One Page Plan como aliado de la paranoia

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Copio aquí el link al último post de Enrique Dans “La paranoia como elemento estratégico”.

Trata de como empresas como Facebook son capaces de reinventarse utilizando una verdadera “paranoia estratégica”.

En mis clases enseño “One Page Plan”, una herramienta estratégica que aprendí en la Universidad de Chicago BSB gracias a su inventor, el Maestro y buen amigo Milind Lele, que explica su funcionamiento en su libro “Creating Strategic Leverage“. Desde entonces la utilizo masivament en las empresas donde sirvo en el Board.

Se trata de identificar (con inteligencia colaborativa) y monitorear 10 bloques estratégicos con la periodicidad necesaria (que en caso de Facebook es A DIARIO), para evitar que algún movimiento estratégico/competidor nos spille de sorpresa. One Page Plan es el Cuadro de mando del plan estratégico resumido en UNA hoja, facilitando así su revisión constante.

Una vez creada la “página”, extendiendo la base de trabajo para su construcción mas allá del Comité de Dirección, mi sugerencia es que cada reunión ejecutiva empiece con el mismo punto: ¿Ha variado alguno de los 10 elementos bajo control?

Como en el caso de las luces de alarma en el cockpit de en un avión: ¿Se ha encendido alguna de las 10 luces que pueden significar un peligro imminente? (siendo la interpretación de la palabra imminente muy sujetiva). 

De acuerdo con Enrique, en Facebook son igual de “paranóicos” y gracias a esto consiguen adaptar su modelo de negocio incluso a mayor velocidad que la Ley de Moore (en menos de 18 meses).

Facebook ha comprado 2 de los 3 competidores que amenzaban adelantarla por la derecha (quedarse con sus clientes en nuevas aplicaciones que la habrían dejado en la irrelevancia), como pasó con redes sociales enteras (MySpace o Bebo) o aplicaciones (Meerkat).

Se ha quedado con Instagram y Whatsup. No ha conseguido hacerse con Snapchat, pero en su cuarto intento ha podido mejorar los servicios de Snapchat con Instagram Stories, que ahora crece más rápido.

One Page Plan es una filosofía de management y aunque vuestro entorno no sea tan competitivo y no impacte a casi un tercio de la humanidad (todavía) me parece una buena práctica a seguir.


Customer Journey Map

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Si queremos adaptar nuestra cultura a los retos que tenemos en las empresas de 2017, no hay nada más importante que pintar el mapa de los viajes de nuestros clientes (Customer Journeys), sobre todo si queremos simplificar/optimizar/digitalizar los productos/procesos que mejoran sus experiencias.

Sugiero leer el ensayo de Mark Rosembaun publicado por Kelley School of Business: “How to create a realistic Customer Journey Map”, enfocado al caso del Cenro Comercial HPM (Highland Park Mall).

Por otro lado, este artículo de McKinsey Institute Putting customer experience at the heart of next-generation operating models nos da unas cuantas pistas a la hora de priorizar sobre los retos a resolver:

1. La (única) importancia que cuenta es desde el punto de vista del cliente (no de la empresa);

2. No todos los “momentos de la verdad” tienen el mismo impacto para nuestros clientes: hay que empezar por aquellos más críticos (para ell@s);

3. Identificar los principales obstáculos/aceleradores que nos impiden/permiten dar un mejor servicio/mejor experiencia, en un Customer journey map tridimensional que tenga los siguientes puntos en el eje X (touchpoints):

1. Awareness (nuestra marca entra en el radar del cliente);

2. ZMOT (Zero moment of truth): el momento “cero” de la verdad en Internet/Redes Sociales cuando el cliente averigua lo que se cuenta sobre la marca, su karma digital;

3. El cliente compra el producto/contrata el servicio;

4. Se entrega el producto/servicio;

5. El cliente lo utiliza;

6. Adquiere más complementos/productos/servicios;

7. Necesita mantenimiento/asistencia técnica;

8. El cliente habla del producto/servicio (con amigos/colegas/ … en las redes, ..);

9. Recompra/Renueva/Se va.

.. los siguientes puntos en el eje Y(palancas de utilización), siempre desde el cliente:

1. (mejor) productividad;

2. (más) sencillez;

3. (mayor) conveniencia;

4. (menor) riesgo/esfuerzo;

5. (mayor) diversión/seguridad/imagen;

6. (mayor) sostenibilidad (con el medio ambiente o lo que sea).

... y los siguientes puntos en el eje Z (acciones estratégicas)

1. Requisitos de l@s clientes;

2. Acciones de l@s emplead@s;

3. Soporte a los emplead@s (formación, sistemas, ...);

4. Diseño del sistema/Procesos;

5. Innovaciones en servicios.

El artículo acaba con 5 recomendaciones básicas:

1. Dirige tu FOCUS a lo que valoran los clientes;
2. Simplifica productos y procesos (antes de digitalizar nada, si no, digitalizarás complejidad);
3. Digitaliza/automatiza lo que puedas;
4. Focus en los customer journeys que importan (no sólo los touchpoints);
5. Introduce agile co-creation, rompe silos e introduce cross-functions y engagement.

La comunicación marketiniana según Steve Blank

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Steve Blank es el co-creador de la metodología que utilizamos en el marketing “Lean”, el marketing de las start ups y de las grandes empresas pegadas a sus clientes, que empiezan saliendo a la calle con una idea de producto/negocio para escuchar, empatizar y comprender a sus clientes target (con el “design thinking”), utilizando un proceso de “desarrollo de clientes” en 4 fases que se soporta con unos modelos de negocios a validar (“business model canvas”) y con un prototipo (“Producto mínimo viable”) siempre delante, aplicando “lean start up” para mejorarlo y adaptarlo a lo que descubramos en el proceso.

Pasamos de un “mapa de empatía” de clientes a un “mapa de propuesta de valor” y una vez garantizado que hay suficiente clientes interesados en nuestro producto (“customer discovery y customer validation”), escalamos nuestro proceso de co-creación a las fases de “customer creation y company building”, lanzando el producto/montando la empresa, siempre con la posibilidad de volver hacía atrás (pivotar) y probar con un nuevo modelo de negocio (canva) si no validamos las hypótesis definidas.

En este post, Steve comparte sus ideas sobre como “comunicar” utilizando 4 etapas que van desde la comprensión de la audiencia, a la composición del mensaje, la selección de los media y los mensajeros adecuados.

Everything You Ever Wanted to Know about Marketing Communications

I was having coffee with the CEO of a new startup, listening to her puzzle through how to communicate to potential customers. She was an academic on leave from Stanford now selling SAAS software to large companies, but was being inundated with marketing communications advice. “My engineers say our website is old school, and we need to be on Facebook, Twitter and Instagram, my VP of Sales says we’re wasting our marketing dollars not targeting the right people and my board keeps giving me their opinions of how we should describe our product and company. How do I sort out what to do?”

She winced as I reminded her that she had gone through the National Science Foundation Innovation Corps. “Painful and invaluable” was her reply. I reminded her that all the Lean tools she learned in class–Customer Discovery, business model and value proposition canvases– contained her answer.

Here’s how.
—-
Define the Mission of Marketing Communications
Companies often confuse communications tactics (“What should my webpage look like or should I be using Facebook/Instagram/Twitter?”) with a strategy. A communications strategy answers the question, “Why are we doing these activities?” For example, our goal could be:

  1. Create demand for our products and drive it into our sales channel
  2. Create awareness of our company and brand for potential customers
  3. Create awareness for fundraising (VC, angels, corporate partners)
  4. Create awareness for potential acquirers of our company

(Marketing communications is a subset of the Marketing department’s mission. Read the post about mission and intent here.)

Audience(s), Message, Media, Messenger
Once you figure out why you’re creating a communications strategy then you can figure out how to use it. The “how” requires just four steps:

  1. Understand your audience(s)
  2. Craft the message for that specific audience
  3. Select the media you want the message to be read/seen/heard on
  4. Select the messenger you want to carry your message

Step 1: Who’s the Audience(s)?
An audience means – who specifically you want your messages to reach. Is it all the people on earth? Everyone in San Francisco? Potential customers such as gamers who like to play specific types of games? Or people inside companies with a specific title, like product or program managers, CIOs, etc? Venture Capitalists who may want to invest? Other companies that may want to acquire you?

What’s confusing is that often there are multiple audiences you want to communicate with. So, refer to your strategy: Are you trying to reach potential customers or potential investors and acquirers? These are very different audiences, each requires its own messages, media and messengers.

If you’re selling a product to a company, for example, is the audience the user of the product? Her boss? The person who has the budget? The CEO?

How do you figure out who the audience is? It turns out that if you’ve been doing customer discovery and using the value proposition canvas, you know a lot about each customer/ beneficiary. The first step is to put all those value proposition canvases on the wall to remind you that these are the people you need to reach.

How do you figure out which of these customers/beneficiaries is most important? Who’s the least important? If you’ve been out talking to customers, you will have an idea of who’s involved in the buying process. Who’s the user of product? The recommender? The decision maker? The saboteur? As you map out what you learned about the role each of these customers plays in the buying process, marketing communications and sales can decide which one of the customers/beneficiaries is the primary audience of your messages. (And they can decide if there any secondary audiences you should reach.) Often there are multiple people in a sales process worth influencing.

If you’re trying to reach potential acquirers or investors, the customer discovery process is the same. Spend time building value proposition canvases for these audiences.

Step 2: What’s the Message?
Messages are what you delivering to the audience(s) you’ve selected. Messages answer three questions:

  1. Why should the audience care?
  2. What are you offering?
  3. What’s the call to action?

Your customers have already told you how to craft the first part of your message. The answer to “Why should your audience care?” comes directly from the pains and gains on the right side of the value proposition canvas.

And the answer to the second question “What are you offering?” comes from the left side of the value proposition canvas. It’s not just the product feature list, but the pain relievers and gain creators.

Once you get your audience to read your message, then what? What’s the call to action? Do you want them to download a demo, schedule a sales call, visit a physical store location or a website, download an app, click for more information, give you their email address, etc.? Your message needs to include a specific call to action.

Other things to keep in mind about messages:

Message context
A message that is brilliant today and gets the press writing about you and customers begging to buy your product could have been met with blank stares two years ago and may be obsolete next year. In crafting your messages, remember that all messages operate in a context that may have an expiration date. Netbooks, 3DTVs, online classes disrupting higher ed, all had their moment in time. Make sure your context is current and revisit your messages periodically to see if they still work.

Sticky Messages
Messages also need to be memorable – “sticky.” Why? Because the more memorable the message, the greater its ability to create change. Not only do we want people to change their buying behavior, we also want them to change how they think. (This is often a tough concept for engineering founders who believe that if we just tell customers about the features that make their product faster, cheaper, etc. they’ll win.)

Consider that if you were told you were going to pay for cold, dead fish wrapped in seaweed you might not be too hungry. But when we call it sushi people line up.

The same goes for a hamburger. You may eat a lot of them, but if McDonald’s message was “dead cow, slaughtered by the millions, butchered by minimum wage earners, then ground into patties, frozen into solid blocks, and reheated when you order them,” instead of “You deserve a break today,” sales might be a tad lower.

Product versus Company Messages
There is a difference between detailed product messages versus messages about your company. At times, you may have to communicate what the company stands for before a customer is ready to listen to you talk about product messages. For example, to outflank a competitor who had faster products, Intel moved the conversation about microprocessors away from speed and technology to create a valued brand. They created the “Intel Inside” campaign.

Apple was trying to resurrect a then-dying company by reminding people what Apple stood for with their “Think Different” ad campaign

Both Apple and Intel were selling complicated technology but did so by simplifying the message so it had broad emotional appeal. Both Intel Inside and Think Different became sticky corporate messages.

Step 3: Media
Media means the type of communications media each audience member reads/listens to/watches. Is could be print (newspapers/magazine), Internet (website, podcasts, etc.), broadcast (TV, radio, etc.) or social media (Facebook, Twitter, etc.). In customer discovery, you asked prospects how they get information about new companies and new products. (If not, get back out and do so!) The media your prospective customers told you they use ought to be on top of your target media.

The online media your company controls (your corporate website, company Facebook page, Twitter, Instagram, etc.) should be the first place you experiment finding your audience(s) and message.

Typically, you pick several media to reach each audience. It’s likely that each audience reads different media (potential customers read something very different than potential investors.) You’ll need a media strategy – a plan that describes the mix of media and how you will use it. This plan should include the category of media; print, internet, broadcast and then identify specific sites, blogs, magazine, etc.

Step 4: Messengers
Messengers are the well-placed and highly leveraged individuals who have influence over your audience(s). Messengers convey and amplify your message to your audience through the media you’ve chosen.

There are four types of messengers: reporters, experts, evangelists and connectors. (Each audience will have its own unique set of messengers.)

Reporters are paid by specific media to write about news. Which reporters you should talk to comes from discovering which media your audience has said they read. Your goal is to identify who are the reporters in the media your audience reads and what they write about, and to figure out why they should write about you. (Wrong answer – because we have a new product. Very wrong answer – because my CEO wants to be on the cover of publication X or Y.)

Experts know your industry or product in detail, and others rely on them for their opinions. Experts may be industry analysts in private research firms (Gartner, NPD, AMR), Wall Street research analysts (Morgan Stanley, Goldman Sachs), consultants who provide advice for your industry or bloggers with wide followings. Experts may even be potential customers who run user groups that other potential customers turn to for advice.

(Today some reporters are experts – product reviewers in the Tech Section of the Wall Street Journal, or the Technology section of the New York Times (or its product review site Wirecutter)).

Evangelists are unabashed cheerleaders and salespeople for your product and, if you are creating a new market, for your company vision. They tell everyone how great the product is and about the unlimited potential of your product and market. While nominally carrying less credibility than experts, evangelists have two advantages: typically, they are paying customers, and they are incredibly enthusiastic about what they say. (Evangelists are not customers who will give a reference. A customer reference is something you have to twist arms to get; an evangelist is someone you can’t get off the phone.)

Connectors are individuals who seem to know everyone. Each industry has a few. They may be bloggers who expound on the general state of your industry and write magazine or newspaper columns. They may be individuals who organize and hold conferences where the key industry thought leaders gather. Often, they themselves are the thought leaders.

Founders ask me all the time whether they should hire a PR agency. I tell them, “The question isn’t if.  The question is when?” Influencing the messengers is what great public relations firms know how to do. They may have their own language describing who the messengers are (e.g., “influencers”) and how they manage them (e.g. “information chain”), but once you’ve done a first pass of the audience > message > media > messenger, a competent PR firm can add tremendous value.

Customer Discovery Never Stops
Understanding your audience(s) is important for not just startups, but for companies already selling products. It helps you stay current with customers, get ideas for other needs to fill and to create new products. In addition, the audience > message > media > messenger cycle seamlessly moves this learning into getting, keeping and growing customers. Today, Marketing Automation tools (customer analytics, SEO, and Customer Relationship Management (CRM) platforms) generate customer behavior history about what messages worked on which media. These tools generate data that companies use to feed AdTech tools (demand-side platforms, ad exchanges and networks) to automate selling and buying of online ads.

Communications as a Force Multiplier

  • Smart CEOs treat communications as a force multiplier for sales, a tool to dramatically increase valuation and the vehicle to get acquirers lined up at the door. Not so successful CEOs treat it as tactic that can be handed to others.
  • Hiring a PR agency too early is a sign that the CEO is treating this as someone else’s problem. In a startup, the first pass of understanding Audience, Message, Media, Messenger can only be done with the founders/CEO engaged.
  • Getting publicity for a product that does not yet exist is how startups get noticed. But don’t fall victim to your own reality distortion field and hype a product that can never be made (think of Tesla versus Theranos.)
  • Figuring out who the possible audiences are, what messages to send, and what media to use, feels overwhelming at first. The temptation is to try to reach all the audiences with a single message and a single media. That’s a going out of business strategy. Use Customer Discovery, and your customers will teach you who they are, what to say to them and how to reach them.

Lessons Learned

  • Marketing Communications = Audience, Message, Media, Messenger
  • Use the Value Proposition Canvas to understand who your audience(s) are
  • Craft messages to match what your audience has already told you
  • Pick the media they said they read
  • Find the right messengers to amplify your message

Las máqunas nos harán más productivos

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Soy normalmente la persona más optimista en cada habitación y en mis conferencias “tecnológicas” siempre cuento que la tecnología, los robots, el machine learning, la inteligencia artificial harán nuestro futuro mejor de lo que pensamos.

Fundo mi optimismo en 32 años de experiencia laboral (16 además como docente), en mis investigaciones en Positive Leadership, mi paso por las Instituciones tecnológicas más prestigiosas del mundo (y las más locas, como Singularity University), en estar rodeado de talentosísimos start-uppers e innovadores brillantes, en tener la suerte de ser co-fundador de uno de los TedX más influyentes del mundo (www.tedxcibeles.com), en ser emprendedor social.

Estoy rodeado de tecnología y generosidad, a pesar de la clase política, las crisis financieras, los tóxicos agoreros que niegan al mundo la felicidad que ellos no encuentran.

En mis clases, siempre hay alguien que afirma que las máquinas nos quitarán el trabajo, tomarán el control de nuestras empresas y vidas, que nos harán esclav@s.

Naturalmente es complicado convencer a un auditorio entero y cada nuevo argumento a mi favor es una pequeña victoria para mi teoría: ¿tengo dudas al respeto? Ninguna, descontando naturalmente las causas de Fuerza Mayor y lo impredecible, como la aparición de un Hitler, un meteorito gigante o una invasión Marciana.

Afortunadamente siempre tengo una charla de Ted.com a mano que refuerza mi optimismo, como ésta de David Autor, filmada en el TedxCambridge en Septiembre de 2016, “aumentada” por este artículo en “Ideas Ted.com”.

Son datos contundentes sobre lo que siempre ha pasado en la tierra con la introducción de nuevas máquinas que sustituyen tareas antes hechas por humanos, desde los telares en las fábricas de Nottingham, al coche de Ford, a los cajeros automáticos, a los robots y bots actuales.

El artículo citado cuenta que gracias a los tractores, el empleo en la agricultura de EEUU ha pasado de ser el 40% del total en 1900 al 2% actual, sin que nadie en EEUU haya pasado más hambre. Hemos tenido un 95% de mejora en la productividad, alimentando a 320 millones de personas.

Hemos sustituído muchos trabajos 3D (sucios, repetitivos y peligrosos) pero hay más trabajos “manuales” hoy en EEUU que en 1890.

Cuando se introdujeron los primeros cajeros automáticos en las oficinas bancarias en 1970, muchos (demasiados) aventuraban el final de las oficinas (y de sus empleos). ¿Qué pasó en la realidad? Que desde entonces ha doblado el número de empleados bancarios (de 250,000 a 500,000).

Un ATM hacía mucho más barato abrir una nueva oficina y liberaba a sus empleados de tareas “automatizables” como contar billetes y les permitía informarse/educarse/investigar para ofrecer servicios de mayor valor añadido como hipotecas, fondo de pensiones, una mejor manera de gestionar los ahorros, ..

Cada vez que un robot nos preocupe, pensemos en esto por favor. El ser humano tiene dos características insustituibles por máquinas: su creatividad y su insaciable apetito por lo nuevo, lo desconocido.

La charla en Ted nos habla de dos cosas más: la importancia de las instituciones y del “factor humano” de cara a construir “un futuro mejor de lo que pensamos”.

Por un lado, tenemos los ejemplos de Noruega y Saudi Arabia, dos Países riquísimos en recursos fósiles que han hecho un uso muy distinto de sus riquezas de cara a la felicidad de sus ciudadanos.

Por otro, el efecto “O ring”, una pieza que valía unos pocos dólares que falló en el lanzamiento del Challenger, repleto de altísima y costosísima tecnología, matando a sus 7 astronautas.

Nosotros, las personas, somos el “O ring” del futuro, lo que puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de las máquinas. El futuro es el país que estamos construyendo para nuestros hij@s y nietos: ¿hay algo más importante que esto?


BBVA, Square y productos transformadores

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BBVA acaba de presentar sus cuentas de 2016: gana 3,475 millones, un 31,5% más que en 2015, gracias al empuje de México y Turquía, países con enorme potencial y riesgos en partes iguales; de hecho sus beneficios en España bajaron un 46% y hay que considerar que 2015 fue un año bastante malo, por lo tanto esta mejora hay que leerla en el contexto adecuado.

De cara a este post, lo que a mi me interesa destacar es la progresión digital del Banco, su apuesta clara desde hace décadas.

De sus 70 milones de clientes, sólo el 26% son “digitales” (18,4 millones) y 12,4 millones lo hacen con el móvil (17% del total). ¿Son muchos o pocos?

Habría que compararlos con los ratios de la competencia y las tasas de penetración “digital” media en los Países donde opera.

La pregunta importante aquí es: si la digitalización ha sido una apuesta estratégica clara ¿podrían ser más con la misma inversión hecha en recursos y tiempo?

Sabemos que BBVA compite con un entorno “Fintech” extendido, que incluye no sólo las start-ups del sector, sino nuevos players como Ant Financials, la plataforma financiera de Alibaba, que nació para facilitar los pagos de sus compras. Hoy Ant vale en bolsa casi el doble de BBVA (60,000 MUS$), tiene 450 millones de clientes de pago que mueven 1 Trillion US$ (casi el PIB de España). Ant ha concedido en 2015 100,000 MUS$ en créditos al consumo.

Un tercio de estas compras online (mayores que las de Amazon e Ebay juntas) se hacen/pagan con herramientas “internas” digitales como WeChat, una especie de Whatsup. Un tercio!

A mi juicio hay un elemento que podría haber acelerado la digitalización de BBVA: podemos transformar a la gente, a empleados, clientes, suministradores, … utilizando productos “transformadores”.

Pensad por favor en Square

Con un dispositivo que enchufas a tu Smartphone/Tablet, lo transformas en un terminal punto de venta callejero: cualquiera puede aceptar pagos con tarjetas de crédito. Si vendes helados, bocatas, si tienes una tienda, inclsuo si limpias los cristales de lso coches, … ya puedes aceptar pagos digitales.

Imaginad que BBVA, que se ha gastado lo indecible en digitalizar a sus “stakeholders”, hubiese ofrecido esta aplicación a sus clientes/tiendas/micro-pymes, … en España y en todos los paises donde opera, como en Latam.

¿Os imagináis la transformación digital a 360 grados que hubiesen impulsado? A 360 grados.

De repente, todo el mundo debía entender el producto, venderlo o usarlo y esto hubiese generado un cambio inmediato en la cultura de la empresa y de sus stakeholders (Montoro además estaría encantado, by the way, al dejar emerger mucha economía/dinero B).

¿No tenéis vosotros a mano productos transformadores para ayudar el cambio cultural en vuestras empresas?


Como tratar empleados “tóxicos”

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Hoy sabemos que mantener el “engagement” de l@s emplead@s es la principal amenaza que tienen las empresas y que cuando álguien se va, en realidad huye de su jefe. Un jefe, un líder “tóxico” puede ser un problemón del tamaño de un cliente que te deja, de un producto que falla, de una estrategia equivocada.

Como hemos visto recientemente en un post sobre Uber, a veces las empresas prefieren hacer la vista gorda cuando el “tóxico” es un “high performer” (y acosador). ¿Que hacer? ¿Como tratar un empleado “tóxico”?

“Tóxico” es aquel que crea un entorno negativo en su equipo, insulta, amenaza, menosprecia, expresa una negatividad extrema, humilla, acosa sexualmente (de forma más o menos implícita), abusa de su poder y posición, …

De acuerdo con un estudio publicado el 27 de diciembre de 2016 por Christine Porath de Georgetown Mastering Civility: a Manifesto for the work place, el 4% de los empleados es tóxico porqué le gusta y cree que puede seguir así; estos “no tienen remedio” y hay que separarlos físicamente del team que “toxifican” de forma definitiva.

Este estudio se cita en un artículo de Amy Gallo en HBR que se llama “How to manage a toxic employee”.

En estos casos cuanto antes salgan del entorno que afectan, mejor. Si habremos hecho nuestro trabajo a conciencia tendremos documentada la toxicidad del sujeto y la ley laboral estará de nuestra parte; la empresa habrá sido testigo de que hemos hecho todo lo posible al respeto y apoyará la decisión, a veces con vitores.

La “Línea Losada” nos dice que hacen falta 2,903 interacciones positivas para balancear una negativa en un team y por lo tanto la toxicidad de un empleado, cuanto más arriba peor, puede tener un efecto destructivo mayor de cualquier beneficio futuro.

Os recomiendo leer otros dos artículos de HBR : “It is better to avoid to hire a toxic employee than to hire a superstar” de Nicole Torres y “How to avoid to hire a toxic employee” de la misma Christine Porath.

En el primero, la investigación de Michael Housman (Harvard) demuestra que si es verdad que un empleado superstar puede ser muy relevante de cara a la performance de la Compañía, si el mismo empleado genera comportamientos tóxicos de tipo sexual, violento o de fraude, las pérdidas “netas” pueden superar en más del doble los beneficios esperados.

En el segundo, Dylan Minor (Harvard) nos da unas pautas para introducir valores relacionados con un “comportamiento social” en las entrevistas de trabajo, involucrando a los futuros team members del sujeto e investigando este aspecto en su CV. Observar su grado de inteligencia emocional, pedirle referencias sobre este aspecto, ver si puede trabajar con culturas, generos, religiones, edades, skills distintos al suyo, como reacciona a la autoridad, si parece comodo con prácticas de “Inteligencia colaborativa”, …

Al mismo tiempo, antes que todo hay que entender porqué un empleado transmite negatividad a su equipo: ?Tiene un problema personal, de salud, sentimental, ..? ¿Se está divorciando? ¿Han detenido a su hij@? .. y ofrecerle toda la ayuda posible.

He vivido un caso así en la mili: mi Capitán, una persona difícil, exigente y dura pero justa y competente, de repente empezó a tratar a patadas a todo el mundo. Su comportamiento afectó mucho al entorno e incluso añadió peligrosidad a nuestro trabajo; llegó un momento donde tuvo que intervenir el Comandante de la base. Luego supimos que a su esposa le habían diagnosticado una enfermedad incurable. Acabé mi servicio y nunca supe lo que le pasó pero me quedé con la duda de si hubiésemos podido ayudarle más.

Si la ayuda no sirve, si la persona es muy competente en su trabajo y el problema no es tan grave, lo que podemos hacer es separar “físicamente” al empleado de su equipo o asignarlo a otro sector, trabajando sólo bajo nuestra supervisión directa.

Además tenemos que darle feedback: a veces la gente es tóxica de forma suave y ni es consciente de ello. Hay que decírselo a las buenas pero a las claras.

El problema que veo es que todo esto implica tiempo y esfuerzo, desenfocándonos de las tareas de gestión: tiene que merecer la pena.

En definitiva:

1.detectemos su toxicidad antes de emplear a cualquier persona;

2. si hablamos de un “genio”, intentemos averiguar si sabe trabajar en equipo, por muchos goles que meta

3.si ya está en la organización, hablemos con la persona sospechosa de toxicidad para entender que le pasa;

4.démonle feedback y ayuda para cambiar;

5.minimicemos las interacciones físicas con el equipo que toxifica;

6.si no hay más remedio, documentemos el comportamiento tóxico y “highway”.


Éxito en el trabajo (¿y fuera de el?)

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Unos colegas me han pasado este post publicado en Medium que reproduzco aquí, al conocer a Kevin y a la empresa Valet Gourmet que acaba de vender a Takeout Central y al haber vivido varias veces esta experiencia en muchos emprendedores con quien invertimos.

¿Puedes transferir positivamente a tu entorno social, los skills, las fortalezas, tus capacidades de liderazgo que te han hecho exitoso en el trabajo?

¿Tu halo de “exitoso” en el trabajo se transfiere en tu entorno también? ¿El hecho de tener éxito en el trabajo te concede automaticamente respeto entre tus amigos y familiares?

Emprender es un viaje complejo, a veces en solitario, aunque estés rodeado de mucha gente , seas tu propio jefe o un directivo de una gran empresa.

Kevin no es tan malo como se pinta a si mismo: de hecho creo que es mejor persona que él cree. Su historia es la de muchos que creen que las respuestas a las preguntas anteriores siempre es SI.

Desafortunadamente, la vida real es otra cosa: Kevin ya sabe cuales son las respuestas correctas y afortunadamente tiene mucho tiempo por delante para corregir su rumbo.

In 2016, I sold my startup for seven figures. Here’s the brutally honest truth that no one talks about when running and selling a business.

The low-confidence cynic in me wants to tell you that a seven figure exit isn’t really that much. I have friends who have had eight figure exits, and I’m met multiple people who have had 10 figure exits. This is my experience as a guy who started a business with $10k in personal credit card debt and $200 in the bank, and accidentally ended up a millionaire.

Truth #1 — it’s fucking hard to get there

The house has a significant advantage on this bet. According to Forbes, 8 out of 10 businesses fail within the first 18 months. In his amazing book “Mastering the Rockefeller Habits,” Verne Harnish points out that of all businesses in the United States, only 4% make it to $1M in annual revenue. Only 0.4% of all businesses make it to $10M in annual revenue. We made it almost halfway through.

It is an impossibly hard venture, however an estimated 543,000 new businesses open every single month. 75% of them will never have a single employee. When I sold my startup, we had 100 people working with us. I’m glad we got the stats out of the way. Now I can speak from the heart.

Truth #2 — money changed me for the worst

I love people — I love hanging out with them and I love making them happy. I love being around good people and the times I’ve truly had non-blood family have been some of the happiest of my life.

Unfortunately, I no longer have very many friends. I worked so hard in my 20s and early 30s that I let my closest relationships lapse in the name of making money. It’s tough to keep friends around when you’re either working, or work is on your mind 24/7.

Of the small amount of friends that I’ve maintained, there are two distinct groups — those that met me when I didn’t have much money, and those who met me when I had money.

The friends that I’ve maintained all along (and many of them are former employees) understand me. They understand my insatiable drive and the effort that it took to build a business and then sell it. They understand that every action and everything I do is with the greater good in mind — that’s what made me a successful leader.

The friends that I have made in the last few years do not understand (and that’s 100% my fault). They see a spoiled, tone-deaf asshole who they can’t identify with. Success is intimidating to others. When you roll up to someone’s house in a Tesla, how can they help but assume that you’re just a judgmental asshole?

Things like $300 pairs of jeans, $450 pairs of boots, concrete countertops in your house, or trips to New Zealand no longer bother me. That’s great and all, however when someone with money talks about these things to someone who is struggling to pay rent, you come across as a tone deaf asshole.

I continually hurt those that I love most with my actions and words. Money isn’t the root cause of this, but the fact that I have money and do not have to worry about paying rent or getting my car fixed, puts me in a position in which I have a very hard time identifying with those that do. I’m working on it, but it’s fucking hard. And I continually hurt those around me — just by being myself-and it’s beyond heartbreaking.

Somewhere along the way, money truly changed me for the worst. I hope my experience writing this helps other successful entrepreneurs realize that family and friendships are what really matters in life. Not an ever growing bank account.

Truth #3 — the skills that make you a good leader DO NOT transfer to social settings

When you’re a leader and you’re constantly learning from others, you start doing things like hiring to your weaknesses while focusing on your strengths. You get really good at a specific skill set — in my case, this is hiring and retaining great employees, visioning, strategic planning, and company culture development. That’s it. I’m not overly good at anything else.

What I ran my business, these specific skills were very valuable. If I were to step into another CEO role, I would use these same skills to (hopefully) be successful in that position.

Here are several real life examples as to how trying to use this skill set in the real world backfired and I ended up looking like a total asshole (though I meant nothing but the best in each situation).

  1. I joined a local nonprofit board. They were struggling with some employee issues, while I owned a business that was not only growing but had the lowest turnover in an entire industry. I consider myself an expert in hiring and retention. This nonprofit did not see the value — I repeatedly heard from them that I was just a “boss” and that things were different because they were a nonprofit. I got frustrated and quit the board after a year. I should have stuck it out and learned to work with the group for the greater good.
  2. Since selling my business, I have been playing full time in a touring band. Our band got serious about strategic planning and role delineation. I consider myself an expert in these areas, so I took the reins and set some very aggressive goals. I did this largely without the input from the rest of the group, because I am confident in my strengths and thought that they respected my experience.
    As with example #1 that wasn’t the case. I was overly-aggressive and my strengths that I value in myself weren’t seen by others. It led me to deeply hurting those that mean the most to me in life, all because I was trying to use my previous experience to benefit the group as a whole.

In addition, these specific skills are all “soft” skills. I also play the violin. You either play the violin, or you don’t. When it comes to hiring and treating people right, there are many grey areas. I’ve spent a significant amount of time and money developing my leadership qualities, however many people in my life do not understand that these skills are very learned.

Anyone can start a business. Not anyone can hire and retain employees, set clear vision, and execute on that vision. It’s a learned skill that takes ridiculous amounts of practice. Just like playing the violin.

Truth #4 — the same charismatic attitude that makes you a good leader also makes you an asshole

Yesterday, I got told by someone I really care about that I looked at her “like a little girl” when we were having a conversation. The day before that, one of my very closest friends and someone who I love like family told me that she didn’t feel her opinion mattered around me because she hadn’t “made a million dollars.”

The horrible truth to being a formerly successful leader is that many things you say in a social setting will be analyzed in ways that you don’t intend. I’m a good listener overall (not great, but pretty good), and the fact that my actions were making these very respected and talented individuals feel worthless was not okay.

Listening is an art. Talking over someone because you’re an expert in an area and they are not is not okay.

Truth #5 — life post-exit is not all happy times

A successful business with great employees gives you a purpose. You have a responsibility to those who choose to spend their lives working with you. Your efforts are literally supporting entire families and when there is a mutual appreciation, not only is it extremely rewarding, but everything else tends to fall into place.

Now that I don’t have a business, I used this as an opportunity to jump into playing music full time. I joined a band and attempted to use the same skill set that I’ve spent my entire adult life refining. And it did nothing but cause pain.

When you have no purpose, life is fucking empty. I have an amazing wife and a newborn who I adore with all my heart, but I’m not cut out to be a stay at home parent.

To my fellow entrepreneurs out there — I know you’re constantly burned out. I know that you’re dealing with the exact same shit after 10 years that you dealt with on day 1. I know it’s incredibly lonely at the top. It sucks and it’s challenging.

However, please learn from my mistakes — try to enjoy the moment.

Write the “story” of your business and your life. Keep your friends insanely close.

Do whatever you need to do to prioritize a work-life balance (or as Zappos says, a “work-life integration”).

REALLY consider that buy out offer and if you will be truly happy after the fact. Material things do not make people happy, at all.

The sad reality is that you can accomplish all of your goals and become a true expert while building incredible teams of employees and friends along the way.

But the rest of the world doesn’t give a fuck about you or your experience.


YCombinator

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YCombinator es una incubadora de referencia para el mundo del emprendimiento digital, al haber “incubado” a monstruos como Dropbox, Airbnb, Reddit, …

Su Presidente Paul Graham es un guru muy respetado en el Valle por haber puesto en marcha unos procesos de selección que muchos otros espacios de incubación intentan reproducir (con mayor o menor acierto).

Os adjunto el bando de concurso para aplicar en verano 2017: hay dos procesos (en Primavera y Verano) para acoger unas 100 start-ups donde la empresa invierte 120K US$ a cambio del 7% del capital y de mucha “incubación”.

Os recomiendo que buceéis en el proceso de admisión (y en la página de YCombinator) para entender qué es lo que piden de cara a valorar/aceptar start-ups que valoran 1,7 MUS$ “flat”: la colaboración inicial es de 3 meses pero puede ser indefinida. Los elegidos tienen que mudarse al Valle pero no tienen que ir físicamente a YCombinator sino establecerse donde quieren.

Esta valoración es muy interesante de cara a los jóvenes emprendedores que inician una ronda de financiación y que tienen que valorar su equity.

El mensaje de YCombinator es muy claro: da lo mismo el sector/mercado donde operes, cuanto es grande tu SOM (el mercado accesible) o el CLTV (Valor calculado en base al margen bruto generado por tus clientes en su ciclo de vida).

Las mejores 100 Start-ups del mundo del sector IT que consiguen entran en YCombinator, con un modelo de negocio y un prototipo validado (esperamos con al menos unos 500 clientes), un team diverso,… valen máximo 1,7 MUS$.

Y Combinator is accepting applications for the Summer 2017 funding cycle. It will take place in Mountain View, CA from June–Aug 2017.

  1. If you want to apply, please submit your application online by 8 pm PT on March 24. Groups that submit early have a small advantage because we have more time to read their applications.
  2. On April 18, we’ll invite the groups that seem most promising to meet us in Mountain View in late April. We’ll reimburse reasonable travel expenses.
  3. We decide who to fund after each day of interviews.
  4. If we invest in you, your group is expected to move to the Bay Area for June–Aug 2017. You can of course leave afterward if you want, but it’s a good place for a startup to be.
  5. After you’re accepted, we’ll immediately get to work helping you set up your company, if it isn’t already. As soon as your company exists, we’ll write a check to it for the investment. You can spend the money however you want.
  6. Y Combinator doesn’t supply office space. We have space you can use if you need to, but we expect you to work out of wherever you find to live. It is no coincidence that so many successful startups have started this way; it’s the ideal setup for the initial phase.
  7. During the 3 month cycle we’ll have dinners every Tuesday for all the founders. At each dinner we’ll invite an expert in some aspect of startups to speak.
  8. We have regular office hours year round for startups who want to talk about what they’re building, or get advice on dealing with investors. We also have occasional events at YC.
  9. During and after the 3 months we introduce startups individually to people who could help them. The founders of other YC-funded companies tend to be especially helpful. There are now about 2000 of them, and they’re usually very willing to give advice or make introductions.
  10. About 11 weeks in, we organize an event called Demo Day at which the startups present their business plans to a carefully selected, invite-only audience.
  11. YC doesn’t really end after 3 months; only the dinners do. We continue to give advice and make introductions as long as founders need—-and so does the informal network of YC-funded companies.

Apply to Summer 2017

Who We Fund

How do we choose who to fund? The people in your group are what matter most to us.

 

We look for brains, motivation, and a sense of design. Experience is helpful but not critical.

Your idea is important too, but mainly as evidence that you can have good ideas. Most successful startups change their idea substantially.

The ideal company would have two or three founders. We’ll consider those with four or five. We’re reluctant to accept one-person companies, though we have funded many of them now.

International founders, please note: if your company is a non-United States entity (corporation, limited liability company, etc.), your participation in YC is conditional on conversion of your foreign company into a United States corporation.

We can only offer minimal help with the conversion process and unfortunately it must be complete before the batch begins.

You must have at least 10% equity in the startup to be considered a founder by Y Combinator. Only founders can come to interviews if invited or attend batch events if accepted. Ideally the equity would be divided more or less equally among the founders.

Echadle un vistazo al apartado Frequent Asked Questions

 

 


Una cultura de “no aceptamos excusas”

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Me ha parecido muy relevante este post en el blog de Steve Blank sobre “Accountability”, un tema que afecta mucho a la transformación cultural de las empresas a la que nos dedicamos en DONTKNOWSCHOOL

De hecho, hemos dedicado al concepto de “Accountability” un espacio deliberativo y el Ebook que aparece en la portada, escrito por Rafael Mira, Alberto Andreu y Joaquín Fernández.

Steve nos cuenta su experiencia para introducir una cultura de “no valen excusas” que puede resultar expeditiva si no profundizamos en varios aspectos.

Su teoría es muy sencilla: un empleado, un suministrador que se ha comprometido contigo con una fecha de entrega de lo que sea, si tiene problemas para cumplirlas tiene que avisarte a tiempo y pedir ayuda.

Si no lo hace y el día que toca no cumple con su entrega, por muy válidas que sean sus excusas, si no se trata de un caso de Fuerza Mayor, perderá su trabajo. Así de simple.

Naturalmente este proceso se aplica en cascada y toda la organización tiene que introducir esta cultura de “no hay excusas” arriba (hacía los suministradores) y abajo (hacía los reportes directos).

La idea podría parecer un poco brusca si no hubiese la parte de “si no puedes cumplir con tu fecha de entrega, pide ayuda” que me parece muy formativa: para mucha gente pedir ayuda es sinónimo de debilidad cuando en realidad es la mejor demostración de inteligencia, sobre todo si es colaborativa. Si de veras una empresa quiere transformar su cultura debe hacer tres cosas:

1, Fichar a las personas adecuadas (sobre todo por su actitud y valores);

2. Transformar a estas personas no solo en skills/conocimientos “especialistas” (propios de su trabajo) sino sobre todo “generalistas/humanistas”, para que cada empleado pueda entender como funcionan las empresas, las personas, los equipos, la revolución digital, la orientación al cliente, ….

Accountability es una de las palancas pricipales.

3. Dotarles de herramientas de inteligencia colaborativa (como Collaboratorium) para agilizar los procesos deliberativos, minimizar las reuniones presenciales y fomentar la toma de decisiones en equipo.

Pedir feedback a tu jefe es una “best practice” muy preventiva, que además de mejorar mucho tu relación profesional y posibilidades de ascensos, te evitará buscar excusas el día que no puedas cumplir.

Acabo con las “cuatro balas” que sustentan/retroalimentan la aplicación de esta cultura:

1. No valen excusas sobre nuestros fallos, sólo hechos y petición de ayuda;
2. No valen excusas sobre los fallos que aceptemos, sólo hechos y ofrecimiento de ayuda;

3. Ejecución implacable (de las entregas, en tiempo y budget)
4. Honestidad e Integridad individual.


Facebook en 2016

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A principio de Febrero Facebook comunicó sus resultados de 2016

Ingresos por 27,638 millones US$ (+57% con respeto a 2015)

Beneficios netos de 10,217 millones US$ (+177%)

1,860 millones de usuarios registrados

1,220 millones de usuarios que visitan diariamente la red social

Su ARPU (facturación media por usuario) es muy diverso por área geográfica pero Twitter mataría por tener incluso el peor: Facebook gana casi 20 US$ en USA por cada usuario (3,3 veces más que en Europa, 4,1 veces más que en el Mundo, 9,5 veces más que en Asia, …). Aquí hay un reto claro: incrementar los ingresos por usuario en los mercados emergentes y en la vieja Europa.

Son cifras astronómicas si consideramos que la segunda red más importante (Instagram) y dos redes de Mensajería Instantánea (Whatsup y Messenger con mas de 1,000 millones de inscritos) pertenecen a Facebook también.

Con 1.860 millones de usuarios, Facebook es el mayor “periódico” del mundo (con la responsabilidad de vigilar cuidadosamente sobre las noticias falsas que se publican allí). Por eso representa una plataforma formidable para “capturar” estos datos que todo el mundo quiere sobre sus usuarios y que cada día valdrán más, de cara a las generaciones “millennials”.

Para entender su capacidad de visión, baste pensar que a partir del 1Q 2017, Facebook dejará de distinguir en sus resultados el tráfico que genera en movilidad del fijo, siendo este último ya poco relevante. Mark Zucherberg entendió hace tiempo que el canal del futuro era el móvil y en lugar de hacer de este canal “uno más”, transformó los smartphone en el vehículo principal de comunicación, adaptando así todos los contenidos.

Hoy la publicidad representa el 97% de sus ingresos pero es fácil adivinar uno de los motores futuros de crecimiento, visto lo que está pasando en China, donde WeChat (una red como Whatsup de 800 millones de usuarios) se está imponiendo como canal de compra y pago para el 31% de sus inscritos, representando más del 50% de las transacciones de pago totales. ¿Compraremos todos con Whatsup/Messenger en Amazon/Ebay en un próximo futuro?

Una encuesta del 5 de Mayo de 2016 a 7,000 Europeos demostró no solo que un 20% ya utilizaba Bitcoins/Criptocurrrencies, sino que el tercio que hace practicamente Banca con su móvil (31%) estarían encantados de pasarse a “Facebook Bank” si lo hubiera.

Facebook factura 27,638 MUS$ y vale en Bolsa casi 400,000 MUS$ (su acción hoy vale 137US$).

Google (cuyo modelo de negocio sigue siendo de momento muy parecido, con la publicidad como ingreso casi único, capturando un tercio de toda la publicidad online) factura 90,000 MUS$ (3,2 veces más) y vale en Bolsa 573,000 MUS$ (con su acción a 829 US$), “sólo” 1,4 veces más que Facebook, siendo ambas dos máquinas para fabricar billetes.

En otras palabras, sin entrar en un análisis técnico/fundamental de tipo financiero, parece que el mercado está apostando más por Facebook, a pesar de las incursiones de Google en todos los “trillion dollars” businesses del futuro (control del hogar con Nest, Genómica con 23andme, coche autónomo con Waymo, Banca P2P con The Landing Club, …).

Si yo tuviese que eligir invertir en UN título lo haría en Google ¿y vosotr@s?

 

 

 



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