CINCO CLAVES PRÁCTICAS DE MARKETING ESTRATÉGICO PARA EMPRENDEDORES

Sí, ya sé que el título es rancio, que está muy manido esto de “Los 10 factores de éxito”, “Las 5 claves milagrosas”, pero es que en este caso, las claves de las que voy a hablarte salen de los muchos programas de Creación de Empresas de EOI Escuela de Organización Industrial en los que he participado como Profesor y Mentor de Marketing y Estrategia para Emprendedores, así como Tutor/Mentor de Proyectos de Creación de Empresa. Es decir, que se trata de cinco claves eminentemente prácticas:

1. PIENSA ESTRATÉGICAMENTE:

La mayoría de emprendedores son gente de acción y además están ansiosos por poner en marcha su idea cuanto antes. El problema es que actuar antes de pensar suele tener consecuencias devastadoras más adelante. Así que antes de lanzarte a la piscina es importante que te trabajes un buen DAFO de los de toda la vida, centrándote sobre todo en la “O” y en la “F”. Las primeras (Oportunidades), suelen ser el punto de partida del proyecto y el emprendedor las suele tener bien identificadas. Ahora falta que el aprovechamiento de esas oportunidades sea sostenible, ya que sin duda no somos los únicos que las han identificado. Pero lo verdaderamente crucial son las segundas (Fortalezas), puesto que sobre ellas es sobre la que podemos construir una…

2. …¡VENTAJA COMPETITIVA!:

Como ya hemos dicho, hay otra serie de “listos” (o al menos igual que nosotros), que ya han identificado esas oportunidades, así que en cuanto vean que nos va bien las van a aprovechar también, fusilándonos de paso “nuestra” idea. Ejemplo: impresoras 3D: “Uy, qué negocio tan bueno, tengo un amigo que ha hecho un curso en EOI, ha montado la empresa y le va de cine; ¿por qué no montamos otra igual?”. Sólo hay una manera de defenderse de estos canta-mañanas oportunistas: construyendo una ventaja competitiva que les dificulte copiarnos. Esto puede ser una patente, un contrato de exclusividad con un proveedor o un cliente, un modelo de negocio imaginativo e innovador, o simplemente una marca potente con valores bien definidos e instalados en la mente de los clientes.

3. DIFERENCIACIÓN:

Se parece a lo anterior pero no es lo mismo. Si vas a lanzar un producto o servicio parecido o igual a otro que existe, no le das ningún motivo a tus potenciales clientes para elegirte frente a quienes ya se encuentran en el mercado, así que mejor ni te molestes. Busca otra idea más innovadora y diferenciada, que tenga potencial de mercado, incluso cambia de idea de negocio si hace falta, o mejor aún: revisa tu idea, dale mil vueltas y re-oriéntala hasta que la reconviertas en algo diferenciado. No importa si no es del todo lo tuyo, vas a pasar tanto tiempo en ello que pronto lo será. Desgraciadamente, el mundo del emprendimiento está plagado de fracasos que resultan del empecinamiento del emprendedor: “es que es lo único que sé me da bien”, “es lo que me gusta”, “es mi vocación”, “es para lo que he estudiado”. Aunque ya exista a paladas…

4. APUNTA Y DISPARA (Targeting) :

No se puede tener éxito en todo, o al menos en todo al mismo tiempo. Para triunfar hay que elegir, y elegir es renunciar. Trocea tu mercado (estos es “segmentar”), busca los segmentos más desatendidos, y cuando ya pienses que has identificado aquel al que te vas a dirigir, vuelve a trocearlo, escoge un nicho y olvida el resto. Si al hacer números ves que el negocio es pequeño, amplía tu área de acción, ve más allá de tu pueblo o ciudad y dirígete al país entero, a Europa, al Mundo, pero siempre manteniéndote en ese nicho, es decir dirigiéndote a tu público-objetivo con el producto o servicio que diseñaste para ellos. En Marketing es mucho más fácil triunfar siendo cabeza de ratón que cola de león, ya lo irás viendo. Más adelante ya tendrás tiempo de atacar otros nichos o segmentos. De momento conviértete en el especialista imbatible del tuyo.

5. CONVIERTE LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN:

Coge tu DAFO y conviértelo en un CAPA, esto ya son acciones concretas que vas a realizar, aunque cuidado, no te satures: prioriza y selecciona las más importantes, sobre todo las que surgen de las Fortalezas y las Oportunidades. Desglosa esas acciones y presupuéstalas. Asigna responsables y tiempos de ejecución. Ahora ya tienes un Plan de Acción que además es estratégico, y la acción es lo que define a un emprendedor, porque emprender no va de tener grandes ideas innovadoras y creativas (que también), va fundamentalmente de convertir un sueño en una realidad palpable, rentable y por tanto duradera.

 

© Daniel Siles – Diciembre 2017.

– Profesor y Mentor de Estrategia y Marketing para emprendedores en EOI Escuela de Organización Industrial.

– Consultor, Formador y Coach en Competencias Directivas, Comerciales y de Gestión en SYNAPSIS Business & People SL.

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/danielsiles/

Twitter: @silesd


EMPRENDEDORES Y EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Aunque en España se suele aceptar como dato contrastado sobre la tasa de fracaso de las Start-Ups o empresas de nueva creación el del 70% al cabo de tres años de actividad o el del 90% tras 4 años (*), lo cierto es que es difícil encontrar datos concluyentes basados en estudios rigurosos. De acuerdo con el Statistic Brain Research Institute, dichas tasas de fracaso serían en realidad algo más benignas -al menos en EEUU-, oscilando entre el 63% de tasa de fracaso en el sector de la Información, y el 42% del sector Asegurador-Financiero-Inmobiliario. O lo que es lo mismo: tasas de supervivencia del 37% al 58% tras los primeros cuatro ejercicios.

En cualquier caso, el mensaje es idéntico: la probabilidad de que una Start-Up siga “levantando la persiana” tras sus primeros años de actividad, es relativamente baja. Y aquí es donde llegamos a la manida siguiente pregunta: ¿cuáles son los factores clave de fracaso en una Start-Up? Las explicaciones son múltiples y variadas, aunque para España una de las más “científicas”, precisamente por estar basada en entrevistas con emprendedores que han experimentado tanto el éxito como el fracaso, nos la da Fernando Trías de Bes en su “Libro negro del emprendedor” (*).

Personalmente,  tras tres años coordinando e impartiendo programas de Iniciativa Emprendedora Universitaria así como de Creación y Consolidación de Empresas en EOI – Escuela de Organización Industrial de Madrid (www.eoi.es),  cinco años mentorizando a emprendedores, diez como emprendedor en mi consultora Synapsis Business & People SL (www.synapsis.es), y más de veinticinco como profesional en el mundo de la empresa, creo haber llegado a descubrir y conocer el factor clave de éxito o fracaso a la hora de crear una empresa:

Abstrayéndome del famoso “compromiso”, “pasión”, en definitiva ganas de trabajar y de complicarse la vida, que doy por supuesto y que sin duda es una condición “sine qua non” a la hora de emprender, he podido constatar que un común denominador de los fracasos de Start-Ups es el de las relaciones personales deterioradas en el seno del equipo de emprendedores-colaboradores-socios-partners o como queramos llamarlos, el de los conflictos no abordados o no resueltos, el de un equipo de trabajo poco motivado, cohesionado y productivo. Y cuando veo que, invariablemente, en el caso de Start-Ups de éxito siempre hay un equipo potente al servicio del proyecto, incluso pasados tres o cuatro años, no me cabe ninguna duda de que el factor clave de éxito o de fracaso es EL DESARROLLO DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO.

Así pues,  en principio la receta sería sencilla: dedicar gran parte del esfuerzo emprendedor a la creación, mantenimiento  y desarrollo del equipo. Esto es lo que debería pasar por encima de ineficiencias tales como la falta de financiación, el desajuste de la idea respecto al mercado, los errores en las operaciones, y tantos otros factores que se citan como clave del fracaso a la hora de emprender. La tesis de hecho es bastante intuitiva: “donde no llegues tú, llegarán otros miembros del equipo. Cuando alguien falle, otro le corregirá y suplirá. Cuando alguien no de abasto, alguien le ayudará”.

“Ya pero, ¿y si estoy yo solo?”

Si estás solo, ya tienes algo que cambiar: “Nunca hagas nada solo”, como suelen recomendar los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, así como muchos otros emprendedores de éxito. Y por favor no pienses que un equipo es un conjunto de personas que “te reportan” y a quien tendrás que contratar. Un equipo es sin duda un grupo de personas, pero no necesariamente con relaciones jerárquicas entre ellos. El equipo de un emprendedor suele estar formado por sus socios, sus proveedores estratégicos, sus clientes pioneros, y por supuesto también por sus empleados o colaboradores. De lo que se trata precisamente es de crear un entramado social entre todas estas personas que constituya un catalizador de lo que verdaderamente diferencia a un equipo de un grupo: LA SINERGIA, esa magia invisible que consigue que 1+1+1+1 no sea igual a 4, sino a 14, a 24, ¡o incluso a 124!.

Bien, pues si lo de crear y desarrollar un equipo es tarea compleja, la mala noticia es que no será suficiente con ello. Al emprendedor no le vale cualquier equipo si quiere vencer la lógica de los agoreros números que predicen tasas de fracaso elevadas en tres o cuatro años. Para salir adelante como emprendedor NO BASTA CON SOBREVIVIR, ¡HAY QUE TRIUNFAR!. O mejor dicho: la única forma de sobrevivir siendo emprendedor es triunfando. Y para conseguir esto último no basta con construir cualquier equipo, necesitamos uno que sea superior al de nuestros competidores, de lo contrario nos será imposible emerger en nuestro mercado de referencia. Por muy innovadora y diferenciada que sea nuestra idea (lo cual es desde luego imprescindible), siempre habrá alguien capaz de copiarla y mejorarla. Sólo si somos capaces de responder como equipo ante todos los desafíos de nuestra aventura empresarial seremos capaces de salir adelante. Ese EQUIPO EXCEPCIONAL, que está por encima de la media, es el que llamamos DE ALTO RENDIMIENTO, y sin duda su existencia es una condición “necesaria” y casi “suficiente” para la pervivencia de nuestra Start-Up.

Daniel Siles, 6-feb-2017.

 

 

 


MOTIVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO: evitando las AAII (Aberraciones Irracionales) en el sistema de incentivos de una StartUp

Kelsy Trigg - Lake & Mountains
 Twitter @KelsyTrigg

 

Paradójicamente, de igual manera que quieren desafiar a los grandes de su sector, muchos emprendedores tienen una tendencia a replicar las prácticas y modelos de las grandes empresas. No en lo que se refiere al Producto o Servicio, ya que ahí el emprendedor suele ser un experto, pero sí en otras cuestiones, como por ejemplo la Organización y la Gestión de Personas. Así, la lógica parece aplastante: “Como en el futuro yo también quiero que mi empresa sea grande, para ir pareciéndome a ellas tengo que ir incorporando los sistemas de las grandes empresas”. Sin embargo, hay una falacia disimulada en esa reflexión, ya que lo que en realidad necesitaría conocer el emprendedor son las mejores prácticas de las empresas… ¡del futuro! O mejor dicho, del día en que su propia empresa se convierta en “grande”. Y eso no lo va a poder saber ahora, a menos que tenga una bola mágica. Pero lo que sí sabemos es que el futuro se empieza a fabricar AHORA, y que nosotros somos sus artesanos.

Así que en realidad podríamos plantear el problema en otros términos: “¿Cuáles son de hecho las prácticas caducas que lastran a las grandes empresas y que les resulta muy difícil o imposible erradicar? ¿Cuáles son esas prácticas irracionales tan extendidas que sin embargo nosotros como emprendedores podríamos sustituir por otras mejores puesto que empezamos de cero?”.

Pues bien, en la GESTIÓN DE PERSONAS en las organizaciones hay una serie de prácticas nefastas que la Ciencia Social ya está demostrando como esencialmente erróneas y que pueden suponer una gran oportunidad para que los emprendedores tengan equipos y colaboradores mucho más MOTIVADOS Y COMPROMETIDOS que en la mayoría de las grandes empresas.

En el año 2005, la Reserva Federal encargó una investigación sobre Motivación salarial al MIT (Massachusetts Institute of Technology), la cual demostraba que no era el grupo más incentivado monetariamente -de un total de tres- el que generaba un mejor resultado a la hora de realizar las pruebas intelectuales (*) que se les planteaban, sino el grupo intermedio. Sorprendidos por el resultado, decidieron replicar la prueba en un entorno más pobre, donde el dinero pudiese tener más importancia para los individuos. La investigación se volvió a realizar en India donde sorprendentemente, ¡el grupo con peores resultados fue el más incentivado monetariamente!

(*) The Candle Problem. Karl Duncker, 1945
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Esta inesperada conclusión no lo es tanto en realidad si pensamos en nosotros mismos: ¿qué es de hecho lo que más nos motiva? ¿El salario? A día de hoy, la mayoría de trabajadores formados da por sentado que su trabajo requiere de una remuneración justa, cuya referencia es sin duda la de mercado (para el tipo de trabajo, la madurez del colaborador y la dimensión de la empresa, no nos equivoquemos). Pero una vez obtenida ésta, son sin duda otros incentivos los que nos motivan.

Por otra parte, ¿cómo se explicaría que se presten servicios de alta calidad y con un elevado grado de compromiso de manera totalmente gratuita? Ejemplos de ello son las colaboraciones desinteresadas con ONG’s o la propia Wikipedia, donde los redactores no cobran por su trabajo enciclopedístico.

En realidad, lo que realmente nos mueve a la hora de dar lo mejor de nosotros mismos y de obtener los mejores resultados son otro tipo de cosas, lo que en la Teoría de la Motivación se llaman INCENTIVOS INTRÍNSECOS del trabajo (frente a los Extrínsecos o “Higiénicos”, como sería el caso de la remuneración o de las condiciones laborales en general). De acuerdo con el autor Daniel H. Pink en su libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (“Motivación: la sorprendente verdad sobre lo que nos incentiva”), los tres incentivos intrínsecos principales en el mundo corporativo del Siglo XXI son la AUTONOMÍA, la MAESTRÍA y el PROPÓSITO.

Volviendo a nuestro redactor de Wikipedia, queda claro ahora porqué hace lo que hace de manera desinteresada: 1) porque el PROPÓSITO o FINALIDAD de su participación es envidiable: contribuir a construir la obra de divulgación cultural y científica más profunda y extensa de la historia de la Humanidad; 2) porque puede poner en juego sus conocimientos, su DOMINIO, su MAESTRÍA, sobre una determinada materia, lo cual es satisfactorio de por sí; 3) porque lo anterior puede llevarlo a cabo con AUTONOMÍA, decidiendo lo que es más adecuado para cada término y cada artículo, así como la mejor manera de redactarlo.

Concluyendo: hemos visto aquí que hay bastantes AAII (Aberraciones Irracionales), profusamente instaladas en las grandes empresas, las cuales un emprendedor debe evitar por todos los medios para no repetir los errores de aquéllas, creando así una ventaja competitiva. Una de las AAII más frecuentes es la de poner en marcha un sistema de motivación basado en incentivos extrínsecos de tipo higiénico o ambiental, fundamentalmente monetarios, cuando en realidad la diferencia la marcan los INCENTIVOS INTRÍNSECOS como son la AUTONOMÍA, la MAESTRÍA, y el PROPÓSITO.


NEGOCIACIÓN PARA EMPRENDEDORES

No se puede decir con rigor que exista una metodología específica de negociación para emprendedores, aunque por una parte sí que es esta una disciplina en la que el/la emprendedor/a deberá hacer un esfuerzo por ser excelente, ya que le puede reportar muchos beneficios y ahorrar muchos costes a largo plazo, y por otra también es cierto que sí hay escenarios típicos de negociación para emprendedores, vamos hoy con el primero:

I. NEGOCIACIÓN CON SOCIOS:

En contra del proceder habitual, la incorporación de un socio a la empresa, ya sea antes, durante, o después de su creación, tiene poco que ver con el proceso de selección de un empleado. De hecho, la relación más parecida a la de socio es la de cónyuge, es decir una persona con quien se va a convivir y a compartir destino, amarguras y alegrías incluidas. Las confusiones y malentendidos vienen en su mayor parte de que no se separa este papel de socio del papel de trabajador, papeles que suelen convivir durante los primeros años de existencia de la empresa.

A veces ocurre que sólo se valoran las cualidades del socio como trabajador, como técnico, dejando de lado la necesaria afinidad que debe existir a la hora de compartir destino, aunque otras veces también ocurre lo contrario: el emprendedor sólo tiene en cuenta la afinidad personal con el posible socio, olvidando que esa persona deberá ser competente en las funciones y responsabilidades que deba asumir en el negocio. Muchas insuficiencias e incapacidades quedan así ocultas, veladas por ese “enamoramiento” propio de los primeros compases de la relación, si bien aflorarán indefectiblemente más adelante y perjudicarán o destruirán la convivencia entre emprendedores.

En resumen, una cosa es asociarse con alguien y otra es contratar un empleado. Una cosa es encontrar un/a compañero/a para la aventura de emprender, y otra es incorporar a un trabajador o especialista a quien se le remunera con una participación en la sociedad. El acuerdo a negociar en ambos casos, es bien distinto.

¿Mi recomendación? Separar “las churras de las merinas”: con nuestro socio, definamos lo que implica esta condición en el gobierno de la empresa y compartamos esa responsabilidad proporcionalmente a la participación en la sociedad. Si vamos a medias, como socios somos iguales y tenemos los mismos derechos y obligaciones a la hora de tomar decisiones estratégicas, de inversión, o patrimoniales, tal y como se hace en cualquier Consejo de Administración. Ahora bien, como empleados, debemos centrarnos en lo que cada uno sabe hacer y en el valor del trabajo de cada uno, el cual por cierto puede ser bien diferente, hay que aceptarlo.

Esto último suele constituir una fuente de conflictos. El “vamos a medias en todo”, o “siempre cobraremos igual”, es un error garrafal que anticipa el cisma y la separación. Hay que definir cuál es la remuneración que procede de la condición de socio, que debe corresponder exactamente con la participación en el capital, y cuál es la remuneración como trabajador, la cual debe basarse en el salario de mercado. El aceptar ese principio de justicia y el reflejarlo en un acuerdo formal -normalmente un pacto de socios- deberá ser el objetivo de nuestra negociación en estos primeros compases de la vida de nuestra StartUp.


LA PARADOJA DE LA RIVALIDAD ORGANIZATIVA

En el llamado “Mundo Occidental” hemos sido criados en una cultura de la rivalidad y la competencia, entendidas como el enfrentamiento con otras personas para así alcanzar los mejores resultados.

Esta rivalidad o comportamiento competitivo se supone que es un generador de eficacia, ya que saca lo mejor de los individuos, entronizando así a los mejores. De esta manera, los mejores sobreviven, se perpetúan y triunfan, tal y como hacen las empresas en un mercado competitivo. Visto así, los individuos son como empresas que compiten entre sí para ganar el favor de sus clientes, que en este caso serían los directivos y propietarios de las empresas en que trabajan.

Todo ello suena bastante intuitivo y natural, sólo que individuos y organizaciones son entes diferentes en esencia, y a los que por tanto no puede aplicarse la misma lógica. De hecho, una organización es la suma de muchos individuos, no un individuo en sí misma. Esto también es bastante obvio e intuitivo, pero incluso así, por alguna razón seguimos pensando que un grupo de individuos compitiendo entre sí producirá el mejor resultado colectivo posible.

Ello explica porqué enfrentamientos internos sin fin, conflictos absurdos e irrelevantes, y una pueril y eterna lucha por el poder, copan el día a día de ejecutivos y directivos de todo el mundo, generando así un desperdicio fenomenal de energía humana y, como consecuencia de ello, de recursos materiales y financieros que podrían ser utilizados más constructivamente al servicio de los resultados empresariales y del éxito en el mercado.

Rivalry between two workers

¿Pero por qué ocurre esto? Muy fácil: empleados, técnicos, ejecutivos, directivos, todos ellos luchan por triunfar en sus propias carreras profesionales, compitiendo entre sí y olvidando por el camino que los verdaderos competidores están fuera de sus empresas, en otras organizaciones que proveen de productos y servicios parecidos al mismo mercado. Este comportamiento individualista socava la competitividad empresarial y el potencial de éxito de la propia empresa en el mercado, y como resultado de ello también las oportunidades de progresar, desarrollarse profesionalmente y acceder a remuneraciones más altas.

Resumiendo: cuanto más competitivo es el comportamiento de los individuos en las organizaciones, menos competitivas se vuelven éstas. O en otras palabras: cuanto mayor sea la rivalidad y menor la colaboración internas, menos competitiva será una empresa en su mercado. Llamemos a esto La Paradoja de la Rivalidad Organizativa.

© Daniel Siles 2016


The Organizational Rivalry Paradox

In the so called “Western World” we have been raised in a culture of rivalry and competitiveness, this understood as confronting other people with the objective of achieving the best results.

This Rivalry or Competitive Behavior  is supposed to be a source of effectiveness, as it should extract the best from individuals, thus enthroning the best ones. This way, the best individuals survive, prevail and succeed, just as companies do in a competitive market. In this sense, individuals are seen as businesses fighting against competitors with the final goal of winning the favor of clients, which in this case would be managers and business owners.

All of it sounds in fact quite intuitive and natural, only individuals and organizations are in essence different types of entities, to which the same logic cannot be applied. In fact, an organization results from the sum of many individuals, which means that is not an individual itself. This is also quit obvious and intuitive, but still, for some reason we still think that a bunch of individuals competing against each other will produce the optimum collective results.

This explains why so many internal struggles, unbelievable irrelevant conflicts and an eternal strive for power, fill the daily agenda of executives and managers around the Globe, thus generating a phenomenal waste of human energy and, as a consequence of that, a waste of material and financial resources which could be used more constructively at the service of corporate performance and market success.

Rivalry between two workers

Now, why does this happen? Very easy: employees, professionals, executives, managers, they are all striving to succeed in their individual careers, competing with each other and in the process forgetting that the real competitor is outside their own firm, another organization providing similar products and services to the same market. By doing so, corporate performance and market success are undermined, and as a consequence of it, also the possibilities for those individuals to progress, develop their careers, or attain higher levels of income.

To wrap up: the more competitively individuals behave in an organization, the less competitive that organization becomes. Put in other words: the more rivalry, the less collaboration and the less corporate performance. Let me then call this The Organizational Rivalry Paradox.

© Daniel Siles 2016


Introduction & Welcome

This is the blog from EOI Associate Professor, Daniel Siles (in fact myself, nice meeting you), to which you are welcome any time.

My blog is intended to become a discussion forum on the Human, Organizational, and Strategic aspects of modern Management.

If you are interested in these matters, which certainly are among the most unknown, difficult and influential areas of Management Science, please do not hesitate to use this blog as a sparring partner for your thoughts, no matter whether they come from academic sessions, from literature, from your own experience, or from discussion with your teachers and classmates.

The only prerequisite for writing in this blog is to do it in English, but please don’t feel intimidated: it is not at all required to write perfect English or to be a native speaker, please feel free to make as many mistakes as you wish, as far as you get your message through.

Once again, my most warm welcome to THE HUMAN FACTOR.



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