Metodologías ágiles del management (1/2). Aproximación
Hace ya años, la Universidad de Utah acuñó el término “metodologías ágiles” contraponiéndolo a las “metodologías formales” utilizadas para la gestión empresarial. El concepto inicial de “ágil” se unió a la tecnología y muy especialmente al desarrollo de software. Sin embargo, ha evolucionado hasta considerar que las metodologías ágiles engloban los valores y principios que deben facilitar a los equipos de trabajo desarrollar ideas, conceptualizaciones estratégicas o actividades que respondan a los cambios que deben aplicarse a lo largo de las ejecuciones de los proyectos.
En definitiva, es una alternativa a la planificación estratégica y a la vez una consecuencia lógica impuesta por las nuevas necesidades geoeconómicas. Una consecuencia más de la globalización.
Esquema de un ciclo de iteración en la gestión ágil de proyectos. (Imagen: Wikipedia)
Las consecuencias de posteriores estudios sobre las metodologías ágiles del management (bien recogidas en el estudio de Javier Herrera Ruiz desde la Universidad de Informática de la Habana) permitieron crear un manifiesto muy concreto en su enumeración, pero enormemente abstracto en sus contenidos:
- Los individuos y las interacciones entre ellos son más importantes que las herramientas y los métodos o sistemas.
- Es más importante crear un producto flexible en sí mismo, aplicable a multivariables, que una respuesta concreta a una necesidad concreta.
- La capacidad de respuesta ante un cambio inesperado es más importante que el seguimiento estricto de un plan.
Las metodologías tradicionales del management no han sido capaces de actuar con éxito en un escenario único y que se mueve a velocidad de vértigo. Por ello estas metodologías ágiles han triunfado y lo han hecho porque:
- Se ha colaborado estrechamente con el cliente. El cliente se convierte en la única razón de ser de la organización. De la vieja orientación al cliente a la sumisión completa.
- Predisposición y respuesta al cambio. Cambiar incluso antes. Capacidad de organización y ruptura con lo anterior. Visualización de un futuro incierto.
- Conocimiento tácito de las personas sobre el conocimiento explícito de los procesos. Una vez más las personas de la empresa son su mayor activo.
- Capacidad de auto-gestión de los equipos. Tanto como proclamar la eficacia de los equipos maduros.
Pero, una vez más, las metodologías ágiles precisan un tipo de liderazgo fuerte y muy especialmente un líder ágil, pero con autoridad. Capaz de romper pero de permanecer en los valores esenciales. Gerente del equipo, pero dando libertad a sus miembros y conocedor de la técnica y la práctica, pero no experto en sus ejecuciones. Un líder ágil, tecnológico y evolutivo.
Se dice (J. Garzón) que las metodologías ágiles unen dos lenguajes: uno el que usamos y escuchamos, y otro, la traducción de lo que realmente se quiere decir.
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25 Oct 2016
por
Fernando Bayón
liderazgo, management /
cambio, Cliente, gestión empresarial, Globalización, Metodologías ágiles
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