¿Hay qué ocuparse o preocuparse?

Hay elementos en la vida diaria de nuestra empresa que están fuera de nuestro control, y que por mucho que nos preocupemos no podemos hacer nada, en mi opinión es mucho mejor, en estos casos, ocuparse que preocuparse. 7565235504_759bbf1d3f_m (1)

Por ejemplo en 2008 se descubre, por casualidad, que Barclays ha manipulado el LIBOR  “London Interbank Offered Rate”, que es el interés en que se prestan los bancos en el mercado de Londres y que regula los tipos de interes de diferentes productos financieros. La manipulación de este índice, hizo que los reguladores Americanos y Europeos tomasen cartas en el asunto y sancionasen con fuertes multas a la mencionada entidad y a otras entidades

que forman parte en la elaboración del LIBOR, después de muchas “negociaciones”, como se puede negociar con los delincuentes, hoy aparece  en las televisiones y en los periódicos,  la noticia que la entidad bancaria UBS pagará un total de 545 millones de dólares (486 millones de euros) a EEUU para resolver su investigación sobre la presunta manipulación de divisas. Además de la mencionada entidad, otras como Barclays, JP Morgan Chase, Citigroup o RBS, y después de haber pagado importantes sumas a los reguladores británicos y suizos el pasado mes de Noviembre, están en negociación con el regulador americano para hacer frente a diferentes sanciones.

Aparentemente aparte de tomar medidas contra los empleados díscolos, ¿los responsables del fraude?, y de dimisiones al más alto nivel (qué menos) el sistema permanece prácticamente igual. Bien,    si esta vez los cogieron por dejar  constancia escrita (e-mails), la próxima vez no las dejaran y será más  difícil descubrirlos. Estas acciones deberían preocupar a sus responsables y además deberían ocuparse en tomar medidas más profundas que evitasen estas acciones en el futuro. Por cierto, se me olvidaba que los pagos a los que tienen que hacer estas entidades, están provisionadas y no tendrán efecto en la cuenta de resultados, a buen entendedor…

Como podéis ver poco podemos hacer para evitar que esto vuelva a ocurrir. Sin embargo, este índice puede afectarnos  si al comerciar con el exterior,  tenemos que hacer seguros de cambio. Como sabéis el seguro de cambio es un instrumento utilizado en el comercio exterior,  que nos ayuda a fijar la cantidad de divisas que tenemos que pagar o recibir en un momento determinado, y de está forma evitar las fluctuaciones de los diferentes tipos de cambio de las divisas, y

 

que tampoco podemos controlar. Por lo dicho, debemos ocuparnos de lo que está en nuestras manos y asegurarnos de vender y cobrar en las mejores condiciones posibles. Esto no quiere decir, que si hemos sido perjudicados por este tipo de acciones las dejemos correr sin hacer nada. Lo que deberemos hacer es ocuparnos, valorando el coste, las posibilidades de éxito etc., y tomar una decisión al respecto, no sea que cueste más el collar que el perro.

Por otro lado, lo que no tenemos que hacer, es que la preocupación por acciones externas a nosotros y  que están fuera de nuestro control, nos impida tener el suficiente pragmatismo, para poder tomar las decisiones adecuadas a nuestro negocio.

Ser felices y la semana que viene hablaremos de herramientas financieras.

¡HASTA LA SEMANA QUE VIENE!


Indicadores: preguntas frecuentes (2)

Un problema de la información financiera es que nos indica el rumbo de nuestra empresa, ¿pero estamos locos?, ¿cómo puede ser un problema el saber cómo vamos?, efectivamente el problema es que no queremos conocer las malas noticias. Esta actitud, típica de las avestruces,  es una conducta que se da, y es otro de los motivos por lo que no nos gusta la información financiera . No voy a ser pesado en repetir que la información financiera clásica de una emp16254479823_1b99aa19a9_nresa consolidada no será la misma que necesita una startup, pero tanto una como otra tiene que planificar y  comparar lo que ocurre en la realidad con lo que hemos pensado que ocurriría. Sólo un apunte, para las empresas grandes, los indicadores que hemos visto y veremos para las startups, son muy similares a los usados por ellas.

Hasta ahora, hemos tratado de señalar que indicadores debemos usar para  saber cuánto nos cuesta conseguir un cliente (COSTE POR CLIENTE ADQUIRIDO.), o cuánto  dinero “quemamos” (Burn Rate) , y cuándo nos quedaremos sin dinero (Cash Runway),  pero seguramente  también querremos saber;

¿Cuánto estoy facturando y cuál es mi margen? este dato es muy fácil, sólo tenemos que restar la diferencia entre lo que facturamos y los gastos en que incurrimos para venderlos. El resultado es lo que llamamos Margen Bruto y que nos determinará, la estructura de gastos fijos, que este “margen” puede soportar.

¿Tengo equilibrado el tiempo que tardo en cobrar con el tiempo que pago? La forma de saber esto es conocer  el periodo de días medio que tardo en pagar pmp, y el tiempo en días que pasan antes de cobrar pmc. No tengo que deciros, que la situación ideal será cuando el periodo medio de cobro (pmc)  sea inferior al periodo medio de pago (pmp), ya que significa que nuestros pagos estarán financiados por nuestros clientes. Si esto no es así, es decir, si cobramos mucho después que pagamos, nos podremos encontrar con que no tenemos dinero para pagar ni a proveedores ni a nuestros empleados, con los problemas que esto acarrea.

¿Cuánto tengo que vender para que mi facturación compense los costes de las ventas (Coste Variable) y los costes de estructura (Costes Fijos)? Está pregunta la contesta con solvencia el indicador punto de equilibrio. Es muy importante, que quede claro que el punto de equilibrio es facturación y si nuestra facturación prevista es mayor que el  punto de equilibrio es una buena noticia, pero la diferencia entre uno y otro no es beneficio, es diferencia en facturación, parece obvio pero muchas veces tendemos a confundirlos.

Finalmente, no querría olvidarme de volver a llamar la atención entre la diferencia entre indicadores que nos reflejan la  liquidez (Burn Rate, Cash Runway, etc.) y los que nos reflejan rentabilidad (Margen Bruto, Punto de Equilibrio, etc.), unos normalmente nos ayudan a tomar decisiones a corto plazo, los de liquidez , y otros a tomar decisiones a medio y largo plazo que son los de rentabilidad. Si lo sé, soy muy repetitivo pero tener beneficios no es garantía de liquidez.

Ser felices, y  hablaremos de  cuando nos hacen falta los indicadores.

¡HASTA LA SEMANA QUE VIENE!


Indicadores: Preguntas frecuentes

Cuando hablaba de los adjetivos de la información financiera  y para que fuesen útiles, una de las cualidades que deberían tener,  es que fuesen oportunos, es decir que los tengamos cuando los necesitamos, y además deberán ser claros y completos.

Muchas veces nuestros gestores nos facilitan cierta información, (Balance de SituaciónCuenta de Pérdidas y Ganancias, etc..),  que utilizamos para cumplir con nuestras obligaciones fiscales, y la guardamos y asumimos que no hay más, y no nos preocupamos de entenderla y si es útil o no.  Sin embargo, hay cierta información  que sin ser la  tradicional (Balance de SituaciónCuenta de Pérdidas y Ganancias, etc) nos podría ser muy interesante, y ayudarnos a iniciar nuestra aventura empresarial.  Para  una startup su preocupación es validar su modelo de negocio y tiene que buscar las métricas que le permitan conocer  si las decisiones que está tomando son acertadas o no, y si no lo son, saberlo cuanto antes,  para tomar decisiones a tiempo. Con carácter ilustrativo, pero en ningún caso limitativo, me permito  mostrar unos indicadores que nos ayudarán a contestar a las preguntas más frecuentes que se hacen las startup   ;

En próximos post veremos la contestación a cuánto margen tengo en mis ventas, cuánto tengo que facturar para igualar la facturación a los gastos, o cuánto tardo en cobrar y pagar.

Hoy no he mencionado la palabra planificación, pero como veis cada vez toma más y más importancia, sobre todo si hablamos de indicadores financieros.

Ser felices, y  seguiremos contestando preguntas.

¡HASTA LA SEMANA QUE VIENE!

 

 


¡Sobrevivimos!, qué indicadores nos han ayudado

'Coastal Warnings' - Black Point, Penmon, Anglesey

Si nuestro producto es de éxito o no, será algo que nos lo dirá el futuro y si hemos empezado a Planificar, casi seguro que estaremos preparados para poder hacer frente a atender a la demanda de nuestros productos y no morir de éxito en el intentoUna forma de seguir y de comprobar que las medidas que hemos tomado son eficientes, será por medio de indicadores que podamos calcular fácil, rápidamente y que nos den la suficiente información para tomar medidas que nos hagan el futuro más agradable.

Las empresas grandes tienden a  utilizar unos indicadores financieros tales como, el Balance de Situación, Cuenta de Pérdidas y Ganancias o el Flujo de caja, ratios etc., que facilitan la información requerida por sus accionistas, directivos o por organismos oficiales. Sin embargo, estos indicadores no son los que necesita una empresa que se está lanzando, y además son un obstáculo que hace que las empresas de nueva creación (startups),  abandonen cualquier tipo de indicador financiero, dejando la información financiera  en manos de una gestoría,  que se limita a preparar los documentos necesarios para pagar los impuestos, y no nos sirve para la gestión de nuestra empresa.  Tal como dice, Steve Blank los indicadores que necesita una startup,  no son los mismos que una compañía grande, si no que tienen que ser indicadores que le ayuden a validar su modelo de negocio , y que les permitan tomar rápidamente decisiones para realizar los cambios necesarios sobre su idea original.

Según a qué se dedique la compañía, los indicadores que necesita serán diferentes, pero utilizando el artículo de Steve Blank  “No Accounting for Startups” los indicadores financieros para estas empresas son la Facturación, el Margen BrutoBurn Rate , Plan de TesoreríaCoste por Cliente conseguido, y  Gastos de Publicidad. Como podéis ver, todos estos indicadores para que nos sean de utilidad, tienen que ser planificados y validados con lo que ocurre en la práctica. Además, son a corto plazo y facilitan la toma de decisiones rápidamente, y finalmente son complementarios con otros indicadores que nos son financieros, como por ejemplo Viral Acquisition Ratio, o  las veces que visitan nuestra página Web.

Como conclusión al post de hoy, tengo que deciros que la información financiera que necesita una startup no es la misma que las grandes empresas,  ya que estas analizan si están ejecutando bien su modelo de negocio. En el caso de la startup lo que tiene que validar es su modelo de negocio y además, como comenta  James V. Green, debé ser una etapa anterior a la elaboración del  Plan Financiero para que  sea realista y le ayude a conseguir financiación para desarrollar su proyecto.

Ser felices y la semana que viene, seguiremos hablando de indicadores.

¡HASTA LA SEMANA QUE VIENE!

 


¡No quiero morir de éxito!

 

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Nadie quiere morir de éxito,  pero cuando se tiene una idea/producto que tiene aceptación, posibilidades comerciales y que además la gente lo demanda, no tiene perdón.

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Vamos a comenzar por el motor de la empresa, que son las ventas de nuestros productos. Como siempre la planificación es lo primero que tenemos que hacer, pero planificar el qué. Como tengo un producto de éxito, mi planificación será sobre las ventas que esperamos,  y lo realizaremos por nuestro Plan de Ventas. Además,  el Plan de Ventas , y para poder cuantificarlo adecuadamente, deberá contestar a una serie de preguntas;

¿Cómo saber qué mi producto será un éxito? Una vez  que conocemos la  edad de nuestros clientes, las cualidades y el precio de nuestro producto, deberíamos conocer su feedback , escuchar las redes sociales y, si todos coinciden que es un producto estrella, podemos estar ante un producto de éxito. Si esto ocurre tendremos que preparar una alternativa, que en un momento determinado pueda absorber la demanda. En este punto conviene recordar que la producción de bienes, e incluso de servicios, tienen un límite y este viene acotada por la capacidad máxima de producir o de poder atender los servicios requeridos.

¿Cómo saber qué tengo que producir?  La respuesta es simple “lo que venda”. Sin embargo, detrás de esta idea vuelve aparecer la planificación, definiendo  nuestros objetivos de venta a corto y a largo plazo, y sin olvidar los canales que usaremos para realizar la venta, como por ejemplo grandes superficies, establecimientos especializados, tiendas on-line, etc. Podemos, conocer la demanda previamente, mediante preventas, o con un sistema de reservas,  que deben estar muy unidas al Plan de Marketing para alcanzar los objetivos a corto y largo plazo. Finalmente, y además de las limitaciones de capacidad productiva, tendremos las limitaciones financieras tanto para acciones a corto plazo como la rentabilidad de nuestros productos a largo plazo.

¿Cúanto tiempo podré vender mi producto/servicio? La respuesta a esta pregunta la contestan Hair, Lamb y McDaniel, cuando definen el ciclo de vida del producto como un concepto que proporciona una forma de rastrear las etapas de la aceptación de un producto, desde su introducción (nacimiento) hasta su declinación (muerte).  Ninguna empresa, puede vivir con un solo producto,  si no que debe ir desarrollando otros , innovar y conocer el desarrollo de ellos (matriz BCG) que mantengan su demanda . Tener todo esto en cuenta es importante, y además debemos cuantificarlo para saber que tipo y cantidad de recursos financieros necesitamos para desarrollar los nuevos productos. 

¿Si a pesar de todo no puedo atender la demanda? la respuesta vendrá dada por  nuestra planificación; si no tenemos  es difícil corregir el problema, por lo menos a corto plazo, y si la planificación ha sido correcta habremos establecido un plan B, y si éste no es suficiente, tendremos que ocuparnos en dar una respuesta al mercado de una forma realista, clara y completa. Empresas grandes como  SONY en el  lanzamiento de  la PlayStation  se vio desbordada por la demanda, pero  en vez de entrar en pánico dio una respuesta al mercado clara en cuanto a plazos de reposición del producto en las tiendas, permitiéndole mantener una posición de liderazgo en el sector de las video consolas.

Sólo quiero llamaros la atención,  para que tengáis en cuenta que todas las preguntas de las que hemos hablado tienen que ser cuantificadas, y buscar los recursos financieros para llevarlas a cabo, tanto a corto plazo (liquidez) como a largo plazo (rentabilidad).

Ser felices y la semana que viene hablaremos de indicadores.

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MORIR DE ÉXITO ; se puede pero no se debe.

La definición de La Real Academia de la Lengua de  morir es ” Cesación o término de la vida”, por otro lado la misma Real Academia define como éxito al ” Resultado feliz de un negocio, actuación, etc.”.   Estas dos definiciones aparentemente antagónicas, pueden no serlo cuando las utilizamos en la misma frase  y hacen referencia al mundo de la empresa..

Alguna vez, hemos comentado lo bien que va una empresa o alabamos la idea que han tenido y como están arrasando en  el mercado,  pero de la noche a la mañana, vemos que ha cerrado y no podemos explicarnos el motivo. Si cierra,  como consecuencia de no poder atender a  la demanda de sus clientes, utilizamos la expresión han “muerto de éxito”. También, muchas veces oímos “ojalá tenga yo ese problema”, la verdad es que no se si prefiero tener o no tener demanda, pero si el resultado es que la empresa cierra, me da igual si es por una causa o por otra.

El motivo más fácil, de explicar el cierre de una actividad empresarial,  es achacarlo a una mala política de tesorería, que deriva en una falta de liquidez y por tanto el no poder responder a sus obligaciones a corto plazo. Permítanme, aventurar que la falta de liquidez es la consecuencia final, pero las causas son otras y  para muestra un botón;

Finalmente, me gustaría reflexionar por la tragedia que supone el cerrar un empresa y es más triste si tiene un producto de aceptación en el mercado, con lo difícil que es esto. Sí,  se puede “morir de éxito” pero hay que evitarlo.

Ser felices y la semana que viene hablaremos de cómo evitar el morir de éxito

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Liquidez o Beneficio; esa es la cuestion

La Cuenta de Resultados, es uno de los informes que componen los Estados Financieros y que dan información útil, para conocer  la situación pasada, presente y futura de la compañía, y dependiendo a quién va dirigida puede ser interna o externa.

En  el caso de la  Cuenta de Resultados, una información que nos facilita  es la diferencia entre los Ingresos menos los Costes. Lo ideal, es que la diferencia sea positiva y en ese caso será beneficio y en caso contrario es una pérdida.

Un error muy común, es asimilar que  tener beneficio es tener  liquidez,  y está confusión puede llevarnos a problemas para cumplir nuestras obligaciones de pago. La razón de que esto ocurra, es que los ingresos y gastos,  no son siempre los mismos  que las entradas y salidas de dinero de la empresa. Las principales diferencias son;

 

Como se puede observar, las necesidades de liquidez son a corto plazo, por lo que en un escenario de crisis las decisiones se inclinarán a dar prioridad a la liquidez. En el largo plazo deberemos mejorar la rentabilidad, ya que no debemos olvidar que sin beneficios no se crea valor y, si no lo creamos,  tarde o temprano la empresa  desaparece.

Finalmente, debemos concluir que hay que  estar atentos a las dos cosas y, crear sistemas de seguimiento que nos anticipen las necesidades y nos faciliten la toma de decisiones a tiempo,  para hacernos un futuro más favorable.

Ser felices, y la semana que viene hablaremos entre otras cosas de “morir de éxito”.

¡HASTA LA SEMANA QUE VIENE!


¿Cúando necesitamos la información financiera?

En las semanas anteriores, hemos visto que la información financiera nos sirve para cuantificar el riesgo de nuestra aventura empresarial, para conocer las cualidades  que debería tener para sernos útil, supeditar está información a nuestros objetivos y por último conocer el papel dentro de la empresa del responsable financiero. No nos olvidemos que las empresas, en general, se crean para generar más ingresos que gastos es decir beneficios y que estos nos generen la suficiente liquidez y solvencia  que nos permita tomar decisiones adecuadas.

Por tanto, cuando empezamos a tomar conciencia de la necesidad de información financiera, nos damos cuenta que tenemos muchísimos datos que se generan internamente en la compañía y que se nos presentan,  cuando se nos presentan, de una forma que no siempre entendemos, y que por este motivo ignoramos o no la tenemos en cuenta en la toma de decisiones empresariales.

Llegados a este punto sería bueno diferenciar entre la información contable y financiera, entendiendo por la  información contable la  que nos indica la realidad económica mediante la anotación de las transacciones que se producen día a día en la empresa. La información financiera es la que interpreta la información contable, interpretando de una forma regular, mediante la emisión de  informes, que son útiles para la gestión de la compañía.

La  información contable  al ser realizada bajo unas normas  estrictas, muchas empresas optan por externalizadas en organizaciones especializadas o crean un centro global que cubre esta necesidad a las diferentes empresas del grupo. Sin embargo, la información financiera que interviene en la preparación de presupuestos, planes financieros etc., deberá estar elaborada internamente para que cumpla los adjetivos y cualidades que estamos pidiendo a nuestros responsables financieros

Lo dicho anteriormente, me hace atreverme a decir  que la información Financiera, puede utilizarse no solo para pagar los impuestos si no también; es un mecanismo de control,  un  cuantificador del Plan de negocios, además de un elemento en la toma de decisiones, también un medidor de los resultados de la decisiones  tomadas y finalmente un  dinamizador del crecimiento al ser el nexo entre las diferentes  áreas de la empresa.

Cada uno,  debe saber en qué etapa se encuentra en la utilización de la información financiera  y,  decidir en donde quiere estar. Pero no olviden,  que las etapas de control, las empresas con más éxito lo tienen superado,  pero no por su inutilidad si no porque dan por supuesto que tiene que funcionar si o si,  y  ahora se concentran  en la información que les anticipe el futuro y les ayude a tomar decisiones basadas en el benéfico y crecimiento de la empresa.

Ser felices, y la semana que viene hablaremos  cómo utilizar los informes financieros.

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Finanzas como motor del cambio

Esta semana, si me permitís, voy abrir un paréntesis en la información financiera y voy hablar del papel de la persona responsable de las finanzas de  la empresa, personaje vital en la organización y al que hay que pedirle la  información financiera.

Muchas veces nos encontramos que el responsable de la información financiera  era considerado como el responsable de la contabilidad financiera y, en el mejor de los casos, se ocupaba de la presentación de impuestos. Más tarde,  fue considerado como una especie de “sheriff”,  que vigilaba los costes del resto de los departamentos o que recogía la información de ellos para elaborar el presupuesto de la empresa. También hay que decir, que el  financiero se sentia como  un mero controlador o notario de los acontecimientos y estaba muy alejado de las decisiones estratégicas de la empresa. Como todos habréis adivinado, estoy hablando del Director Financiero o la palabra sajona CFO tan utilizada actualmente.

 

Sin embargo, el papel del CFO (Chief Financial Border)  ha cambiado y tal como escribe Myles Corson en su artículo “The Evolving Role of Today’s CFO” declara, la creciente influencia como miembro del equipo que prepara y desarrolla las estrategias de la empresa. Otra opinión del papel del Responsable Financiero nos la da, la firma Deloitte con una visión muy acertada, de las cualidades que debe tener el actual   CFO en la empresa de hoy. En su opinión el CFO, debe tener las siguientes caras;

1.- GARANTE. Debe proteger los Activos de la empresa,  asegurándose de que se cumple las normas contables, cerrar los libros correctamente y a tiempo,  y por último debe evaluar los riesgos y logros, comunicándolo a los inversores y al resto del consejo/directores.

2.- ESTRATEGA. Formar parte del equipo directivo que determine la dirección de la compañía. Ser un soporte en la confluencia entre la estrategia y la política financiera, para lograr el crecimiento de la actividad económica de la empresa. Además, deberá diseñar la mejor forma de financiar las inversiones a largo plazo.

3.- OPERATIVO.  Dar de una forma eficiente y oportuna, además de clara y asequible,  la información que le sea solicitada. Como por ejemplo, Plan Financiero, análisis de riesgos y oportunidades, tesorería etc…

4.- COORDINADOR. Deberá estimular  y conseguir que las estrategias se cumplan a tiempo, ofreciendo soluciones  desde un punto de vista financiero, tales como reducción de costes, implantar políticas de precios o dar apoyo a procesos de innovación que den valor añadido a la empresa. No olvidarse, que la función financiera tiene que estar en relación con el resto de las partes de la empresa y su labor de coordinación es más fácil que desde otros departamentos.

Me gustaría acabar con una cita de Charles Darwin, muy aplicable al mundo empresarial.

“La especie que sobrevive no es la más fuerte, ni siquiera la más inteligente si no la que se adapta al cambio.”

Directores Financieros y Empresas,  el cambio es constante y tenemos que adaptarnos o formaremos parte de la historia.

Ser felices, y la semana que viene veremos las herramientas de los responsables financieros..

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Qué información financiera necesito

La semana pasada hablamos de los adjetivos de la información financiera, también concluimos que la responsabilidad de obtener la información financiera era  nuestra  y que solo nosotros sabemos qué información necesitamos.

Tradicionalmente, cuando hablamos de información financiera pensamos en el  Balance de Situación, Cuenta de Pérdidas y Ganacias, etc., pero en realidad son vehículos que lo que hacen es darnos respuestas a preguntas tales como cúal es el resultado,  liquidez o la situación patrimonial de nuestra empresa. Muchas veces esta información si no es oportuna, clara y asequible, se convierte en un documento histórico que en el mejor de los casos nos sirve para realizar la declaración de impuestos o dárselo al banco para que lo archive con el resto de la información que tiene de nuestra empresa. Pero desgraciadamente no la utilizamos para dirigir nuestro negocio.

También, hay otro punto de vista de cómo usar la información financiera, que es cuando la utilizamos como indicador, definido por Vicenta Pérez en su post,  y lo  ligamos a nuestros objetivos empresariales, y como consecuencia a la toma y comprobación de las decisiones empresariales.

Por lo dicho, la informacón financiera no será de utilidad si cuando la diseñamos no tiene en cuenta los siguientes parámetros;

  1. Por los Objetivos de nuestra empresa, estos pueden ser a corto, medio o largo plazo.
  2. Por su temporalidad si los necesitamos diariamente, mensuales, anuales etc.
  3. Para quién son; si son para uso  interno; directores, empleados. O si son para dar a información externa; bancos , accionistas etc.
  4. Para medir el resultado de la decisiones y cuál es la desviación en caso de producirse.

Es importante apuntar, que la información financiera  es un elemento más en la mayoría de la  toma de decisiones empresariales,  y en algunos casos es critico, tal cómo menciona  Tim Berry  cuando habla del Plan financiero como parte  del Plan de Negocios,

“The Financial Plan  is a critical component of nearly all business plans. Running a successful business means paying close attention to how much money you are bringing in, and how much money you are spending. A good financial plan goes a long way to help determine when to hire new employees or buy a new piece of equipment”.

Ser felices, y la semana veremos como nos ayudan los Estados Financieros.

¡HASTA LA SEMANA QUE VIENE!

 

 



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