Integración de la Propuesta Valor Ryanair con el Diseño de sus Operaciones

Diseñar las operaciones de un modelo de negocio asociado a servicios implica grandes retos debido al estrecho margen de error que tenemos por la naturaleza de la actividad comercial, el ¨producto¨ literalmente se produce frente al cliente y su satisfacción tiende a ser bastante subjetiva en función de sus expectativas y experiencias anteriores. Mas aun en modelos de negocios tan maduro como el servicio de aerolíneas, donde el cliente tiende a ser muy exigente y gran conocedor del tema. En ese sentido la regla por default en este tipo de modelos, es diseñar las operaciones cuidando la experiencia del cliente en todo momento o nuestro modelo eventualmente fracasaría frente la competencia.

La aerolínea Irlandesa Ryanair es un caso impresionante que rompe ese paradigma, luego de atravesar una situación económica tan difícil a principios de los años 90, se dedicaron a entender realmente la ¨Actividad Core¨ que mueve al cliente a trasladarse y contratar un servicio con una aerolínea, identificando entonces algo tan sencillo y es que el cliente se mueve porque necesita trasladarse desde un (Punto A) hasta un (Punto B) como se indica en la Grafica 1, y las actividades intermedias asociadas realmente eran consideradas de soporte. Nace así entonces la propuesta valor que caracteriza a Ryanair con un modelo que ofrece traslados desde un (Punto A) hasta un (Punto B) con las tarifas mas económicas del mercado, claramente obtenidas por la reducción de costos en aquellas actividades secundarias que no aportaban valor a su propuesta Core.

Grafica 1. Flujograma Servicio de Aerolíneas:

En función de la propuesta valor se diseñaron las operaciones que hoy día conocemos, con estrategias muy claras en procesos logísticos para rentabilizar la operación. Negociaciones agresivas con los aeropuertos, estableciendo una gestión de la relación a largo plazo para reducir los costes de aterrizaje que le aportaban un 50% de ventaja en margen frente sus competidores, servir los vuelos en aeropuertos secundarios les permitía reducir considerablemente los lead times y tener más control sobre los permisos de aterrizajes y puntualidad en las horas de despegue (ventaja diferenciaría frente competidores), esto les permitió aumentar la frecuencia de vuelos diarios para rentabilizar las rutas de forma acertada.

El proceso de reservas es el iniciador del proceso y por ello debe ser una actividad estratégica, eliminar los cuellos de botellas es fundamental aplicando mecanismos que agilicen la fluidez explotando las restricciones, optimizando los procesos y facilitando los canales necesarios para atender la alta demanda existente.

El check in es una actividad que se delega casi en su totalidad al cliente, esta operación no aporta valor al proceso y atenderla implica dedicación de recursos económicos y humano importante que puede orientarse a procesos de valor, el proceso de embarque se delega a un tercero (desintegración vertical) para realizar esta actividad que tampoco agrega valor al modelo de negocio.

Durante el vuelo se suprimen los servicios básicos no necesarios, se refuerza un canal de ventas interesante con un equipo enfocado a la venta por comisiones, esta actividad aporta rentabilidad al modelo y ha sido desarrollada con bastante énfasis integrándose como parte de los ingresos principales del modelo. Tras el aterrizaje, se valoraba el tiempo de ciclo y las operaciones estaban diseñadas para que el avión en 25 minutos estuviera preparado para su próximo vuelo, se diseñaron mecanismos de incentivo para que los stakeholders trabajaran fuertemente en función de ello y se establecían penalidades para quienes no lo cumplieran.

Todas estas estrategias funcionan y se integran muy bien sencillamente porque obedecen a cumplir la propuesta valor que Ryanair promete al cliente cuando paga un boleto ¨Llevarlos al Punto B de forma rápida, puntual y sobre todo económica¨


	                       
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Comentarios desactivados en Integración de la Propuesta Valor Ryanair con el Diseño de sus Operaciones / 27 Feb 2014 por Ing. Christian Mosqueda
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