Y tu… ¿Todavía no eres tu propio líder?
Muchos, incluido yo en un pasado, vivimos tras la creencia de que hacer algo grande está destinado a esas pocas personas superdotadas o con Dones divinos especiales, que les hacen alcanzar el éxito de manera sencilla y sin fracasos intermedios.
Por regla general, más del 95% de la población mundial vive en esta burbuja. Burbuja creada bajo un velo social de conformismo, falta de iniciativa, modas que sacian esa carencia de autoestima y desarrollo personal o incluso, por muy duro que parezca, un velo de mediocridad.
Y no es cierta la creencia de que es necesario un toque divino, todos tenemos ese toque a nuestra disposición desde el minuto cero de partido, la decisión está en desarrollarlo o simplemente enterrarlo poco a poco en lo más profundo de nuestro subconsciente de modo que nunca sepamos que está ahí y que jamás le permitamos salir a la luz. Es lo que yo denomino autodestrucción.
Recientemente, un ser muy querido, me regaló un libro muy curioso. Un best seller americano de estos que triunfan mucho por la “tierra de las oportunidades”. Su autor Robin Sharma, uno de estos eruditos del liderazgo y la automotivación del Oeste, pero que por tierras Europeas, o eres un autentico Nerd del tema en cuestión o no lo conoces ni por arte divina, nos presenta el libro “the leader who had no title” al cual la traducción en castellano moderno es; “el líder que no tenía cargo”.
Cuenta la historia de un hombre acabado, deprimido, oprimido por su propio ser y por las circunstancias de la vida, el cual cambia de la noche a la mañana comprendiendo desde un punto de vista novedoso, la manera más sencilla de automotivarse y de sobreponerse a sus problemas. Ser su propio líder.
El libro es altamente recomendable, lectura sencilla a modo de fabula, con una gran capacidad de memorización debido a la repetición, la cual según el autor es la madre del aprendizaje. XD.
Tras la lectura del libro he conseguido enfocar de una manera mucho más clara mi percepción de lo que es el liderazgo, y que no es necesario estar en una posición propicia para el mandato a la hora de llevarlo a cabo.
Se podría decir, que el significado de la palabra liderazgo se traduce como esa acción que llevan a cabo los directivos o las grandes personalidades para guiar a sus “súbditos” en la vida o en la victoria. Pues NO, <bbaaannngggg> error;
El verdadero significado del liderazgo es la acción personal que conlleva la potenciación máxima de tus habilidades y que colateralmente afecta positivamente al entorno. Es algo burda y pobre y estoy seguro de que la RAE me diría un par de cosas, pero a mí me parece que está sabroso.
El liderazgo comienza por uno mismo, y una vez lo consigues, de forma indirecta lo transmites al entorno. Pero claro querido lector de blogs, me dirás, -Oye Álvaro, y si esto es tan fácil, ¿cómo se hace? – Pues bien, no es difícil, se trata de ser capaz de automotivarse, de llevar a cabo esos sueños que posees y de ser EL MEJOR siempre en todo lo que hagas. No importa que sean trabajos mediocres o muy malos, esfuérzate al máximo, trata de ser siempre el mejor y dar lo mejor de ti mismo cada día. (pero cuidado, siempre desde el respeto al prójimo, nunca trates o busques su mal).
Esto es el liderazgo:
LIDERAZGO = DAR LO MEJOR DE TI CADA DÍA EN CUALQUIER SITUACÓN.
Si haces esto, la gente verá reflejado en ti el compromiso, la dedicación, el buen hacer y la posibilidad de apoyarse en ti. Ser un líder no es único en cada grupo, todos debemos ser líderes en nuestra vida sin importarnos el papel de los demás. En esta sociedad confundimos el líder con el dirigente.
Por lo tanto ¿¿¿a qué esperas????, te has planteado ya esforzarte y dar lo mejor de ti mismo en cada situación??? AUN ESTÁS A TIEMPO!!!
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04 Jun 2012
por
Alvaro Martinez Ramos
MBAftmad /
Análisis Top redes sociales nacionales e internacionales
Estaba yo inhibiendo mi hiperactivismo por las corrientes de internet, cuando me entró el gusanillo y la duda sobre las redes sociales, los top 10 (en ESP y a nivel global) y las redes que habrá en España en función de su tipo de actividad principal.
En este blog voy a hacer una recopilación de los TOP 10 a nivel nacional e internacional y una desgregación de las principales españolas. Estoy seguro de que servirá de ayuda a más de uno que éste interesado por curiosear en este mundo que cada vez es más extenso, ahorrando mucho tiempo en búsquedas defectuosas.
Comenzando por el TOP 10/30 redes sociales internacionales, el ranking queda así:
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TOP 10 redes sociales España con una breve descripción de los servicios que ofrecen.
Esta red social, la más importante de su género a nivel mundial (Myspace le sigue de cerca pero no lleva la misma progresión y está más orientada a la música). Fue creada por Mark Zuckerberg y originalmente era un sitio para estudiantes de la Universidad de Harvard. Los usuarios de Facebook pueden participar en una o más redes sociales integradas dentro de la principal, en base a su situación académica, su lugar de trabajo o su región geográfica. Ha incrementado desmesuradamente su número de usuarios en los últimos meses gracias entre otras razones al lanzamiento de su versión en francés, alemán y español, ya que antes se centraba en países de habla inglesa.
Esta plataforma ha recibido mucha atención en los medios de comunicación al convertirse en una plataforma sobre la que gente externa al equipo de programación puede desarrollar aplicaciones y hacer negocio gracias a ellas.
Myspace:
Esta red social creada por Tom Anderson es aún la más relevante en Estados Unidos, donde su uso está ampliamente extendido. En España este uso ha ido evolucionando, al principio, antes de llegar al gran público plataformas como Facebook o Tuenti, tenía un carácter más generalista, pero progresivamente se ha ido especializando y actualmente es la mayor plataforma en el ámbito musical. Por tanto, aunque ya no se usa tanto como perfil de un usuario, todos los grupos de música de cualquier estilo de este país tienen Myspace, de hecho, muchos han sustituido su página web por Myspace, al ser esta plataforma más conocida por el gran público, más manejable etc.
Tuenti:
Nació en el año 2006 y desde entonces se ha convertido en la red social más importante creada en España. Su uso en nuestro país está muy extendido, casi todos los jóvenes tienen una cuenta de Tuenti, de hecho, hasta hace poco sus números en nuestro país eran superiores a los de Facebook. Es una red muy similar a su compañera americana con una interfaz y usabilidad parecidas.
Fotolog:
Esta red social destinada a la fotografía es pionera en nuestro país, de hecho antes de la aparición de Facebook o Tuenti, era junto a Myspace la red más visitada en España y fue durante un tiempo la red más utilizada. Actualmente es la red de fotografía líder a nivel mundial, superando a otras redes importantes como Flickr. Fue creada en 2002 como Fotolog.net por son Scott Heiferman, Adam Seifer y una tercera persona conocida sólo como Spike. En diciembre de 2005 el sitio cambió su nombre a Fotolog.com
Youtube:
No es exactamente una red social, de hecho no nació con esa motivación, pero dadas sus herramientas y el número de usuarios que tiene, es imprescindible incluirlo dentro de esta lista. Como todo el mundo sabe (o debería saber), Youtube es la principal red de videos en todo el mundo y su uso en España está muy generalizado. Fue fundado en 2005 por tres antiguos empleados de PayPal: Chad Hurley, Steve Chen y Jawed Karim. Actualmente es propiedad de la empresa con mayor crecimiento y relevancia en Internet,Google.
Twitter:
Es un servicio gratuito que permite a sus usuarios enviar mensajes de texto, con una longitud máxima de 140 caracteres (llamados Tweets), donde se responde a la pregunta ¿Qué estás haciendo?
El envío de estos mensajes se puede realizar desde su web, vía SMS a través de un teléfono móvil, desde programas de mensajería instantánea, o incluso desde cualquier aplicación de terceros, como Facebook por ejemplo.
Los mensajes se muestran en la página de perfil del usuario, y son también enviados de forma inmediata a otros usuarios, es aquí donde entra su carácter de red social.
Hi5:
Esta red social nacida en 2003 y fundada por Ramun Yalamanchis, actual director de la empresa Hi5 Networks es una de las principales redes a nivel mundial. Su número de usuarios ha crecido rápidamente y al finalizar el año 2007 tenía más de 70 millones de usuarios registrados, Entra dentro de este ranking por ser probablemente la red principal en castellano y la más importante en América Latina; además, es uno de los 20 sitios web más visitados del mundo.
Netlog:
Esta red creada en España es una de las más visitadas en nuestro país y es tras Tuenti la red nacional de mayor repercusión. Igual que esta se basa en compartir información, fotografías, videos etc. A diferencia de Facebook o Tuenti los usuarios normalmente no tienen porque agregar como “amigos” a otros usuarios para observar sus cuentas.
Catódicos:
Es la principal red social relacionada con la televisión, especialmente enfocada a las series, tiene información sobre ellas, fichas de actores y personajes, temporadas emitidas, posibilidad de puntuar episodios y lo más destacable, una parrilla donde van saliendo las series en las que estamos interesados, y desde donde podemos seguir las temporadas sin que se nos pase ningún capítulo, y la posibilidad de comprar, visualizar online (en algunos casos) y disponer del enlace al archivo torrent para descargar el capítulo correspondiente. Como red social permite ver los gustos de otras personas, marcarlos como amigos, comentar nuestras series o las suyas, etc.
Ning:
Esta plataforma online permite crear sitios web sociales y redes sociales, fue fundada en 2005. por Marc Andreessen y Gina Bianchini. La palabra “Ning” es el término en chino para “paz”.
Ning espera competir con grandes sitios sociales como MySpace o Facebook, apelando a los usuarios que quieren crear redes alrededor de intereses específicos o tienen habilidades técnicas limitadas, ya que la característica principal de Ning es que cualquiera puede crear su propia red social personalizada para un tema en particular o necesidad, dirigida a audiencias específicas.
A continuación voy a exponer una lista de las redes españolas, las cuales están segmentadas por áreas de actuación. Puede que sea el grueso de este blog, ya que es una infomación muyyyy útil.
GENERALES:
– Facebook
– Hi5
– Netlog
– Ning
– Twitter
FANS
– Jugones: Xbox Live, Viciaos
– Bloggers: Alianzo, Bitacoras
– Música: RedKaraoke, MySpace , Nvivo
– Libros: Librofilia, Dejaboo
– TV/Películas: Catódicos, Mysofa
– Genealogía: Genoom, Kindo
– Gastronomía: TVCocina, Descorchados , Vinogusto
– Viajes: minube, Wolpy
– Moteros: Moterus, eburra
– Deportes: Incondicionales, Servifutbol
ESTADOS VITALES
– Jóvenes: Tuenti, Wamba
– Padres: Lazoos, Pequelia
– Abuelos: Abuelos en la red
– Salud: Vi.vu
– Vecinos: Mapalia, Guadalinfo
CONTENIDOS
– Fotos: Flickr, Fotolog
– Links: del.icio.us, Menéame
– Tiendas: 11870, Salir
– Vídeos: Youtube, Dalealplay
PROFESIONALES Y ACTIVISTAS
– Profesionales: Linkedin, Xing
– Activistas: Change.org, Tuplanet
– Innovación abierta: ideas4all
– Programadores y diseñadores: Domestika, NotasWeb
– Políticos: Las Ideas, Red Liberal, IloveIU
Y esto es todo lo que recopilo acerca de las redes sociales más famosas de nuestro país y a nivel mundial. Es curioso e interesante, por lo que espero que sea de ayuda.
Un saludo blogeros.
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28 May 2012
por
Alvaro Martinez Ramos
MBAftmad /
El futuro de Sony
Sony, empresa referente en el mercado tecnológico desde la década de los 90, no vive sus mejores días. La intensa competencia que reside en dicho sector, unido a la aparición de nuevos competidores y al avance tecnológico han dejado a la empresa japonesa en una situación complicada.
Sin embargo, su reacción no se ha hecho derogar y su plan estratégico se ha hecho eco de estas circunstancias. Para adaptarse a las nuevas circunstancias, Sony ha optado por reducir sus recursos humanos y se prevé que su plantilla se reduzca en un 6% durante este ejercicio. Lo que supone la reducción de su fuerza laboral en unas 10.000 unidades
Su presidente, Kazuo Hirai, ha anunciado grandes y ambiciosas apuestas:
• Se concentrará el negocio en el sector electrónico, principalmente en el sector de televisores. Para ello, tendrá en mente la reducción de costes de dicha división, tanto fijos (un 60%) como operativos (un 30%)
• Se intentará cortar la sangría de pérdidas que la compañía sufre desde 2005, para ello se creará un plan de desarrollo. El objetivo será devolver a la empresa a la senda del crecimiento a finales del año 2013.
• Se concentrará la inversión y el desarrollo tecnológico en los sectores de la imagen digital, videojuegos y dispositivos móviles. Se espera que estos nichos de mercado, puedan concentrar más del 65% de las ventas totales y más del 85% del beneficio operativo del área electrónica.
• Seguir expandiendo su firma en los mercados emergentes, puesto que las ventas actuales en dichos mercados superan los 15.000 millones de €
• Desarrollar nuevas áreas de negocios, como el sector médico o el sector 4K,así como optimizar sus recursos e inversiones
En conclusión Sony tiene como objetivo reforzar sus divisiones principales. Para ello realizará las acciones descritas, siendo el objetivo de la empresa obtener unas ventas de más de 56.500 millones de € para el año 2014.
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13 May 2012
por
Victor Alejandro Marques Lopez
MBAftmad /
Inditex, plan estratégico medioambiental
El post que voy a escribir a continuación tratará sobre la coherencia del plan estratégico medioambiental de Inditex en el periodo 2011-2015 y la percepción que realmente tienen sus clientes del mismo, plasmando sus opiniones a través de la web.
Este plan estratégico tiene dos pilares fundamentales, que son el diseño de moda y su fabricación en un entorno socialmente responsable, y que sus tiendas y en especial su cadena de valor sean ecoeficientes y respetuosas con el medioambiente.
Este plan estratégico medioambiental viene precedido de uno anterior en el periodo 2007-2010 en el que se empezó “Innovando en sostenibilidad” (como muestra el nombre del archivo) en el que se puso la primera piedra para un mejor conocimiento de todos los stakeholders de Inditex para socializarse con el medioambiente, desde proveedores a los que se les da formación y se les exige unos requisitos mínimos con comprobaciones asiduas, hasta los distribuidores que tienen otro tipo de obligaciones, y las nueva incorporación de energías renovables y plantas de cogeneración por parte de Inditex.
Inditex ha llevado a cabo la instalación de nuevas plantas de energías renovables en centros logísticos para intentar minimizar las emisiones mediante sustitución de combustibles (conversión de calderas y motores de gasóleo a gas natural). Además hoy día el grupo llevo a cabo una estrategia ProKyoto, como por ejemplo con el desarrollo y diseño de la Ecotienda, en ciudades como Madrid, Barcelona o París. Por otra parte con las tiendas ya existentes pretende reformarlas en este periodo para mejorar sus condiciones ambientales reduciendo en un 30% sus emisiones de CO2, y pretende además mejorar las rutas de reparto, incorporando entre otras estrategias vehículos de última generación que contaminen menos. Otros de los puntos fuertes en que se va a basar va ser la formación y sensibilización de empleados, y incorporar productos nuevos encaminados con el nuevo plan. Por último, pretende promover un consumo de agua más eficiente en toda su cadena de suministro.
Con todo esto el grupo persigue conservar la naturaleza buscando un doble objetivo, favorecer la gestión sostenible de la biodiversidad, fomentando valores educativos de conocimiento, respeto, mejora y conservación de los ecosistemas. Además compensar las emisiones de CO2 provocadas por la actividad del grupo en los últimos años.
Con todo esto, y buscando información de clientes por la red, hubo una etapa en la que el grupo a principios de siglo se vio envuelto en varios sucesos conflictivos, como era la explotación infantil en el año 2003 por culpa de sus proveedores, o la mala gestión medioambiental en fábricas de China. Con estas acciones, la reputación, imagen de marca, y demás que tanto cuesta ganarlas a favor de los clientes, se pierden en un momento por una mala acción que ni siquiera es directamente culpa del grupo, sino de sus proveedores o distribuidores. Por esta razón, en los últimos años Inditex ha profundizado muchos en las obligaciones y requisitos tanto de sus proveedores como de sus distribuidores y les obliga a pasar inspecciones muy comúnmente. Gracias a toda su estrategia, el grupo ha mejorado mucho, y en los últimos años prácticamente no se observan comentarios negativos, ni noticias extrañas, ni nada parecido, es más es una de las marcas mejor valoradas por los clientes en el mercado, y esto se nota y mucho en su capitalización bursátil (mejor marca del IBEX 35), sus beneficios,…
Por ello podemos concluir, que su Plan estratégico medioambiental tiene coherencia con lo que piensan sus clientes del grupo, y esto para Inditex es muy importante, ya que tener a los clientes satisfechos para ellos es todo.
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12 May 2012
por
Vicente Pavon Alonso
MBAftmad /
La estrategia del grupo VIPS
Hola a todos mis queridos lectores.
Como viene siendo asiduo desde hace ya un buen tiempo, grupo VIPS está relanzando su marca a nivel nacional en un intento cuasi-desesperado por rodear la crisis, o al menos hacer un arco de circunferencia en lugar de una diagonal como la mayoría de las empresas.
En este caso, antes del inicio de la crisis comenzaron a promover una estrategia bastante novedosa para ellos como grupo, y fue incorporar la marca Starbucks (Dr. Evil) dentro de sus establecimientos. Si es conocido por todos, que el grupo VIPS tenía distintas marcas unas junto a la otra, pero fue novedad indiscutible el incorporar una marca de renombre internacional entre sus filas de establecimientos anexos.
Con la entrada de la borrasca monetaria, grupo VIPS ha sufrido “muy mucho” desde el 2009. Generalmente las empresas de restauración tardan un poco más en sentir los periodos de vacas flacas, pero cuando los sufren tardan más que la media en recuperar su ritmo “normal” de actividad. Es por ello que desde que se dieron cuenta, han provado todo tipo de estrategias para evitarlo. Enumerándolas cronológicamente serían:
- Bajada de precios de la carta (2009)
- Promociones temporales o novedosas (ensaladas) (2009-2010)
- Cambio de carta (2010-2011)
- Subida de precios tras el cambio de carta
- Focalización hacia un nuevo público objetivo
Soy consciente de que me dejo estrategias por el camino y que es posible que no sea la cronología más correcta, pero a groso modo es asumible para centrarnos en el por qué.
Al principio se percibe una necesidad de acción, esperando que la tempestad fuese pasajera y que con una bajada de precios aguantase la cartera de clientes estos tiempos difíciles. Al prolongarse más de lo esperado el “periodo vacacional” de nuestro país, el grupo se vió en la necesidad de renovarse o morir, de modo que comenzó a llamar la atención con cambios repentinos de carta, algunos avisados, otros de improviso (véase el caso de los Spagetti Vips que se sustituyeron por los macarrones Vips en cuestión de una semana). Si esta estrategia de cambios de carta les funcionó, las cuentas lo dirán, lo que si está claro es que era una estrategia cantada y que si VIPS tuviese competidor alguno, habría mostrado con más cuidado.
En mi opinión, un error de este punto llega cuando con la nueva incorporación de productos se vuelven a subir los precios a nivel de 2007 (10 €/plato-media). Con esta vuelta al sistema antiguo pero con nuevos productos, creo que lo que buscaban era recuperar los momentos antiguos con un lavado de cara, a la espera de que el público entendiera que eso era lo que siempre habíamos estado esperando. PERO NO. ¿Resultado? == Fracaso total; La gente ha cambiado, y no está dispuesta a pagar 10 € por una ensalada, y no porque en otro sitio te la den más barata, sino porque no está dispuesta a gastarse 10 € para salir a cenar fuera. La mentalidad austera es la que prolifera hoy en día, y u ofreces algo diferente y que incite a gastarse un dinero (cuanto menos mejor) o los clientes caerán como lo hizo Roma.
La demanda de la población y la curva de precios se han vuelto totalmente elásticas en estos últimos años. La gente quiere salir fuera a cenar, claro que quiere, pero no puede. Lo que hay que hacerles entender es que si Pueden y es más, lo desean porque nuestro producto es novedoso y encima tiene un precio más jugoso que la propia comida que ofrecemos… uuummmmhhhh.
Bien, tras el re-fracaso por la subida de precios, parece ser que se han lanzado de cabeza a una nueva focalización de clientes. El público joven (15-35 años). No comprendo muy bien esta nueva focalización, puesto que precisamente el público más imberbe no somos quienes tenemos una alta capacidad económica. Puede ser que seamos más flexibles a cambios, capaz de gastarnos un dinero saliendo fuera, o por el efecto de las nuevas tecnologías en nuestras infantes mentes, sector, por cierto, donde Grupo VIPS está golpeando a 2 manos, el caso es que todos los últimos anuncios, ofertas, llamadas de atención y esfuerzos de la compañía están destinados a este segmento poblacional.
El si funcionará… lo sabremos dentro de unos meses. Si cambian de estrategia será que no, si la continúan puede ser que si, y si la reconducen será que seguramente haya calado lo esperado. Pase lo que pase, claro está, y hay que alabarlo por ello, que el grupo VIPS está haciendo unos grandes esfuerzos por mantenerse en una posición de ranking dentro de las cadenas de hostelería casual en España, y que tarde o temprano les dará sus frutos, ya sea a modo de beneficios, de consolidación de clientes, incremento de los mismos o de sostenibilidad en el tiempo, razón nada desdeñable.
Con todo esto, queda analizada a grandes rasgos la estrategia seguida en los últimos años por el grupo VIPS en España.
Gracias y hasta la próxima blogeros.
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11 May 2012
por
Alvaro Martinez Ramos
MBAftmad /
Eurotúnel
Se denomina Eurotunel al túnel que cruza el Canal de la Mancha uniendo Francia con Reino Unido. En el momento de su construcción se convirtió en el túnel submarino más largo del mundo y en la actualidad es el segundo tras el túnel Seikan de Japón.
Eurotunnel es una sociedad privada concesionaria del proyecto. Gestiona el transporte ferroviario, cobrando peaje a las compañías ferroviarias que utilizan el túnel y explotando con sus propios medio el tráfico de camiones y pasajeros. La demanda ha sido menor de lo previsto; sobre una previsión de 30 millones de viajeros y 15 millones de toneladas anuales de mercancías, en 2003 se transportaron 6,8 millones de viajeros y 1,5 millones de toneladas de mercancías.
Posee una longitud de 50 Kilómetros de los cuales 39 son de túnel submarino y consta de tres galerías: dos para el tránsito de trenes y una galería de servicio para el tránsito de vehículos. Las tres galerías están conectadas cada 375 metros por unas galerías transversales que pueden ser utilizadas en caso de emergencia. Finalmente existe un conducto de ventilación cuya función es aliviar el conducto del túnel de la presión producida por el paso de los trenes.
La construcción del túnel comenzó en 1988. Transcurrieron 6 años hasta su finalización, frente a los 5 proyectados (un 20% más de lo previsto). Pero el mayor problema se produjo en su coste real tras la finalización puesto que se estimó una cantidad de 2.600 millones de libras y el proyecto acabó alcanzando la cifra de 4.600 millones (un 80% más).
Las razones principales de estas desviaciones fueron la falta de de proyectos similares con anterioridad y la falta de experiencia tanto en cuestiones técnicas de ejecución como en la capacidad de realizar unas estimaciones iniciales correctas. Ejemplos similares ocurrieron con la Ópera de Sídney y con cantidad de misiones de la NASA, por ser pioneras dentro de sus aéreas.
A pesar de todo, se considera una de las grandes maravillas de la ingeniería, lo que pone de relieve su singularidad.
En las especificaciones iniciales no se considero la necesidad de sistemas de ventilación y refrigeración que posteriormente debieron ser implementados. Aún así se han producido diversos incidentes directamente relacionados con ellos y desde su inauguración se han producido tres incendios.
En la realización de los túneles se necesitaba comenzar la excavación desde ambos lados, tanto por la parte británica como por la francesa. Debido a esto y a las diferencias entre los trabajadores de cada país se produjeron serios problemas de comunicación en una tarea tan crítica como la coordinación de los dos túneles para su correcto enlace.
Los contratos que se ofertaban los ganaban las empresas que realizaban las estimaciones de menor costo y con condiciones más optimista en lo que se denominó “la maldición del ganador”, lo que contribuyó a las predicciones iniciales de costos y tiempo tan a la baja.
El Eurotunel se convirtió en uno de los símbolos más claros de la Unión Europea y aunque muchos sectores de la sociedad británica eran reacios a esta unión, el Eurotunel les acerco a un continente al que solo podían acceder por vía aérea o marítima.
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10 May 2012
por
Antonio Caparros Martinez
MBAftmad /
Project Management. Daikatana o el mejor ejemplo de proyecto fracasado en el mundo de los videojuegos
A lo largo de las décadas, la industria de los videojuegos ha ido creciendo a pasos agigantados gracias al talento y la innovación de unos pocos estudios que supieron poner sus habilidades al servicio de la tecnología y el entretenimiento.
Uno de esos estudios revolucionarios fue ID Software, creadores del género de la acción en primera persona gracias a juegos tan míticos como “Doom”, “Wolfenstein” o “Quake””. Cada nuevo juego que la compañía sacaba al mercado, era garantía de calidad y en consecuencia de éxito. Y en medio de tanta revolución, destacaban dos nombres por encima del resto dentro de la exitosa ID Software: John Carmack y John Romero. Programador y creativo respectivamente, el talento unificado de los dos había logrado llevar al mercado “Quake”, el más impactante y por entonces mejor juego de acción jamás realizado y que ponía la industria patas arriba una vez más.
No obstante, John Romero no tenía una posición de programador y se consideraba excesivamente creativo como para gastar sus esfuerzos en términos de programación. Su talento iba en otra dirección vinculada al diseño, la historia, su profundidad, etc. Es por ello que la libertad creativa y sus ambiciosas ideas chocaban con las necesidades tecnológicas y la predilección de Carmack por la innovación gráficas como punto fuerte de los proyectos. Por ello, y ante la fascinación de la compañía por lo tecnológico, ID establece que lo importante es la tecnología y el diseño debe ocupar un segundo plano.
Ante diversos conflictos generados a raíz de este choque de intereses, Romero decide crear su propia empresa y conceder al diseño la importancia que se merecía y que le habían convertido en uno de los más reconocidos (y ricos) diseñadores del mundo. Una especie de” Rockstar” de los videojuegos que ahora contaría con la libertad plena que tanto ansiaba.
Ion Storm, Daikatana y la supuesta revolución de los videojuegos
Ion Storm, la nueva compañía creada por Romero, se erigió en el piso 54 de un rascacielos de Texas y se convirtió en todo un paraíso de los videojuegos. De este modo, Romero iniciaba una espiral de ambición sin límites. Todo lo que trataba de hacerse en la empresa se hacía a lo grande, llamando la atención y sin ningún control (sueldos estratosféricos, oficina de lujo, los más potentes ordenadores del mundo, salas de ocio con billares, etc).
Para conseguir la financiación que les permitiese mantener el desarrollo de videojuegos y la pomposidad que rodeaba a la compañía, Ion Storm prometió desarrollar sus productos en menos de 7 meses manteniendo 3 líneas paralelas de desarrollo. La idea era hacerse de oro en poco tiempo. Pese a ello, Romero confiaba en que su famosa figura internacional sería suficiente para que las ventas llegasen solas.
La financiación corrió a cargo de EIDOS, que no le asustó el hecho de que Romero pudiese lanzar videojuegos de primera categoría en sólo 7 meses. Nada podía fallar, tenían mucho dinero, contratos para seis juegos y una compañía situada en lo alto de un rascacielos de negocio en Texas además de la figura internacional de Romero.
La gran promesa de Ion Storm sería un juego llamado Daikatana” con el cual pretendían revolucionar por completo el mundillo y desarrollarlo en 7 u 8 meses con un presupuesto inicial de 3 millones de dólares. Eidos, confiando en el talento del creativo, depositaba dinero a mansalva. Finalmente, el proyecto Daikatana costó 27 millones. La idea era crear una joya sin ni siquiera equipo de desarrollo que contase con un contenido jugable caracterizado por unas dimensiones desproporcionadas en términos de escenarios, armas, personajes, enemigos, etc.
Los primeros infortunios
El primer gran batacazo lo protagonizó la primera campaña de marketing, en donde un confiado Ion Storm crea una publicidad de mal gusto en la que unas letras negras sobre fondo rojo invitaban al público a convertirse en “la zorra de John Romero”. Sin imágenes del juego o la temática del mismo, sólo unas letras desagradables convertían la primera campaña de marketing de Daikatana en una buena metedura de pata.
En la utopía mental de Romero existía una máxima y era que cualquier aficionado a los videojuegos tenía cabida para trabajar en Ion Storm y, en lugar de contratar a gente con credenciales y experiencia en el sector, optó por formar un equipo a modo de cantera de jóvenes que procedía del diseño amateur de mapas para juegos de acción multijugador. La idea era que todos empezasen a rendir al 100% desde el día 1, sin tener en cuenta que cualquier persona requiere de un tiempo de adaptación y más en un mundo tan complejo como el de diseño y programación de videojuegos. De hecho, muchos de los artistas provenían del dibujo de cómics en Marvel y no tenían idea acerca de modelar o texturizar. Problema aún mayor si tenemos en cuenta que el trabajo debía hacerse con el moto gráfico del mítico “Quake”. El resultado, gente trabajando sin conocimientos sobre un motor gráfico complejo que aumentó el tiempo de desarrollo y que consumía dinero a una velocidad vertiginosa.
Como consecuencia de ello, Daiakatana se destruía a cada hora que pasaba y ya la idea de lanzarlo en 1997 empezaba a quedar en el olvido. La compañía requería de más tiempo y dinero y Eidos estaba dispuesto a concedérselos, dándoles un año más para terminar de desarrollar el juego y pulir sus defectos.
Una desagradable sorpresa
No obstante, en la feria anual de videojuegos del E3 de Los ángeles (feria internacional donde se presentan los proyectos de la industria de los videojuegos), los problemas 
iniciales parecían haberse superado e Ion Storm pretendían dar la sorpresa con la primera demostración de su juego. Sin embargo, la sorpresa se la dieron a ellos. ID software, antigua compañía donde trabajaba Romero y competencia ahora directa de Ion Storm, mostraba “Quake II” con una tecnología gráfica que ponían ridículo a la primera entrega y, en consecuencia, a Daikatana que estaba siendo desarrollado con el motor gráfico del primer Quake. Tecnológicamente, el nuevo juego de ID destrozaba todo lo que Ion Storm llevaba meses haciendo. Un duro golpe que hundía a Ion Strm ya que no podía ni hacer sombra a Quake II. Además, las numerosas promesas y fanfarronerías se les volvían ahora en su contra y les ponía en una situación de ridículo mundial ante toda la parafernalia que habían montado.
No obstante, aún había esperanza. Romero, había establecido al marcharse de ID un contrato por el que se especificaba que cuando al compañía de Quake lanzase una nueva tecnología, Ion Storm la recibiría gratis. Tras un año adicional de desarrollo, Daikatana se volvería a retrasar con intención de actualizar el juego al nuevo motor gráfico creado por ID. No obstante, las estimaciones de costes, volvieron a hacerse a la ligera. Además, se pensó que con 2 meses bastaría para adaptar el juego a la nueva tecnología. Al fin y al cabo, el nuevo motor era una versión actualizada del sistema anterior por lo que debería ser sencillo. Error. El 90 % del código creado para Daikatana pasaría a mejor vida. Después de más de un año de desarrollo, había que empezar prácticamente de cero. A estas alturas, la moral del equipo y su motivación estaban por los suelos y comenzaban a abandonar el proyecto. John Romero se encontraba ahora sin equipo y año y medio después de la fecha de salida prevista inicialmente, tenía que rehacer todo. Aún así, Eidos continuaba aportando dinero.
Tiempo de abrir los ojos
Tras numerosos esfuerzos, Romero consiguió un nuevo equipo de programadoras y artistas más preparado que el anterior. Cuando comenzaron a trabajar de nuevo, sucedió una anécdota que hizo a In Storm empezar a preocuparse seriamente acerca de la falta de planificación de todo el proyecto. Un artista creó una flecha con todo lujo de detalles. Dicha flecha únicamente indicaba direcciones en el mapa de los niveles para hacer que el jugador no se perdiese por lo que en pantalla sólo ocuparía unos milímetros. Sin embargo, fue diseñada a una resolución de 1300 x 900 píxeles. En ningún momento se le indicó al artista cómo se trabajaba y que las medidas que estaba empleando eran una exageración ya que no ocuparían más que unos pocos milímetros una vez que estuviese en pantalla. En estos momentos, Romero comprendió que todo el proyecto había sido lastrado desde el primer momento y que debía actuar en consecuencia. Las campañas extravagantes y la vida de” Rockstar” que reinaban en Ion Storm acababan de repente, Romero comenzaba a trabajar al máximo con los diseñadores.
Llegaba una nueva edición del E3, la de 1999, y Romero quería sorprender de una vez por todas mostrando un demo jugable. Esta vez todo tenía que salir perfecto. Tras cinco meses de arduo desarrollo, la demo estaba lista. Sin embargo, Ion Storm siempre estaba con e lagua al cuello y prácticamente no quedaba tiempo para testear por lo que la compilación se hizo a última hora. Dicha compilación dio numerosos errores que por tiempo no pudieron ser arreglados en un código ya de por sí pulverizado. El demo se ejecutó en el E3 con un resultado pésimo: a raíz del error en la compilación, el juego se ejecutaba a 12 fotogramas por segundo, y sin permitir la aceleración de los gráficos 3D tras estar dos años trabajando precisamente en lograr la aceleración. Sin embargo, ese no sería el único palo del E3 de 1999 para Romero y su equipo. Horas después de la fatídica demo de “Daikatana”, ID Software presentaba por sorpresa “Quake III Arena”. Una vez más, la tecnología gráfica ideada por ID para su nuevo “Quake” dejaba en ridículo a cualquier juego de la época y, por supuesto, a Daikatana. La única esperanza por entonces de Ion Storm era lanzar el juego antes de que Quake III llegase al mercado. De hecho, debían lanzarlo como fuese antes de la campaña navideña del 1999 que era el momento del lanzamiento del todopoderoso juego de ID.
El nuevo tropezón lo protagonizó un elemento que prometía ser clave en los primeros tiempos de desarrollo del juego y que se vendía públicamente como uno de los fuertes de Daikatana: los personajes que acompañaban al protagonista. Pero, como era de esperar, éstos no funcionaban correctamente y lastraron el proyecto una vez más.
Finalmente, un joven ingeniero cuya responsabilidad se limitaba a gestionar la web de la compañía, se ofreció a “arreglar” a los personajes. El chico lo consiguió, hizo funcionar a los personajes correctamente y dejó a todo el mundo con la boca abierta, evidenciando el desorden, la desorganización y la nula planificación de una compañía en la cual se desconocía que el propio chico de la web tenía mejor preparación que la del programador jefe.
El lanzamiento y su factura
Los últimos acontecimientos relativos a los problemas con los personajes y el clima de malestar y estrés que inundaban el proyecto, hicieron que Daikatana saliese finalmente a la venta muchos meses después de que lo hiciese “Quake III Arena”. El juego de ID salía al mercado de 3 de diciembre de 1999 mientras que Daikatana lo hacía a finales de abril del 2000. Para su lanzamiento, se llevó a cabo una fuerte campaña publicitaria que de nada servía, pues el juego ya era contemplado como un subproducto antiguo y defectuoso. Un proyecto que debía haberse convertido en realidad en 7 meses tardo más de 4 años, gastando un total de 27 millones de dólares y no recuperando ni siquiera el 10% de dicha inversión.
Todos los excesos y toda la actitud de Romero y su plasmación en la compañía pasaron factura de un modo implacable, haciendo quedar en ridículo su propia figura y haciendo que la compañía tuviese que cerrar sus puertas. Esto supuso el fin de Romero y su desaparición de la primera línea de fuego del mundillo de los videojuegos. Una planificación de proyecto nula que quemaba recursos de tiempo y dinero a velocidades de vértigo y que provocaba el fin del sueño de un hombre que había estado en lo más alto para posteriormente caer estrepitosamente.
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08 May 2012
por
Antonio Requena Mu-oz
MBAftmad /
Project Management: Ejemplo de planificación de cambio de packaging en un producto
A continuación se muestra, un ejemplo de planificación para llevar a cabo un cambio en el packaging de un producto. Se trata de un procedimiento estándar que cualquier empresa debería seguir para cualquier tipo de cambio en el packaging de su producto.
El principal problema que se presenta, es que con el nuevo cambio el consumidor sigua asociando esa nueva imagen a la marca y evidentemente, que dicho cambio hay sido a mejor o haya obtenido los objetivos esperados. Todo esto lleva una serie de estudios tanto con agencias como diferentes test al consumidor que no siempre da un resultado concreto.
Puede ocurrir que el nuevo packaging sea mucho más llamativo, pero que ya no se asocie a la marca, o que se siga asociando la marca pero que cambiar el packaging no supondría un fuerte incremento en las ventas que rentabilice la inversión y el riesgo asumido.
Otro de los problemas, es que si el producto se comercializa en varios países puede ocurrir que en un determinado país el nuevo packaging salga reforzado de cara al consumidor y que en otros no sólo no se vea reforzado sino que su valoración sea dañada. En este caso quizás la mejor opción sea volver a repetir de cero el nuevo diseño y volver a realizar un nuevo test, no obstante supondrán costes extra tanto en tiempo como económicos que quizá no estuviera planificado desde el principio.
Un ejemplo reciente, podría ser la revolución del grupo Leche Pascual en su botella, diseñada en base a los estudios y tests ajustándose a las necesidades y gustos del cliente. El nuevo formato es de 1200 ml, cuadrado para hacerlo más cómodo en el almacenaje y ergonómico.
Como conclusión, se observa que en proyectos de este tipo, a pesar de los numerosos estudios previos siempre existe un riesgo sobre la acogida del consumidor, y no será hasta una vez hecha la inversión cuando realmente se comprueba si ha sido rentable o no el cambio. Todo esto dificulta seriamente las tareas de planificación, y cobra mayor importancia la identificación previa de los riesgos.
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08 May 2012
por
Carlos Herrera Boxo
MBAftmad /
Project Management. Caja Mágica
El Centro Deportivo del Parque del Manzanares de Madrid constituye un recinto deportivo ubicado en barrio San Fermín. Está dedicado principalmente al tenis, pero al mismo tiempo se utiliza para celebrar eventos, conciertos y ferias. El recinto alberga anualmente el torneo de Masters de Tenis de Madrid desde 2009. Por otro lado, el Real Madrid de baloncesto, disputó sus partidos como local de la Liga ACB y Euroliga en este recinto la temporada 2010/2011. Y durante la presente temporada 2011/2012 ha disputado los partidos de la Euroliga. Por último, desde 2012, también es la sede del equipo HRT de Fórmula 1.
El complejo fue sede de la Federación Madrileña de Tenis, albergando su escuela y su centro de alto rendimiento, desde su inauguración hasta octubre de 2011.
Ha sido presentada como la instalación de tenis más moderna del mundo y como la infraestructura estrella de las candidaturas de Madrid a los Juegos Olímpicos de 2012 y 2016.
El centro fue diseñado por el arquitecto Dominique Perrault y construido por la constructora FCC Construcción. Alberga tres estadios independientes: La Caja Mágica, el Tenis Indoor y el Tenis Garden.
– La Caja Mágica (82.520 m2) presenta tres pistas en tierra abatida con cubiertas móviles. La pista central ofrece capacidad para 12.442 personas. Las pistas menores disponen de 2.923 y 1.772 espectadores respectivamente.
– El Tenis Indoor tiene once pistas cubiertas: 5 pistas con gradas para 500 espectadores y 6 para entrenamiento.
– Tennis Garden, una isla ubicada en la zona norte en la que hay 16 pistas exteriores (2 de hierba, 2 de superficie rápida y 12 de tierra abatida) y una zona de aparcamiento. Cuenta también con el Media Garden (un jardín situado sobre el lago), gimnasio, restaurantes y servicios administrativos.
Inicialmente se estableció como objetivo un presupuesto de 100 millones de euros. Además tenía que estar gran parte de la obra acabada para la candidatura de Madrid de los Juegos Olímpicos de 2012 (la ciudad sede fue escogida en 2005), así como cumplir con todas las especificaciones de calidad correspondientes.
Los estudios del proyecto comenzaron a realizarse en mayo de 2002 y el inicio de la obra en abril de 2006. Finalmente, el proyecto fue acabado en abril de 2009.
Las fases principales de ejecución del proyecto fueron:
– Fase I: estudios, adecuación del solar, desvío de instalaciones y ejecución de pantalla plástica en el margen derecho del río Manzanares.
– Fase II: obras de construcción de edificios Caja Mágica y Tenis Indoor, así como urbanización.
– Fase III: Ejecución de Cubiertas.
Durante el transcurso del proyecto se produjeron varias modificaciones (técnicas y funcionales), prolongando el tiempo del proyecto así como el coste de éste. Se llegó a casi triplicar el coste que se había presupuestado en un inicio, de 100 millones presupuestados se pagaron 294 millones de euros. La obra principal costó 141.206.640€. La cubierta costó 40.171.686€. La constructora FCC se llevó otros 15 millones por el incremento de mediciones y las nuevas unidades de obras.
Entre las principales modificaciones destacan:
– En la fase I de ejecución del proyecto:
Relacionado con la cimentación de la instalación por estar junto al río y en una zona húmeda. El cambio supuso 15.000.000€ a pesar de que cuando se diseñó ya se conocía el trazado del río.
– En la fase III de ejecución del proyecto:
Relacionado con la cubierta de las pistas. Cuando se abría la cubierta, sólo se descubría el 70% de las pistas laterales. La federación de tenis obligó a cambiarlo para que quedaran todas descubiertas. El cambio supuso unos 22 millones.
Ante el sobrecoste que tuvo el proyecto, cabría preguntarse cuál es el origen de esta gran desviación. Por un lado, se puede pensar que pudo estar influenciado por una mala planificación de recursos, gestión de compras, estimación de presupuestos,… Y por otro lado, que no se hizo un adecuado análisis de riesgos, o su posterior gestión para mitigarlos.
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08 May 2012
por
Carmen Rosa Bernabe Sanchez
MBAftmad /
LA A-92, UN POZO SIN FONDO DE MILLONES
No hay que irse muy lejos para encontrar ejemplos de proyectos de absoluto fracaso, la construcción de la A-92 fue un claro ejemplo de ello y que hasta relativamente poco seguía presentado secuelas de su mala planificación y gestión.
La A-92 es una autovía autonómica andaluza perteneciente a la Junta de Andalucía que comunica Sevilla con Almería (contando con diferentes ramales). Constituye un eje de comunicación longitudinal este-oeste que fue diseñada para romper la estructura centralizada en Madrid de la red de carreteras del Estado. Atraviesa Sevilla, Málaga, Granada y Almería y se trata de la autovía autonómica más larga en España.
La historia de la A-92 comienza en 1986 cuando se vislumbraba la celebración de la EXPO ’92 de Sevilla, de ahí su denominación.
Así el primer proyecto se limitó a diseñar la autovía desde Sevilla a Granada. Esta primera fase acumuló retrasos y no estuvo terminada para 1992, se finalizó un año después en 1993, aunque ha seguido en obras prácticamente hasta 2010 con motivo del la eliminación de puntos negros y defectos que acumularon las obras.
En 1992 ya se veía que el proyecto quedaba corto y que era lógico ampliarlo y dar una salida hacia Levante. Esta obra terminó en 1997; el segundo ramal conectaría con el Bajo Almanzora y con la capital almeriense, pero esta última fase es la que estaba pendiente de la finalización de dos tramos competencia de la Junta en 2002, diez años después.
Autovía proyectada para acabarse en 1992, fue todo un fracaso, ya que fue abierta en su totalidad en Mayo de 2003. Además, el último tramo tuvo que volver a ser cerrado debido a los desprendimientos causados por las lluvias de invierno y permanentes reformas en la misma.
Algunos artículos de prensa sobre el tema (El Mundo, El País y ABC)
“La autovía del 92 de 415 kilómetros, y un coste de 100.000 de pesetas, ahora los pocos años de su construcción, presenta hundimientos en distintos puntos de su recorrido. La Junta de Andalucía reconoce que las obras se acometieron sin estudios previos de su basamento geológico. Se utilizó una capa asfáltica la mitad de gruesa que en otras carreteras. Ahora, el arreglo de cada kilómetro costará 600 millones de pesetas, tres veces más de lo que se invirtió en su construcción.”
“El departamento, bajo el mandato de Francisco Vallejo, aprobó en 1991 un gasto extra de 19.256 millones para obras de adecuación, drenaje y refuerzo del firme para un periodo de cuatro años”.
“Tras la inversión prevista para su mejora, la A-92 ha recibido más de 100 mil millones de pesetas, por lo que cada kilómetro de autovía ha costado al Gobierno andaluz más de 250 millones. Las obras de la Empresa de Gestión de Infraestructuras invirtió en 1998 un total de 63 millones por kilómetro”
“En la A-92 la Junta se ha gastado 93.000 millones de pesetas en reparaciones, aun antes de haber llegado a Almería, destino que estaba previsto alcanzar en 1992″.
“Además, en ocasiones se han reparado hasta tres veces algunos de esos tramos“.
“Todavía quedan 70 kilómetros por construir hasta llegar a Almería, objetivo que se va a conseguir con 10 años de retraso sobre lo anunciado”. “Todavía le quedan, a la Junta, que invertir 28.500 millones en la finalización de las obras que deben llevar la autovía hasta Almería”.
Y un largo etcétera de artículos refiriéndose a este proyecto como fracaso en estudios, planificación y construcción y lo que ello conlleva, retrasos de hasta 10 años y desviaciones en costes de cuantías considerables.
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08 May 2012
por
Alexia Gallardo Jimenez
MBAftmad /
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