BBVA, Square y productos transformadores

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BBVA acaba de presentar sus cuentas de 2016: gana 3,475 millones, un 31,5% más que en 2015, gracias al empuje de México y Turquía, países con enorme potencial y riesgos en partes iguales; de hecho sus beneficios en España bajaron un 46% y hay que considerar que 2015 fue un año bastante malo, por lo tanto esta mejora hay que leerla en el contexto adecuado.

De cara a este post, lo que a mi me interesa destacar es la progresión digital del Banco, su apuesta clara desde hace décadas.

De sus 70 milones de clientes, sólo el 26% son “digitales” (18,4 millones) y 12,4 millones lo hacen con el móvil (17% del total). ¿Son muchos o pocos?

Habría que compararlos con los ratios de la competencia y las tasas de penetración “digital” media en los Países donde opera.

La pregunta importante aquí es: si la digitalización ha sido una apuesta estratégica clara ¿podrían ser más con la misma inversión hecha en recursos y tiempo?

Sabemos que BBVA compite con un entorno “Fintech” extendido, que incluye no sólo las start-ups del sector, sino nuevos players como Ant Financials, la plataforma financiera de Alibaba, que nació para facilitar los pagos de sus compras. Hoy Ant vale en bolsa casi el doble de BBVA (60,000 MUS$), tiene 450 millones de clientes de pago que mueven 1 Trillion US$ (casi el PIB de España). Ant ha concedido en 2015 100,000 MUS$ en créditos al consumo.

Un tercio de estas compras online (mayores que las de Amazon e Ebay juntas) se hacen/pagan con herramientas “internas” digitales como WeChat, una especie de Whatsup. Un tercio!

A mi juicio hay un elemento que podría haber acelerado la digitalización de BBVA: podemos transformar a la gente, a empleados, clientes, suministradores, … utilizando productos “transformadores”.

Pensad por favor en Square

Con un dispositivo que enchufas a tu Smartphone/Tablet, lo transformas en un terminal punto de venta callejero: cualquiera puede aceptar pagos con tarjetas de crédito. Si vendes helados, bocatas, si tienes una tienda, inclsuo si limpias los cristales de lso coches, … ya puedes aceptar pagos digitales.

Imaginad que BBVA, que se ha gastado lo indecible en digitalizar a sus “stakeholders”, hubiese ofrecido esta aplicación a sus clientes/tiendas/micro-pymes, … en España y en todos los paises donde opera, como en Latam.

¿Os imagináis la transformación digital a 360 grados que hubiesen impulsado? A 360 grados.

De repente, todo el mundo debía entender el producto, venderlo o usarlo y esto hubiese generado un cambio inmediato en la cultura de la empresa y de sus stakeholders (Montoro además estaría encantado, by the way, al dejar emerger mucha economía/dinero B).

¿No tenéis vosotros a mano productos transformadores para ayudar el cambio cultural en vuestras empresas?


Como tratar empleados “tóxicos”

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Hoy sabemos que mantener el “engagement” de l@s emplead@s es la principal amenaza que tienen las empresas y que cuando álguien se va, en realidad huye de su jefe. Un jefe, un líder “tóxico” puede ser un problemón del tamaño de un cliente que te deja, de un producto que falla, de una estrategia equivocada.

Como hemos visto recientemente en un post sobre Uber, a veces las empresas prefieren hacer la vista gorda cuando el “tóxico” es un “high performer” (y acosador). ¿Que hacer? ¿Como tratar un empleado “tóxico”?

“Tóxico” es aquel que crea un entorno negativo en su equipo, insulta, amenaza, menosprecia, expresa una negatividad extrema, humilla, acosa sexualmente (de forma más o menos implícita), abusa de su poder y posición, …

De acuerdo con un estudio publicado el 27 de diciembre de 2016 por Christine Porath de Georgetown Mastering Civility: a Manifesto for the work place, el 4% de los empleados es tóxico porqué le gusta y cree que puede seguir así; estos “no tienen remedio” y hay que separarlos físicamente del team que “toxifican” de forma definitiva.

Este estudio se cita en un artículo de Amy Gallo en HBR que se llama “How to manage a toxic employee”.

En estos casos cuanto antes salgan del entorno que afectan, mejor. Si habremos hecho nuestro trabajo a conciencia tendremos documentada la toxicidad del sujeto y la ley laboral estará de nuestra parte; la empresa habrá sido testigo de que hemos hecho todo lo posible al respeto y apoyará la decisión, a veces con vitores.

La “Línea Losada” nos dice que hacen falta 2,903 interacciones positivas para balancear una negativa en un team y por lo tanto la toxicidad de un empleado, cuanto más arriba peor, puede tener un efecto destructivo mayor de cualquier beneficio futuro.

Os recomiendo leer otros dos artículos de HBR : “It is better to avoid to hire a toxic employee than to hire a superstar” de Nicole Torres y “How to avoid to hire a toxic employee” de la misma Christine Porath.

En el primero, la investigación de Michael Housman (Harvard) demuestra que si es verdad que un empleado superstar puede ser muy relevante de cara a la performance de la Compañía, si el mismo empleado genera comportamientos tóxicos de tipo sexual, violento o de fraude, las pérdidas “netas” pueden superar en más del doble los beneficios esperados.

En el segundo, Dylan Minor (Harvard) nos da unas pautas para introducir valores relacionados con un “comportamiento social” en las entrevistas de trabajo, involucrando a los futuros team members del sujeto e investigando este aspecto en su CV. Observar su grado de inteligencia emocional, pedirle referencias sobre este aspecto, ver si puede trabajar con culturas, generos, religiones, edades, skills distintos al suyo, como reacciona a la autoridad, si parece comodo con prácticas de “Inteligencia colaborativa”, …

Al mismo tiempo, antes que todo hay que entender porqué un empleado transmite negatividad a su equipo: ?Tiene un problema personal, de salud, sentimental, ..? ¿Se está divorciando? ¿Han detenido a su hij@? .. y ofrecerle toda la ayuda posible.

He vivido un caso así en la mili: mi Capitán, una persona difícil, exigente y dura pero justa y competente, de repente empezó a tratar a patadas a todo el mundo. Su comportamiento afectó mucho al entorno e incluso añadió peligrosidad a nuestro trabajo; llegó un momento donde tuvo que intervenir el Comandante de la base. Luego supimos que a su esposa le habían diagnosticado una enfermedad incurable. Acabé mi servicio y nunca supe lo que le pasó pero me quedé con la duda de si hubiésemos podido ayudarle más.

Si la ayuda no sirve, si la persona es muy competente en su trabajo y el problema no es tan grave, lo que podemos hacer es separar “físicamente” al empleado de su equipo o asignarlo a otro sector, trabajando sólo bajo nuestra supervisión directa.

Además tenemos que darle feedback: a veces la gente es tóxica de forma suave y ni es consciente de ello. Hay que decírselo a las buenas pero a las claras.

El problema que veo es que todo esto implica tiempo y esfuerzo, desenfocándonos de las tareas de gestión: tiene que merecer la pena.

En definitiva:

1.detectemos su toxicidad antes de emplear a cualquier persona;

2. si hablamos de un “genio”, intentemos averiguar si sabe trabajar en equipo, por muchos goles que meta

3.si ya está en la organización, hablemos con la persona sospechosa de toxicidad para entender que le pasa;

4.démonle feedback y ayuda para cambiar;

5.minimicemos las interacciones físicas con el equipo que toxifica;

6.si no hay más remedio, documentemos el comportamiento tóxico y “highway”.


Éxito en el trabajo (¿y fuera de el?)

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Unos colegas me han pasado este post publicado en Medium que reproduzco aquí, al conocer a Kevin y a la empresa Valet Gourmet que acaba de vender a Takeout Central y al haber vivido varias veces esta experiencia en muchos emprendedores con quien invertimos.

¿Puedes transferir positivamente a tu entorno social, los skills, las fortalezas, tus capacidades de liderazgo que te han hecho exitoso en el trabajo?

¿Tu halo de “exitoso” en el trabajo se transfiere en tu entorno también? ¿El hecho de tener éxito en el trabajo te concede automaticamente respeto entre tus amigos y familiares?

Emprender es un viaje complejo, a veces en solitario, aunque estés rodeado de mucha gente , seas tu propio jefe o un directivo de una gran empresa.

Kevin no es tan malo como se pinta a si mismo: de hecho creo que es mejor persona que él cree. Su historia es la de muchos que creen que las respuestas a las preguntas anteriores siempre es SI.

Desafortunadamente, la vida real es otra cosa: Kevin ya sabe cuales son las respuestas correctas y afortunadamente tiene mucho tiempo por delante para corregir su rumbo.

In 2016, I sold my startup for seven figures. Here’s the brutally honest truth that no one talks about when running and selling a business.

The low-confidence cynic in me wants to tell you that a seven figure exit isn’t really that much. I have friends who have had eight figure exits, and I’m met multiple people who have had 10 figure exits. This is my experience as a guy who started a business with $10k in personal credit card debt and $200 in the bank, and accidentally ended up a millionaire.

Truth #1 — it’s fucking hard to get there

The house has a significant advantage on this bet. According to Forbes, 8 out of 10 businesses fail within the first 18 months. In his amazing book “Mastering the Rockefeller Habits,” Verne Harnish points out that of all businesses in the United States, only 4% make it to $1M in annual revenue. Only 0.4% of all businesses make it to $10M in annual revenue. We made it almost halfway through.

It is an impossibly hard venture, however an estimated 543,000 new businesses open every single month. 75% of them will never have a single employee. When I sold my startup, we had 100 people working with us. I’m glad we got the stats out of the way. Now I can speak from the heart.

Truth #2 — money changed me for the worst

I love people — I love hanging out with them and I love making them happy. I love being around good people and the times I’ve truly had non-blood family have been some of the happiest of my life.

Unfortunately, I no longer have very many friends. I worked so hard in my 20s and early 30s that I let my closest relationships lapse in the name of making money. It’s tough to keep friends around when you’re either working, or work is on your mind 24/7.

Of the small amount of friends that I’ve maintained, there are two distinct groups — those that met me when I didn’t have much money, and those who met me when I had money.

The friends that I’ve maintained all along (and many of them are former employees) understand me. They understand my insatiable drive and the effort that it took to build a business and then sell it. They understand that every action and everything I do is with the greater good in mind — that’s what made me a successful leader.

The friends that I have made in the last few years do not understand (and that’s 100% my fault). They see a spoiled, tone-deaf asshole who they can’t identify with. Success is intimidating to others. When you roll up to someone’s house in a Tesla, how can they help but assume that you’re just a judgmental asshole?

Things like $300 pairs of jeans, $450 pairs of boots, concrete countertops in your house, or trips to New Zealand no longer bother me. That’s great and all, however when someone with money talks about these things to someone who is struggling to pay rent, you come across as a tone deaf asshole.

I continually hurt those that I love most with my actions and words. Money isn’t the root cause of this, but the fact that I have money and do not have to worry about paying rent or getting my car fixed, puts me in a position in which I have a very hard time identifying with those that do. I’m working on it, but it’s fucking hard. And I continually hurt those around me — just by being myself-and it’s beyond heartbreaking.

Somewhere along the way, money truly changed me for the worst. I hope my experience writing this helps other successful entrepreneurs realize that family and friendships are what really matters in life. Not an ever growing bank account.

Truth #3 — the skills that make you a good leader DO NOT transfer to social settings

When you’re a leader and you’re constantly learning from others, you start doing things like hiring to your weaknesses while focusing on your strengths. You get really good at a specific skill set — in my case, this is hiring and retaining great employees, visioning, strategic planning, and company culture development. That’s it. I’m not overly good at anything else.

What I ran my business, these specific skills were very valuable. If I were to step into another CEO role, I would use these same skills to (hopefully) be successful in that position.

Here are several real life examples as to how trying to use this skill set in the real world backfired and I ended up looking like a total asshole (though I meant nothing but the best in each situation).

  1. I joined a local nonprofit board. They were struggling with some employee issues, while I owned a business that was not only growing but had the lowest turnover in an entire industry. I consider myself an expert in hiring and retention. This nonprofit did not see the value — I repeatedly heard from them that I was just a “boss” and that things were different because they were a nonprofit. I got frustrated and quit the board after a year. I should have stuck it out and learned to work with the group for the greater good.
  2. Since selling my business, I have been playing full time in a touring band. Our band got serious about strategic planning and role delineation. I consider myself an expert in these areas, so I took the reins and set some very aggressive goals. I did this largely without the input from the rest of the group, because I am confident in my strengths and thought that they respected my experience.
    As with example #1 that wasn’t the case. I was overly-aggressive and my strengths that I value in myself weren’t seen by others. It led me to deeply hurting those that mean the most to me in life, all because I was trying to use my previous experience to benefit the group as a whole.

In addition, these specific skills are all “soft” skills. I also play the violin. You either play the violin, or you don’t. When it comes to hiring and treating people right, there are many grey areas. I’ve spent a significant amount of time and money developing my leadership qualities, however many people in my life do not understand that these skills are very learned.

Anyone can start a business. Not anyone can hire and retain employees, set clear vision, and execute on that vision. It’s a learned skill that takes ridiculous amounts of practice. Just like playing the violin.

Truth #4 — the same charismatic attitude that makes you a good leader also makes you an asshole

Yesterday, I got told by someone I really care about that I looked at her “like a little girl” when we were having a conversation. The day before that, one of my very closest friends and someone who I love like family told me that she didn’t feel her opinion mattered around me because she hadn’t “made a million dollars.”

The horrible truth to being a formerly successful leader is that many things you say in a social setting will be analyzed in ways that you don’t intend. I’m a good listener overall (not great, but pretty good), and the fact that my actions were making these very respected and talented individuals feel worthless was not okay.

Listening is an art. Talking over someone because you’re an expert in an area and they are not is not okay.

Truth #5 — life post-exit is not all happy times

A successful business with great employees gives you a purpose. You have a responsibility to those who choose to spend their lives working with you. Your efforts are literally supporting entire families and when there is a mutual appreciation, not only is it extremely rewarding, but everything else tends to fall into place.

Now that I don’t have a business, I used this as an opportunity to jump into playing music full time. I joined a band and attempted to use the same skill set that I’ve spent my entire adult life refining. And it did nothing but cause pain.

When you have no purpose, life is fucking empty. I have an amazing wife and a newborn who I adore with all my heart, but I’m not cut out to be a stay at home parent.

To my fellow entrepreneurs out there — I know you’re constantly burned out. I know that you’re dealing with the exact same shit after 10 years that you dealt with on day 1. I know it’s incredibly lonely at the top. It sucks and it’s challenging.

However, please learn from my mistakes — try to enjoy the moment.

Write the “story” of your business and your life. Keep your friends insanely close.

Do whatever you need to do to prioritize a work-life balance (or as Zappos says, a “work-life integration”).

REALLY consider that buy out offer and if you will be truly happy after the fact. Material things do not make people happy, at all.

The sad reality is that you can accomplish all of your goals and become a true expert while building incredible teams of employees and friends along the way.

But the rest of the world doesn’t give a fuck about you or your experience.


YCombinator

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YCombinator es una incubadora de referencia para el mundo del emprendimiento digital, al haber “incubado” a monstruos como Dropbox, Airbnb, Reddit, …

Su Presidente Paul Graham es un guru muy respetado en el Valle por haber puesto en marcha unos procesos de selección que muchos otros espacios de incubación intentan reproducir (con mayor o menor acierto).

Os adjunto el bando de concurso para aplicar en verano 2017: hay dos procesos (en Primavera y Verano) para acoger unas 100 start-ups donde la empresa invierte 120K US$ a cambio del 7% del capital y de mucha “incubación”.

Os recomiendo que buceéis en el proceso de admisión (y en la página de YCombinator) para entender qué es lo que piden de cara a valorar/aceptar start-ups que valoran 1,7 MUS$ “flat”: la colaboración inicial es de 3 meses pero puede ser indefinida. Los elegidos tienen que mudarse al Valle pero no tienen que ir físicamente a YCombinator sino establecerse donde quieren.

Esta valoración es muy interesante de cara a los jóvenes emprendedores que inician una ronda de financiación y que tienen que valorar su equity.

El mensaje de YCombinator es muy claro: da lo mismo el sector/mercado donde operes, cuanto es grande tu SOM (el mercado accesible) o el CLTV (Valor calculado en base al margen bruto generado por tus clientes en su ciclo de vida).

Las mejores 100 Start-ups del mundo del sector IT que consiguen entran en YCombinator, con un modelo de negocio y un prototipo validado (esperamos con al menos unos 500 clientes), un team diverso,… valen máximo 1,7 MUS$.

Y Combinator is accepting applications for the Summer 2017 funding cycle. It will take place in Mountain View, CA from June–Aug 2017.

  1. If you want to apply, please submit your application online by 8 pm PT on March 24. Groups that submit early have a small advantage because we have more time to read their applications.
  2. On April 18, we’ll invite the groups that seem most promising to meet us in Mountain View in late April. We’ll reimburse reasonable travel expenses.
  3. We decide who to fund after each day of interviews.
  4. If we invest in you, your group is expected to move to the Bay Area for June–Aug 2017. You can of course leave afterward if you want, but it’s a good place for a startup to be.
  5. After you’re accepted, we’ll immediately get to work helping you set up your company, if it isn’t already. As soon as your company exists, we’ll write a check to it for the investment. You can spend the money however you want.
  6. Y Combinator doesn’t supply office space. We have space you can use if you need to, but we expect you to work out of wherever you find to live. It is no coincidence that so many successful startups have started this way; it’s the ideal setup for the initial phase.
  7. During the 3 month cycle we’ll have dinners every Tuesday for all the founders. At each dinner we’ll invite an expert in some aspect of startups to speak.
  8. We have regular office hours year round for startups who want to talk about what they’re building, or get advice on dealing with investors. We also have occasional events at YC.
  9. During and after the 3 months we introduce startups individually to people who could help them. The founders of other YC-funded companies tend to be especially helpful. There are now about 2000 of them, and they’re usually very willing to give advice or make introductions.
  10. About 11 weeks in, we organize an event called Demo Day at which the startups present their business plans to a carefully selected, invite-only audience.
  11. YC doesn’t really end after 3 months; only the dinners do. We continue to give advice and make introductions as long as founders need—-and so does the informal network of YC-funded companies.

Apply to Summer 2017

Who We Fund

How do we choose who to fund? The people in your group are what matter most to us.

 

We look for brains, motivation, and a sense of design. Experience is helpful but not critical.

Your idea is important too, but mainly as evidence that you can have good ideas. Most successful startups change their idea substantially.

The ideal company would have two or three founders. We’ll consider those with four or five. We’re reluctant to accept one-person companies, though we have funded many of them now.

International founders, please note: if your company is a non-United States entity (corporation, limited liability company, etc.), your participation in YC is conditional on conversion of your foreign company into a United States corporation.

We can only offer minimal help with the conversion process and unfortunately it must be complete before the batch begins.

You must have at least 10% equity in the startup to be considered a founder by Y Combinator. Only founders can come to interviews if invited or attend batch events if accepted. Ideally the equity would be divided more or less equally among the founders.

Echadle un vistazo al apartado Frequent Asked Questions

 

 


Una cultura de “no aceptamos excusas”

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Me ha parecido muy relevante este post en el blog de Steve Blank sobre “Accountability”, un tema que afecta mucho a la transformación cultural de las empresas a la que nos dedicamos en DONTKNOWSCHOOL

De hecho, hemos dedicado al concepto de “Accountability” un espacio deliberativo y el Ebook que aparece en la portada, escrito por Rafael Mira, Alberto Andreu y Joaquín Fernández.

Steve nos cuenta su experiencia para introducir una cultura de “no valen excusas” que puede resultar expeditiva si no profundizamos en varios aspectos.

Su teoría es muy sencilla: un empleado, un suministrador que se ha comprometido contigo con una fecha de entrega de lo que sea, si tiene problemas para cumplirlas tiene que avisarte a tiempo y pedir ayuda.

Si no lo hace y el día que toca no cumple con su entrega, por muy válidas que sean sus excusas, si no se trata de un caso de Fuerza Mayor, perderá su trabajo. Así de simple.

Naturalmente este proceso se aplica en cascada y toda la organización tiene que introducir esta cultura de “no hay excusas” arriba (hacía los suministradores) y abajo (hacía los reportes directos).

La idea podría parecer un poco brusca si no hubiese la parte de “si no puedes cumplir con tu fecha de entrega, pide ayuda” que me parece muy formativa: para mucha gente pedir ayuda es sinónimo de debilidad cuando en realidad es la mejor demostración de inteligencia, sobre todo si es colaborativa. Si de veras una empresa quiere transformar su cultura debe hacer tres cosas:

1, Fichar a las personas adecuadas (sobre todo por su actitud y valores);

2. Transformar a estas personas no solo en skills/conocimientos “especialistas” (propios de su trabajo) sino sobre todo “generalistas/humanistas”, para que cada empleado pueda entender como funcionan las empresas, las personas, los equipos, la revolución digital, la orientación al cliente, ….

Accountability es una de las palancas pricipales.

3. Dotarles de herramientas de inteligencia colaborativa (como Collaboratorium) para agilizar los procesos deliberativos, minimizar las reuniones presenciales y fomentar la toma de decisiones en equipo.

Pedir feedback a tu jefe es una “best practice” muy preventiva, que además de mejorar mucho tu relación profesional y posibilidades de ascensos, te evitará buscar excusas el día que no puedas cumplir.

Acabo con las “cuatro balas” que sustentan/retroalimentan la aplicación de esta cultura:

1. No valen excusas sobre nuestros fallos, sólo hechos y petición de ayuda;
2. No valen excusas sobre los fallos que aceptemos, sólo hechos y ofrecimiento de ayuda;

3. Ejecución implacable (de las entregas, en tiempo y budget)
4. Honestidad e Integridad individual.


Facebook en 2016

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A principio de Febrero Facebook comunicó sus resultados de 2016

Ingresos por 27,638 millones US$ (+57% con respeto a 2015)

Beneficios netos de 10,217 millones US$ (+177%)

1,860 millones de usuarios registrados

1,220 millones de usuarios que visitan diariamente la red social

Su ARPU (facturación media por usuario) es muy diverso por área geográfica pero Twitter mataría por tener incluso el peor: Facebook gana casi 20 US$ en USA por cada usuario (3,3 veces más que en Europa, 4,1 veces más que en el Mundo, 9,5 veces más que en Asia, …). Aquí hay un reto claro: incrementar los ingresos por usuario en los mercados emergentes y en la vieja Europa.

Son cifras astronómicas si consideramos que la segunda red más importante (Instagram) y dos redes de Mensajería Instantánea (Whatsup y Messenger con mas de 1,000 millones de inscritos) pertenecen a Facebook también.

Con 1.860 millones de usuarios, Facebook es el mayor “periódico” del mundo (con la responsabilidad de vigilar cuidadosamente sobre las noticias falsas que se publican allí). Por eso representa una plataforma formidable para “capturar” estos datos que todo el mundo quiere sobre sus usuarios y que cada día valdrán más, de cara a las generaciones “millennials”.

Para entender su capacidad de visión, baste pensar que a partir del 1Q 2017, Facebook dejará de distinguir en sus resultados el tráfico que genera en movilidad del fijo, siendo este último ya poco relevante. Mark Zucherberg entendió hace tiempo que el canal del futuro era el móvil y en lugar de hacer de este canal “uno más”, transformó los smartphone en el vehículo principal de comunicación, adaptando así todos los contenidos.

Hoy la publicidad representa el 97% de sus ingresos pero es fácil adivinar uno de los motores futuros de crecimiento, visto lo que está pasando en China, donde WeChat (una red como Whatsup de 800 millones de usuarios) se está imponiendo como canal de compra y pago para el 31% de sus inscritos, representando más del 50% de las transacciones de pago totales. ¿Compraremos todos con Whatsup/Messenger en Amazon/Ebay en un próximo futuro?

Una encuesta del 5 de Mayo de 2016 a 7,000 Europeos demostró no solo que un 20% ya utilizaba Bitcoins/Criptocurrrencies, sino que el tercio que hace practicamente Banca con su móvil (31%) estarían encantados de pasarse a “Facebook Bank” si lo hubiera.

Facebook factura 27,638 MUS$ y vale en Bolsa casi 400,000 MUS$ (su acción hoy vale 137US$).

Google (cuyo modelo de negocio sigue siendo de momento muy parecido, con la publicidad como ingreso casi único, capturando un tercio de toda la publicidad online) factura 90,000 MUS$ (3,2 veces más) y vale en Bolsa 573,000 MUS$ (con su acción a 829 US$), “sólo” 1,4 veces más que Facebook, siendo ambas dos máquinas para fabricar billetes.

En otras palabras, sin entrar en un análisis técnico/fundamental de tipo financiero, parece que el mercado está apostando más por Facebook, a pesar de las incursiones de Google en todos los “trillion dollars” businesses del futuro (control del hogar con Nest, Genómica con 23andme, coche autónomo con Waymo, Banca P2P con The Landing Club, …).

Si yo tuviese que eligir invertir en UN título lo haría en Google ¿y vosotr@s?

 

 

 


Ebook “Customer Experience”

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A principio de 2016 publicamos este Ebook sobre “Customer Experience” en el marco de mi colaboración con DontKnow Shool, la consultora de Innovación Opinno y la Escuela de Organización Industrial EOI, donde soy director y profesor asociado en varios programas Executivos e Incompany sobre Experiencia de cliente, como el Programa Executivo en Experiencia de clientes que dirige David Arconada Director de CEX y Calidad en Iberia.

Por este motivo, además de David y yo, el libro lo co-firman Tommaso Canonici y Daniel Medina, respectivamente Director para Europa y Director de Innovación en Opinno.

¿DE QUE VA EL EBOOK?

La experiencia del cliente está en la cima de un cambio de paradigmas. Hace no muchos años los empresarios podían confiar en una clientela fiel porque los clientes tenían pocas opciones y menos acceso a la información.
Hoy la situación se ha invertido. A través de internet, el mercado globalizado y la competencia feroz, nos encontramos en la era del cliente. Ahora ELL@S tienen la opción de elegir aquellas empresas que más les satisfacen.

Debido a este cambio en la dinámica de poder, la experiencia del cliente se ha vuelto cada vez más importante para los empresarios. Pero mientras que la mayoría de las empresas creen que están satisfaciendo a sus clientes, lo cierto es que éste no es el caso, de hecho el 80% de las empresas declaran que ellas otorgan un servicio de atención al cliente de primera calidad, pero sólo el 8% de las personas piensan que el 80% de las empresas, efectivamente, otorgan este servicio superior de atención al cliente.

Normalmente una empresa atenderá al 4% de sus clientes insatisfechos, el 96% de los clientes nunca se pronunciará sobre su frustración y el 91% no volverá nunca. Adquirir un nuevo cliente es diez veces más caro que mantener uno actual. Lo que se transmite de boca en boca sobre una experiencia negativa se propaga cerca del doble de rápido que lo que se transmite sobre una experiencia positiva.

Una clientela fiel es la base de un crecimiento orgánico y sostenible. Este documento presenta investigaciones de actualidad y tendencias en experiencia del cliente así como los beneficios de ofrecer un servicio de atención al cliente de primera calidad. Además, el documento detalla la metodología utilizada por Opinno.

EL INDICE DEL EBOOK

  1. Introducción
  2. Historia
  3. ¿Qué es Experiencia del Cliente?
  4. Beneficios
  5. El viaje del Cliente
  6. Creando grandes experiencias
  7. Tendencias
  8. Parámetros
  9. Experiencia del cliente en Opinno
  10. Convertirse en una Empresa Centrada en el Cliente
  11. La metodología de Opinno
  12. Conclusión
  13. Sobre Opinno
  14. Apéndice

Ebook “Engagement”

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A final de 2016 publiqué este Ebook sobre “Engagement”” en el marco de mi colaboración con DontKnow Shool.

¿DE QUE VA EL EBOOK?

(Mantener) el “engagement” de l@s emplead@s es la amenaza principal de las empresas y la palanca principal para mantener clientes (y cuentas de resultados) felices.

Tenemos que dedicar tiempo y recursos para fichar talento y actitudes, formando a nuestr@s emplead@s en aptitudes y skills necesarios.

Hay que identificar a l@s “engagers” para difundir los mensajes de transformación (digitalización, orientación al cliente, ..) y facilitar cualquier proceso de cambio cultural.

L@s emplead@s son clientes internos y hay que fomentar el trabajo en equipo, conversaciones transparentes y honestas, la asunción de riesgos “inteligentes”, tolerar los fracasos, empoderar sobre todo a los supervisores y al personal del “front line”, creando un espacio de trabajo de alto impacto.

Existen herramientas que permiten trabajar de forma “remota” con solvencia y eficiencia, disminuyendo el tiempo pasado en reuniones donde no se aporte valor como Slack o “Collaboratorium” que permite tomar decisiones con deliberaciones de inteligencia colaborativa.

El engagement se cuida como nuestra felicidad personal: las personas buscan “sentido” en su trabajo, “autonomía” y respeto, “colaborar” con jefes competentes y conseguir “excelencia”, creciendo como profesionales y como personas.

Empresas como Google, Kimberly Clark (región Andina), Zappo´s y West Jet demuestran que es muy rentable crear una cultura basada en el engagement, donde al tomar una decisión, cada emplead@ piensa antes en el beneficio de la empresa que en el suyo propio, al considerar que si esto es bueno para la empresa, también revertirá beneficios en sus empleados y en la sociedad/comunidad que sirve.

En la era de la singularidad (las máquinas baratas tendrán la misma capacidad de cálculo que nuestro cerebro) y de la economía del sentido (donde los clientes valoran el impacto de las marcas en la sociedad que sirven), trabajar el “engagement” de l@s emplead@s es una de las actividades más rentables para cualquier empresa, al afectar a los puntos neuronales de su rentabilidad.

Sabemos que los empleados comprometidos son más creativos, pasan más tiempo en sus puestos de trabajo para conseguir excelencia, cuidan de sus clientes, persiguen a sus colegas cuando de ell@s depende la solución a un problema, sugieren mejoras en productos y procesos, transmiten optimismo y entusiasmo.

Intentamos transmitir las claves y herramientas para crear, mantener y fomentar el “engagement”, incluso para equipos “remotos”, como elegir a los empleados “viralizadores”, cuales son sus principales atributos y los drivers, incluso segmentados por cultura y departamento.

Analizaremos “best practices” en empresas como Google y Kimberly Clark región Andina, Zappo´s y West Jet o el impacto de “malas prácticas” en Airbnb y United Airlines y compartiremos los fundamentos teóricos de disciplinas como Positive Psychology, que estudia como hacer “extraordinarias” a personas “normales” y Positive Leadership, su aplicación práctica en las empresas.

Citaremos artículos, libros y conferencias de líderes y teóricos que influyen en este campo: desde los fundadores de la Singularity University (Peter Diamandis y Ray Kurzweil) a profesorones como Robert Waldinger, Tal Ben Shaar y Shawn Achor (Harvard), Jennyfer Aaker (Stanford), Martin Seligman (Pensilvania), gurus como Manuel Maqueda, Seth Godin, David Logan o Shonda Rhimes, emprendedores como Chip Conley o el super cocinero José Andrés y leyendas como Marva Collins.

EL INDICE DEL EBOOK

  1. El Statu quo
  2. La economía del sentido
  3. El Engagement
  4. Como Crear Engagement
  5. Como elegir a los “engagers”
  6. Como mantener el engagement en grupos remotos y virtuales
  7. Engagement en las personas: el caso Kimberly Clark Región Andina
  8. Engagement en el espacio de trabajo: Google
  9. Engagement en sentido: West Jet
  10. Engagement como ventaja competitiva: Zappos
  11. Positive Psychology y positive Leadership
  12. Conclusiones
  13. Artículos de interés
  14. Bibliografía

 


Ebook “Empresas Orientadas al mercado”

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Acabo de publicar este nuevo Ebook sobre “Empresas Orientadas al cliente” en el marco de mi colaboración con DontKnow Shool, una plataforma de transformación cultural basada en la Inteligencia Colaborativa, donde formo parte del comite Ético Científico.

Con el mismo grupo de expertos hemos lanzado el ICXCI (Innovation Center for the Collaborative Intelligence), DontKnow (un espacio abierto de inteligencia colaborativa), Collaboratorium, una herramienta muy potente de Inteligencia Colaborativa para transformar culturalmente las coproraciones del Siglo XXI.

¿DE QUE VA EL EBOOK?

En la Era del cliente, ofrecer experiencias memorables es una ventaja competitiva irrenunciable para las empresas que quieren garantizarse un futuro en los mercados donde operan y en el corazón de los clientes que sirven.

Este Ebook describe el marco metodológico para orientar las empresas al cliente y analiza las razones que han llevado a los clientes a ser evangelistas de aquellas marcas que comunican sus valores y los ponen en práctica, que co-crean y dialogan con sus stake-holders (empleados, suministradores) y clientes. Coca Cola, Gopro y RedBull son buenos ejemplos de ello.

A la hora de elegir una marca, los clientes del siglo XXI muchas veces se preguntan: ¿cuál es el impacto de mi compra? (en la sociedad, en el medio ambiente, en mi comunidad, …). TOMs (shoes) regala un par de zapatos a un niño pobre por cada par de zapatos que compras. Warby Parker dona un par de gafas graduadas a una comunidad necesitada por cada venta que realiza. Ejercer la economía del sentido parece una ventaja competitiva y una decisión estratégica muy sólidas de cara a un futuro que cambia cada día con más velocidad.

Dove, Campofrío, Toyota y Budweiser son casos excelentes de “marketing de confianza” mientras Audi lleva decenios comunicando sus innovaciones y su manera de hacer del auto una experiencia distinta.

Una vez decidido que el ”Customer Centricity” será uno de los componentes estratégicos de nuestra oferta de valor, se trata de crear el Marco CEX adecuado para ejecutar su implementación: empezaremos definiendo nuestros valores, nuestros “10 mandamientos” que apliquen para todos los stake-holders de la empresa y una “oficina de transformación CEX”, con los poderes delegados por el Consejo/Comité de dirección para adaptar el estilo de atención a los clientes, declinando estos valores y “transformando” hasta el último empleado del front line.

Disney comunica su oferta de valor basada en “special entertainment with heart”, midiendo KPIs como Seguridad, Cortesía, Show y Eficiencia para garantizar una experiencia sostenible para toda la familia, capturando todo el valor de su marca global, consiguiendo “secuestrar” a los clientes que visitan sus parques, ven sus películas, residen en sus hoteles o viajan en sus barcos.

En paralelo analizaremos todos los momentos de la verdad, todos los puntos de interacción en los “Customer Journeys” asociados a nuestros productos/servicios, removiendo los obstáculos y modificando los procesos asociados para ofrecer una experiencia memorable y una solución inmediata, garantizando la mejor actitud y conocimientos del personal a cargo. En otras palabras, en cada momento tenemos que cuidar nuestro valor percibido, que dependerá de las 3 Ps definitivas: Productos, Procesos, Personas.

De paso, co-crearemos plataformas y mecanismos para tener siempre presente la opinión y preferencia de nuestros clientes (Voice Of the Customer Lab), para que ningún producto/servicio nuevo salga a la luz sin pasar por este filtro. Nos preocuparemos de escuchar y seguir las indicaciones del Voice Of the Employee Lab:¿quién mejor que nuestros empleados del Front Line, CAT, Data Center, en contacto las 24 horas, los 7 días de la semana con nuestros clientes, para saber donde están los problemas, las barreras recurrente para mejorar el resultado de su trabajo y de paso todos los índices de satisfacción y lealtad?

Para conseguir éxito en el menor tiempo, tendremos que utilizar las metodologías “agiles” experimentadas en el mundo de las start ups y lanzar bootcamps con stake-holders (o una APP, un Hackathon, Datathon, …), empatizando, ideando, prototipando y validando con ell@s el modelo de negocio asociado, aceptando el fracaso temprano (y cancelación) de una iniciativa de producto y lanzando aquellos que han validado las hipótesis definidas en el proceso de “desarrollo de clientes” como si de una empresa se tratara.

Neiman Marcus aplica a rajatabla el cuidado de las 3 Ps: sus productos son únicos y de calidad extraordinaria pero ninguna venta es buena si no lo es para sus sagradas clientas, verdaderas “jefas” de su organigrama operativo; su CEO y directivos dedican el 80% de su tiempo apoyando las ventas; sus empleados tienen que formarse al menos 200 horas cada año y son cuidados y respetados como en Johnson & Johnson o en Ikea, que valoran su talento y engagement como sus assets más valiosos.

Endesa es un claro ejemplo de aplicación de una metodología “lean” para orientar toda la empresa al cliente: rediseñando los valores y los Customer Journeys críticos, aterrizando el nuevo estilo de atención en el front line, creando el VOC Lab a través del “Endesa Energy Challenge” y transformando su organización con un programa de digitalización muy ambicioso que impactará a más de 4000 empleados (E-Talent).

Taj Mahal Palace & Tower ha revolucionado el modo de seleccionar y formar a sus empleados: prefiere fichar en provincias, donde siguen existiendo valores como el respeto a los mayores, los maestros y profesores, donde servir se considera un privilegio, formados en escuelas de segundo nivel, buscando personas que aspiran a un empleo para toda la vida en la misma empresa. Los forma on the job (y con remuneración) por 18 meses, un 50% más que el estándar de mercado, garantizando que la mejor motivación sea el respeto y aprecio público de sus inmediatos superiores. Así consigue que sus empleados recorran la “extra milla” hasta el punto de dar literalmente su vida para un cliente.

Harley Davidson, Apple y Lego ofrecen experiencias únicas y consiguen resultados históricos gracias a los valores altísimos de sus Net Promoter Score y Brand Advocacy, con efecto inmediato en su CLTV única garantía de éxito presente y futuro. Estas empresas saben que retener a un cliente es la mejor inversión posible.

EL INDICE DEL EBOOK

  1. Introducción
  2. CEX como ventaja competitiva: Coca Cola, Gopro, RedBull
  3. Creando impacto sostenible: TOMS, Warby Parker
  4. Marketing de confianza: Pepephone, Toyota, Budweiser, KLM, Quesos con rostro, Campofrío, Audi
  5. Auditoría CEX: 50 elementos para medir nuestra “obsesión” con los clientes
  6. El marco CEX: Neiman Marcus
  7. Fundamentos CEX. La formulación estratégica: Disney, Dove, J&J, Ikea, Apple
  8. Fundamentos CEX. El estilo de atención y los “Customer Journeys”
  9. Metodología para crear empresas “Customer Centered”
  10. La Voz del Cliente: Endesa, BBVA Findesign
  11. “Engagement” y transformación de las personas: Taj Mahal Palace & Tower, Endesa
  12. La Voz del empleado: Collaboratorium
  13. Aplicación de métricas CEX: Harley Davidson, Lego
  14. Conclusiones
  15. Artículos de interés
  16. Bibliografía

 


Coaches y leads

coches

Llevo una semana hablando en un Foro sobre Uber, el futuro del transporte en general y del coche en particular. Son muchas las variables en juego en esta ecuación.

Parece claro que las características que van a prevalecer son: coches eléctricos (100%), conectados, autónomos y compartidos, en todas las fórmulas, ridesharing (Blablacar), carsharing (Car2Go, Emove), carpooling (UBerPool).

Esto abre un sinfín de retos y oportunidades para fabricantes, operadores, reguladores, newcomers, … que verán modificados sus modelos de operación actual, seas la alcaldía de Madrid, la Dirección General de Tráfico, un fabricante de coches, Avis, Uber, un conductor pro o amateur, Bablacar, …

Esto en la capa más visible.

Creo que muchos además son concientes de las implicaciones que esto tendrá en los sectores de servicios básicos afectados: Gasolineras, Empresas de Parkings, Talleres mecánicos, Hotelería/Restauración, Seguros, …

Efectivamente: ¿quien comprará un seguro a una Aseguradora pudiendo hacerlo directamente con el fabricante, que conoce lo que los técnicos llamamos el MTBF de sus coches (su tasa de fallo media) mejor que nadie?

Si tu sabes que tu coche no falla casi nunca puedes ofrecer tarifas de seguro/asistencia técnica vitalicias muy baratas, sustituyendo este ingreso en la parte de cadena de valor que hoy representa el mantenimiento y que mermará progresivamente.

Un Tesla no está pensado para ir a un taller para revisiones sino por actualizar su software como hacemos con un Iphone y por ello podria dar una garantía casi ilimitada a sus clientes.

Para entender este concepto pensemos en lo que pasó en el estado de Oregon el año pasado: el Tesla X es un deportivo muy pegado al suelo y una ola inesperada de calor en otoño, con muchas hojas en el asfalto, incrementaba el riesgo de incendios para estso modelos.

Desde la fábrica se envío un comando que levantaba 2 centimetros las suspensiones de los Teslas X que circulaban por la zona afectada, volviendo a la normalidad fuera de ella. Sin ir al taller, sin tener que actuar: como un parche temporal en el software de tu ordenador que se descarga sólo.

Sin embargo no estoy seguro que todo el mundo entienda que hay mucho más en juego.

Las empresas como Tesla, Uber, Otto, Google, BlaBlaCar … que operen plataformas de servicios asociados con el transporte van a tener el control de los datos de sus usuarios, cuando están en sus coches y cuando no (via su APP), en vehículos que en muchos casos ya no serán propiedad de sus conductores, debido al despropósito económico de poseer algo que utilizamos en el mejor de los casos un 5% del tiempo.

Billones de usuarios que se mueven, compran, comen, duermen, se comunican, … Me parece que el 20% sobre la tarifa del servicio que ingresa Uber hoy, va a ser un ingreso majo, pero una especie de “chocolate del loro” frente a las posibilidades de “poner en valor” los datos que tendrá sobre sus clientes.

¿Quien puede generar mejores “leads” que una Uber para una Telco, un Banco, una Eléctrica, Empresas del mundo del ocio/restauración/moda?



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