Recursos Humanos- Compensación.

Recursos Humanos- Compensación.

 

Una gran parte de la riqueza generada por las empresas pasa a los empleados en forma de salarios. Estos constituyen el centro de la relación transaccional más importante en los negocios. Todas las personas dentro de las organizaciones dedican tiempo y esfuerzo y, a cambio, reciben dinero que representa el intercambio fijado en el contrato laboral renovado cada año junto con el resto de derechos y responsabilidades recíprocos entre empleados y dueños del negocio.

El salario puede ser considerado como el pago por un trabajo, pero a la vez una medida del valor de un individuo en una organización, o incluso un medio para posicionar jerárquicamente a un individuo en una organización.

Las empresas necesitan disponer de un sistema de compensación que les asegure gestionar eficazmente uno de los costes operativos más importantes para su funcionamiento. Asimismo, han de hacerlo de modo que sean capaces de atraer y retener adecuadamente a los profesionales que necesiten para su actividad.

Este principio básico de equilibrio entre costes y capacidad de atracción/retención de profesionales ha de guiar el diseño de cualquier sistema de compensación. En el momento actual todas las organizaciones diseñan estrategias para ser más competitivas, es decir, para aprovechar las nuevas oportunidades de negocio, innovar con rapidez y acierto, dar satisfacción y fidelizar a los clientes, transmitir el conocimiento y el talento de las personas, y alinear los intereses de los accionistas con los del equipo directivo y el resto de empleados.

Los modelos de retribución tratan de servir a las estrategias de la empresa. Entre ellas, disponer de las personas adecuadas para poder llevar a cabo el resto de las estrategias. Y la disposición de las personas con las capacidades y motivación necesaria ha de hacerse sin olvidar el impacto del coste salarial de la organización en relación con sus competidores.

¿Motiva la compensación? Ninguno de los modelos que existen sobre la motivación considera la retribución como la principal causa motivadora. Sí en cambio se reconoce que puede ser un importante factor de desmotivación cuando no se cumple alguno de los criterios básicos de diseño.

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Kurt Lewin (1890-1947) propuso en los años treinta, con respecto a la resistencia al cambio, que los empleados trabajaban mejor y más motivados cuando se les permitía tomar parte en la configuración de ese cambio.

Douglas Mc Gregor (1906-1964) expuso sus teorías X e Y. Si el directivo cree que todos sus colaboradores son mediocres y hay que pagarles lo menos posible (aplicando la teoría X), puede que tenga razón, pero los más motivados y capaces se irán y el resto se acomodará al entorno. Si piensa realmente que sus equipos de trabajo están formados por personas que desean comprometerse con el proyecto de empresa, el tiempo le demostrará que está en lo cierto, ya que probablemente sean los no identificados los que buscarán acomodo en otro lugar.

Abraham Maslow (1908-1970) y su modelo de jerarquía de necesidades nos inclinaría a pensar que la retribución, que permite satisfacer principalmente las necesidades de primer y segundo nivel: fisiológicas y de seguridad, no conduciría a tener profesionales excesivamente motivados una vez que sus niveles salariales actuales cubrieran esos mínimos.

Frederick Hertzberg se fijó más en la relación entre motivación y retribución a través de su teoría de factores higiénicos y motivantes. Clasificaba claramente el salario –junto con otros factores de régimen interno como las condiciones de trabajo, relaciones jerárquicas, etc.- entre los factores higiénicos.

Otros autores como Henry Murray, McClelland o el mismo Freud han aportado diferentes modelos acerca de la motivación y el comportamiento humano, pero en ningún caso se coloca a la retribución como el principal motivador.

Al final, la persona se terminará fijando en las mismas cosas:

• Cómo puedo ganar más (claridad acerca de la política retributiva)

• Cuánto ganan otros que aportan lo mismo que yo (equidad interna)

• Cuánto podría ganar en otra organización haciendo lo mismo (equidad externa)

 

En la administración moderna, la compensación incluye el campo de los incentivos, que motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad.

Objetivos de las compensaciones:

Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compañías compiten hoy día una contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral.

Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.

Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa.

Alentar el desempeño adecuado: El buen desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.

Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados.

Cumplir con las disposiciones legales: Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.


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