un modelo básico de proceso para gestionarla, que tiene los siguientes pasos:

  1. Identificación
  2. Prevención
  3. Preparación
  4. Respuesta
  5. Recuperación

Desde luego, Toyota falló en los cuatro primeros pasos del proceso. Ahora es ver cómo se saldrá en el último paso.


¿Cómo anda la reputación mundial?

trust barometer eoi

Pues al final tuve el privilegio de ser invitado para moderar la mesa de expertos que reunió la EOI ayer para la presentación del Trust Barometer Report de Edelman. Jordi Ballera, responsable de Edelman en Madrid, Jesús Lizcano, presidente de Transparency Internacional en España y Pablo Blázquez, director de la revista Ser Responsable compartieron sus conocimientos sobre la reputación de los gobiernos, de las empresas, de los CEO, de la prensa, de Internet , de los países y hasta de los ayuntamientos de España.

Como ya hablamos bastante del Trust Barometer en este blog, quería destacar el trabajo de Transparency International, que ha comprobado dos cosas: donde hay corrupción, hay más pobreza, y donde hay menos liberdad de prensa, hay más corrupción. El mapa de la corrupción, abajo, presenta de manera dramática estos hechos.

Al final del acto, quedó claro para los participantes que, como el Trust Barometer indica, una nueva fase puede estar empezando, aquello que Richard Edelman llama del cambio del enfoque de las empresas en los shareholders para el enfoque en los stakeholders, o sea, una percepción más amplia de lo que es hacer negocios. No basta en ser grande y poderoso financieramente, hay que intentar conciliar las operaciones de una manera legítima con los demás intereses. Es muy dificil, muy oneroso muchas de las veces, pero es cada vez más una demanda de un mundo que busca hacer negocios a través de la transparencia y bajo la óptica de la reputación.

corrupcion



Más de Toyota: una crisis histórica

toyota ceo

Por fin, el presidente de Toyota, una semana despues del “macro recall” de sus coches en todo el mundo, surge para disculparse en una rueda de prensa el día 5/2 en Tokio. Muy tarde. Lo que está ocurriendo con la empresa nipónica es algo gigantesco y desafortunadamenet histórico para una marca que era reconocida por su calidad. Hasta al punto  de afectar la marca más vendida de coches híbridos, el Prius. El artículo de la BBC presenta muchas informaciones sobre el tema. La cuestión, una vez más es saber cómo la empresa va a remontar de todo ello. Las pérdidas financieras son tremendas. La convicción de los consumidores de invertir su dinero (y sus vidas) en los autos de Toyota está seriamente abalada. Yo  mismo ya tuve dos coches de la marca, por 5 años. Era un consumidor satisfecho. La reputación de la marca para mi era muy alta, por lo tanto. ¿Cómo funcionarán los  mecanismos cognitivos y emocionales de los consumidores para aceptar tantos fallos y volver a comprar sus modelos?


¿Una nueva reputación corporativa?

Sin intentar recuperar la confianza – mismo al precio que está pagando – Toyota no tiene futuro como una empresa que transporta seres  humanos. Sin recordárselos a los políticos del déficit que tienen con los “taxpayers” norte americanos, Obama no podrá contar con estos mismos políticos para un proyecto de cambio que él acredita ser beneficioso a todos.

En las ciencias sociales, la confianza puede ser definida como “la expectativa que surge dentro de una comunidad de un comportamiento habitual, honesto y cooperativo, en el marco de normas compartidas, por parte de los miembros de la comunidad” (F. Fukuyama). Otras buenas definiciones se encuentran aquí.

La edición de 2010 del Barómetro de Confianza de Edelman, la mayor empresa independiente de Relaciones Públicas del mundo, presenta interesantes informaciones sobre el tema. El Trust Barometer se presenta anualmente en primicia en el Foro Económico Mundial de Davos, ocurrido la semana pasada. El estudio fue realizado entre 4.875 líderes de opinión de 22 países y analiza el estado de la confianza en instituciones, empresas, medios de comunicación y ONG’s, y es reconocido como una medición importante en el campo de los intangibles.

Este año, especial mención se debe al hecho de que, por primera vez, la confianza y la transparencia son factores tan importantes para la reputación corporativa como la calidad de los productos y servicios (ver tabla).

Edelman Barometro

El estudio concluye que estamos viviendo tiempos de una “nueva reputación corporativa” que exigen que las empresas tengan un abordaje multidimensional a sus acciones de “engagement” con sus públicos constituyentes. La actuación en conjunto con socios como ONGs, por ejemplo, para alcanzar metas socialmente válidas, son considerados canales para la conquista de la confianza de manera sostenible.

El Barómetro de la Confianza de Edelman será presentada en la EOI en Madrid, el día 10 de febrero por sus directivos y las inscripciones ya están abiertas. Es una excelente oportunidad para debatir temas como confianza, transparencia y reputación. Yo estaré allí, sin duda, espero veros también.


La confianza en déficit

Obama State of the Nation Address image by Doug Mills of NY Times

La confianza no es central solo para la reputación de las personas, como empecé este blog, ni solo para los produtos. Es vital para el buen funcionamento de la sociedad. Barack Obama, en su primer discurso sobre el Estado de la Unión, abordó el tema. Hay un déficit en la confianza en los políticos norteamericanos. Y son justo los políticos los agentes de cambio en medio a una crisis brutal. Sin la confianza en estos agentes, ¿cómo hacer los cambios necesarios? Pero, ¿qué es la confianza y por qué es tan importante?


La confianza abalada de Toyota

PD*26402400Un recall gigantesco de coches (pueden afectar a más de 4 millones de vehículos) de la marca líder mundial es algo que tendrá impacto en la reputación de Toyota? Por supuesto.

Algunos están llamando el drama de Toyota como el “Caso Tylenol de los Autos”, con la difencia que Johnson& Johnson en su día (1982) tuvo un papel más activo, y Toyota, al contrario, parece lenta y comunicándose mal.

Toyota va a perder US$ 400  millones por semana con este recall, y para Mark Hass, presidente de la agencia Edelman en China, un experto en la industria de automóviles,  “Lo que los hizo grandes fue su consistencia. Ahora los consumidores tendrán serias dudas sobre los coches de la marca”.

 ¿Recall or not Recall?, al final, esta es la pregunta. Una que otra vez , un fabricante tiende delante de si esta dificil decisión cuando tiene en su mano un producto defectuoso. Es un juego donde no hay vencedores, la pérdida en términos financieros y de reputación es cierta. Una vez más, la cuestión es recuperar la confianza abalada.


La experiencia del cliente de British Airlines en Navidades

huelgaSon tantos los acontecimientos que vemos a diario, que es imposible comentarlos con el necesario grado de rigor para un blog de una Escuela de Negocios. El tema de Tiger Woods, por ejemplo, espero en los próximos días (¡no puedo prometérselo!) hacer un resumén y sacar conclusiones. Es un caso de pérdida de reputación clásico, con una mala gestión de daños de imagen y con una recuperación que será muy dificil, aunque no imposible (el “comeback” es  una estrategia habitual del show-business norteamericano para recuperar estrellas en apuros). Merece una análisis más profundizada.

Por ahora, quiero también debater lo qué pasa en la cabeza de un cliente de British Airlines se ve su vuelo en plenas Navidades siendo cancelado. Como vimos, la reputación es formada de tres maneras: a través de los chismes (el caso de Tiger Woods), de la comunicación institucional (de la propria fuente o de terceros, también el caso de Tiger) y de la experiencia con el  objeto, en este caso tenemos a una companía aerea que deja de volar en los festivos más importantes del año. ¿Quedará la empresa como villana o víctima de la  huelga en la percepción de sus clientes?


Tiger Woods se jubila: ¿una mala gestión de crisis?

Glass 1

En definitiva, la cosa se quedó muy mal para la carrera del atleta más bien pagado del mundo. Ayer, un viernes (un típico día para anunciar malas noticias), Tiger anunció su “jubilación temporal” , comentada por el The New York Times aquí. Y, del otro lado del continente norteamericano, el Los Angeles Times habla de su falta de habilidad (y de la gente que le asesora) para manejar el cullebrón en que se metió. Vamos analizar ello todo en futuros comentarios. ¿Cómo evaluar los daños a la reputación? Y, cuando ello ocurre, ¿puede  la reputación ser recuperada?


¿Lo mejor que los hombres pueden obtener?

gilette endorsers

Gillette tiene sus razones para preocuparse estos días: el triunvirato Woods-Henry-Federer es justo su pieza clave en la promoción de su producto estrella, el sistema Fusion (y Gillette tiene por posicionamiento el slogan – que ya no está más vigente pero sigue en memoria – “Lo mejor que un hombre puede obtener”. ¿Verdad? ¿Dos tramposos y uno, Federer, asociado con su actitud llorosa en las finales del USA Open? ¿Eso sería lo  mejor que un hombre puede obtener?

Por otro lado, expertos dicen que una situación como ésta  puede ser una buena oportunidad para que los patrocinadores intenten rebajar las primas de los contratos de estos íconos del deporte en futuras negociaciones.

Lo que está claro es que la reputación es algo intangible, pero que tiene valor y se puede poner en una mesa de negociación.


¿Cómo se forma la reputación?

factores de construccion reputacionLa importancia del chisme y de las opiniones de terceros en la formación de la reputación, objeto de mis comentarios anteriores, está bastante estudiada. El profesor Rupert Younger, director del Centre for Corporate Reputation de la Universidad de Oxford, estuvo en la EOI el día 15 de septiembre pasado, y  en el marco de su excelente exposición, creé el diagrama de este comentario.

El diagrama resume los factores que según Dr. Younger son las variables/dimensiones constructivas de la reputación. Y se nos explicaba que “ La reputación es una evaluación social, un instrumento fundamental de  ordenación corporativa, creada en base a variables sociales espontáneas y distribuidas”.