¿Irresponsabilidad social corporativa?

Actualmente existe una tendencia en las empresas de transmitir al mercado una imagen de sostenibilidad en la gestión, el trato y el servicio entregado a los clientes, y la relación con los trabajadores.

Este mensaje y las directrices que deberán cumplir las personas que se integren en una organización, se recoge en el documento de Responsabilidad Social Corporativa.

En los últimos meses en España, por desgracia, ha habido algunos casos lamentables en los que intereses personales o empresariales han pasado por encima de los derechos de las personas y por supuesto de la ética.

Especialmente me llama la atención el caso de los bancos, en concreto con la comercialización de participaciones preferentes con el objetivo de cumplir los ratios de liquidez financiera para evitar el rescate bancario. Por cierto, en muchos casos, a pesar del robo del siglo a los clientes, no pudieron evitar el rescate meses después.

Si uno toma el documento de Responsabilidad Social Corporativa, por ejemplo de Bankia, lee algunos aspectos interesantes:

– Comercializar productos y servicios de calidad, adaptados a las necesidades del cliente: Participaciones preferentes?

– Debemos rechazar cualquier conducta, práctica o forma de corrupción y se prohíbe de forma expresa toda actuación de esa naturaleza: Miguel Blesa, ex-presidente de Bankia durante más de 10 años ha estado encarcelado y continua imputado en distintas casos judiciales por corrupción. ¿?

– La información nunca será utilizada en beneficio propio o en el de un tercero: ¿Por qué entonces Rodrigo Rato no compró apenas acciones de Bankia cuando ésta salió a bolsa?

(Por supuesto que como en todas las organizaciones hay personas y personas, y sin duda en Bankia hay grandes profesoniales y personas)

En definitiva, es evidente que a veces las empresas, por las circunstancias del mercado, por la actuación de ciertas personas en la organización o por intereses de terceras partes, pasan por encima de los códigos éticos y de responsabilidad social corporativa.

La pregunta es, como clientes o consumidores, ¿deberíamos tener en cuenta criterios relacionados con la RSC a la hora de elegir un proveedor u otro?

En mi opinión la respuesta es SÍ. Posiblemente de esa forma seremos capaces de forzar a las empresas al cambio de actitud y al equilibrio ético en su toma de decisiones.

La compañía IPSOS, especialista en estudios de mercado, con periodicidad semestral hace el estudio KAR (Key Audience Research), en el que se incluye un ranking de empresas en función de la valoración de sus actuaciones en política y puesta en práctica que realizan de sus lineas de acción en la Responsabilidad Social Corporativa. Se pueden ver las conclusiones de los mismos en su web:

http://www.ipsos.es/kar

En definitiva, todos tenemos casos muy presentes de empresas que hacen gala de una irresponsabilidad social corporativa sin igual, pero en contraposición empresas como Zara o Mercadona, optan por estrategias más involucradas con el Entorno Social en el que desenvuelven.

Sin duda en el futuro los indicadores de RSC irán ganando peso en la elección de consumidores y usuarios.

 

 


Enviar comentario / 26 Ene 2014 por Iván Alende
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La humildad del líder como valor añadido de la imagen y responsabilidad empresarial.

Según los expertos, es complicado hablar de humildad sin vincularla a la incansable meta histórica y ambición por antonomasia de los seres humanos; el poder. Para muchos poder es sinónimo de orgullo y altivez; ejercido por los presidentes personal directivos de muchas empresas (de todo tipo, tamaño, sector etc…) desde la soberbia, bajo la excusa de hacer cumplir a sus empleados las normas.

Sin embargo, se han publicado estudios, como el realizado en 2011 por los expertos Owens Bradley y David Herman sobre “La conducta del líder humilde”, en el que plantea e identifican varios tipos de liderazgo y maneras de gestionar un entramado económico social tan complejo, como es una empresa (con humildad, de desarrollo, servil, participativo y de liderazgo compartido). El modelo resultante de sus investigaciones destaco al líder humilde como la forma mas efectiva de estimular a sus empleados y obtener una mayor productividad. El estudio concluye en que, si bien los cinco tipos de liderazgo se correlacionan con aspectos positivos, como el aprendizaje, el desarrollo, el influir en las masas, y el compartir; sólo el estilo de liderazgo humilde está realmente enfocado hacia el exterior, promoviendo la cultura de aprendizaje y conocimiento del equipo (Fuente de consulta: El País).

Sentirse inferior al resto nunca nos ha gustado. Sin embargo, aún bajo la concepción de que siempre habrá alguien por encima que dictamine las reglas del juego, será vital que ése “alguien” sepa administrar su poder y su ego para no imponer las normas desde la arrogancia y el desdén.

Si bien es cierto que existen capacidades innatas en determinadas personas para liderar, no lo es menos que el asumir esas destrezas con moderación de cara a los demás; y no estamos hablando solamente de sus empleados, sino también ante el grupo social donde se mueva.

Su desempeño, con respeto y consideración (inexcusablemente, con exigencia en el cumplimiento de las propias responsabilidades) no le resta poder; a un dominio de la materia de la cual es responsable se une el respeto mutuo, el dialogo y el consenso; aspectos que pueden hacerle lograr la empatía de sus subordinados. Romper esa “distancia” entre líder y trabajador o “bajar al terreno de juego”, son algunas de las barreras a superar. Pero alrededor de que aspectos pivota ese “liderazgo” humilde, ese “liderazgo social”:

• En primer lugar ser consciente de que “no puede saberlo todo”; es cierto que debe ser alguien formado y capacitado para dirigir un grupo de personas y procesos en pos de un objetivo y sacarlo adelante en plazos, calidad y costes, pero puede haber aspectos concretos en los cuales, quizás por desconocimiento o lagunas en sus capacidades, deba asesorarse con gente de su equipo o relacionada con el mismo; sin bien la ultima decisión le puede corresponder a él, el apoyo en esos momentos, se torna trascendental.
• Debe sentirse inspirado por un estilo de liderazgo humilde; desear verdaderamente, ser un líder cercano. La propia personalidad, sus orígenes y su forma de ver la realidad, le acerca o le aparta de ese objetivo.
• Ser responsable de las personas a su cargo, especialmente en aquellos eventos fuera de la propia jornada de trabajo, especialmente si se trata de algún evento (ferias de muestras, jornadas, conferencias, reuniones con otras empresas del sector o con administraciones públicas etc…) y velar porque su comportamiento sea el adecuado.
• Tener sensibilidad con las necesidades y requerimientos del colectivo; no se trata de “ceder” ante sus presiones (que sin lugar a duda e inevitablemente, surgirán); pero si “empatizar” con aquello que reclaman.
• Como hemos comentado antes, “bajar al terreno de juego”; no observarlo todo desde la distancia y comodidad de una oficina. Ser visible a los ojos de sus compañeros de trabajo; hablar e intercambiar experiencias con ellos.
• Y muy importante, transmitirles la importancia de experimentar (siempre dentro de los límites que las normas dicten) y aprender.

Solo los líderes, los que realmente tienen el talento, habilidad y capacidades, son capaces de lograr esta productiva hazaña (porque no deja de ser una hazaña); y es en estos difíciles tiempos donde se nos fuerza a dar lo mejor de cada uno de nosotros.

La situación que nos ha tocado vivir es muy difícil y complicada; las estructuras actuales del empresariado, en connivencia con el poder político, se alejan de ese modelo (que puede ser utópico, al menos en nuestro país) de liderazgo social, de estructura comprometida y equilibrada entre los objetivos y metas planteadas y el bienestar de sus componentes. Urge replantearse que modelo social queremos, si basado en el consenso o en la imposición sin más. Hasta ahora se impone la segunda vía. Y los precedentes vividos en el pasado, resultado de esa segunda vía, son, cuanto menos, inquietantes.

Ojalá estemos a tiempo de revertir esa situación, antes que sea demasiado tarde.

Saludos.

Sergio Rayego.


Enviar comentario / 26 Ene 2014 por sergiorayego
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HABILIDADES DIRECTIVAS – COMUNICACION

HABILIDADES DIRECTIVAS – COMUNICACION

El tema que escogí en Savia, es Habilidades Personales/ Comunicación, por Raquel Hernández Sanz.

Lo que escribo en este documento es con el ánimo de resaltar los aspectos que considero son de gran importancia, y que se debe tener presente, en nuestro diario vivir y hacer lo posible por aplicarlos para alcanzar una comunicación eficaz.

Algunas definiciones de comunicación:

 

Por Comunicación Eficaz se entiende aquella que produce cambios en el interlocutor:

 

Por medio del diálogo se llega al conocimiento.

No hay fracasos, sólo respuestas. No existen fallas, sólo oportunidades de aprendizaje

El sentido de la comunicación que empleamos es la respuesta que obtenemos

La actitud de curiosidad y sospecha creativa lleva a abrir y andar caminos diferentes: ¿Qué hay allí que puedo descubrir, Cómo puedo utilizar esto?

LA COMUNICACIÓN ES COMO UN BAILE ENTENDER AL OTRO, RESPETARLO Y CONSEGUIR QUE SE SIENTA ENTENDIDO Y RESPETADO.

 

EL PROCESO DE COMUNICACIÓN Y SUS ELEMENTOS.

HABLAR Y ESCUCHAR

COMO HABLAR PARA QUE ME ESCUCHEN Y COMO ESCUCHAR PARAQUE ME HABLEN

 

LOS PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN

 

Principio 1 La Imposibilidad de no Comunicar: Por mucho que uno lo intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de mensaje: influyen sobre los demás, quienes a su vez, no pueden dejar de responder a tales comunicaciones, y por ende, también comunican.

 

Principio 2 Niveles de relación y contenido: Toda comunicación tiene una dimensión de contenido y una dimensión relacional

 

Dimensión Contenido, significa algo, Relacionado con la información que se da, lo verbal, las palabras que se dicen

Dimensión Relacional, se establece entre dos partes, Relacionado con Nos dice cómo interpretar el contenido

 

Principio 3   Comunicación Digital y analógica:

Los seres humanos se comunican tanto digital como analógicamente. Lo analógico es cuando los objetos o eventos del mundo que nos rodean son expresados mediante una semejanza, la cual tiene una estructura similar al objeto representado (II significa dos).En el lenguaje digital el objeto o evento se expresa mediante signos, como por ejemplo el lenguaje (el dos escrito d-o-s). El contenido en una comunicación se transmite en forma digital, mientras que en lo relacional es analógico.

 

Principio 4 Puntuación de Secuencia de Hechos:

En una interacción le permite a los comunicantes establecer entre ellos patrones de intercambio que le permitirán organizar sus propios comportamientos y el de los demás. Este proceso se puede considerar una manera de relación de dependencia mutua y circular como si fuera una relación lineal en la que un organismo rige y otro es dirigido, así es que la puntuación va a depender de la naturaleza de la relación entre los participantes.

 

Principio 5 Interacción Simétrica:

Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios, según que estén basados en la igualdad o la diferencia.

 

Después de observa los principios, se puede concluir que:

 

La comunicación es Inevitable – uno no puede No comunicar

La comunicación es Irreversible – no puede volverse atrás

La comunicación es Irrepetible – no se puede duplicar

 

 

BARRERAS QUE INTERFIEREN EN UNA COMUNICACIÓN ADECUADA

 

CARACTERÍSTICAS DEL YO: Se acepta y dirige a si mismo

 

CARACTERISTICAS DE FORMACIÓN:

CONCIENCIA

RESPONSABILIDAD

 

3. TÉCNICAS PARA UNA COMUNICACIÓN ORAL Y ESCRITA EFICAZ:

 

¿QUÉ ES COMUNICACIÓN EFECTIVA?

COMO?

CON RELACIÓN COOPERATIVA:

ESTRATEGIASS PARA HACER ALIADOS

El Raptor

La Empatía

La Escucha Activa

Asertividad

 

RAPPORT

 

 

 

 

 

EMPATIA

Es la habilidad, sensibilidad y disposición para entender los pensamientos, sentimientos y conflictos del otro, desde su punto de vista

Proporcionar mayor comprensión y conocimiento del otro

Recoger una comprensión de la experiencia emocional del otro

 

ESCUCHA ACTIVA

Es una forma ”particular” de escuchar que te acerca al otro con la que trasmites:

–    “Me interesa lo que te pasa”

–       “Me interesas tú”

–       “digas lo que digas, quiero escucharte”

–       “aquí estoy” escuchando

 

Formas de ESCUCHAR

¡ATENCION!

Tendencias educacionales contrarias a la EA; no transmiten aceptación

 

CUANDO NO USAR LA E.A.:

 

ASERTIVIDAD

Significa ser capaz de decir lo que se quiere, desea, necesita u opina no a expensas de los demás.

Ser ASERTIVO significa:

* Reacciones “agresivas” significa:

Manipular a las personas

Salirse con la suya a expensas de los demás.

Cerciorarse de que es Vd. siempre “el ganador”

No tener consideración alguna con los demás

* Reacciones “pasivas” significa:

Soportar todo tipo de cosas por no echar leña al fuego.

Reprimirse.

Ser una víctima

  1. Demuestre que escucha o entiende.
  2. Diga lo que piensa u opina.
  3. Diga lo que quiere que suceda
  4. Intente llegar a un acuerdo viable.
  5. Compruebe si su lenguaje corporal es el apropiado.
  6. Responda, no “reaccione”
  7. Frente a los sentimientos negativos:
  8. diga que comportamiento le disgusta
  9. diga en que manera le afecta
  10. diga que es lo que vd. opina
  11. diga lo que le gustaría que sucediera en su lugar

 

 

4. EL LENGUAJE NO VERBAL.

 

–POSTURA-GESTOS-MIRADA

DUDA-•Encogerse de hombros

•Estática-Tocarse la barbilla

•Rascarse el cuello-•Sin parpadeo

•Desviada

AGRESIVIDAD -• Dar la mano fuerte

•Codos salientes al cruzarse de brazos

•Cuerpo rígido -•Ceño fruncido

•Señalar con el índice

•Mandíbulas salientes –

•Penetrante

• Sostenida

•Por encima de las gafas

INTERÉS –•Tronco hacia delante

•Mimetismo

•Relajada -•Cabeza ladeada

•Cejas elevadas

•Indice sobre mejillas –

•Dilatación pupilar

•Fija

MENTIRA –•Inquieta

•Rígida

•Respiración acelerada -•Tocarnos boca, pelo, oreja, ojo

•Rubor

• Sonrisa forzada –

•Contracción pupilar

•Parpadeo

•Mirada hacia abajo

DESACUERDO –•Cruzar piernas, brazos

•Tensa

• Coger pelusilla imaginaria -•Cabeza agachada

• Negar con la cabeza o con dedo índice –

•Hacia abajo

•De evitación

SEGURIDAD –•Reclinarse

•Pulgares hacia arriba

•Manos a la espalda –

•Cabeza alta, estirada –

• Dura más de lo normal

• Fija, sostenida

 

LO QUE HAY QUE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Actuar con emocionalidad

 

UNA BUENA ATENCIÓN:

 Atención rápida y eficaz

 Amabilidad (simpatía, sonrisa)

 Confianza con un trato cercano, familiar y cálido.

 Capacidad de comprensión de la necesidades del cliente interno/externo

 Solución de problemas

 Relación entre expectativas de la atención a recibir y la calidad de atención recibida

 Detallada de los procesos y tecnicismos

 

LA PRESENTACIÓN EXCELENTE

Inventario de ventajas y beneficios

Alinear puntos y buscar un orden lógico

Ponerlo en palabras

Exponer la presentación con tu personalidad

Analiza tus “productos” y conócelos Cualquier dato será muy útil

Busca un interés lógico de los puntos a tratar

Evita presentaciones muy técnicas Invita al cliente a Participar, se breve, Utiliza su lenguaje

Cuida tu apariencia, menciona el nombre varias veces, actúa de manera Natural.

 

DESARROLLAR COMPETENCIAS CONVERSACIONALES

  1. APRENDER A ESCUCHAR

Aprender a desarrollar una escucha cada día más eficaz, se ha convertido en una cuestión de supervivencia en las organizaciones. No es posible hablar de generar confianza, trabajar en equipo, desarrollar prácticas de liderazgo……si no somos competentes para suspender nuestros juicios e interpretaciones; y escuchar desde el respeto a los demás. Escuchar desde el juicio, de que el otro pueda tener razón. De que a través del dialogo con el otro, podemos ser transformados. Tenemos que hacer del escuchar una de las ventajas competitivas de las organizaciones.

  1. 2. COMUNICACIÓN INTRA PERSONAL.

La manera en que nos comunicamos con nosotros mismos y con los demás determina todo lo que obtenemos en nuestra vida

 

Lo que nos representamos, Decimos y sentimos en nuestro interior Comunicación inter con los demás, por medio de palabras, expresiones del rostro, posturas corporales.

 

  1. CREENCIAS:

Las creencias nos filtran la realidad

•Cada uno tiene un conjunto de creencias personalizadas que le dan una visión única de la realidad.

•Determinan el significado que le damos a cada situación.

¿Qué son las creencias?

• Son afirmaciones personales sobre uno mismo, los otros y el mundo en general que consideramos verdaderas.

• Las creencias influyen sobre nuestras experiencias, hacen que algunas sean posibles y otras no.

• Todos tenemos nuestra propia realidad, creada y sustentada por nuestras creencias.

Potenciadoras / Limitadoras

 

CREENCIAS Y CAMBIO

1. Deseabilidad del objetivo.

2. La seguridad en que las acciones específicas producirán el resultado deseado.

3. La evaluación de la adecuación y dificultad del comportamiento

4. La creencia que uno es capaz de producir los comportamientos necesarios para para completar el plan requerido para lograr el objetivo.

5. El sentido de responsabilidad, autovalía y permiso que uno se concede en relación al comportamiento requerido y objetivo.

 

 


Enviar comentario / 23 Ene 2014 por lourdesmariaquiroz
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RRHH y Habilidades Directivas «Conflicto y Negociación»

Para este tema tomé como base el módulo de RRHH y habilidades directivas publicado por José Guillén.

No todo conflicto, entre personas o un grupo de ellas, debe ser tomado como algo restrictivo en una negociación, se debe analizar cada conflicto y encontrar las posibles ventajas que podemos tomar a raíz de una situación conflictiva. Entendemos como conflicto entre dos personas o grupo de personas cuando estos grupos tienen ideas y planteamientos distintos que pueden obstaculizar los logros
Algunas ventajas derivadas de un conflicto o diferencias de ideas son:
– Los conflictos ayudan a equilibrar la balanza del poder
– Proporcionan una oportunidad de probar nuestra capacidad y fuerza
– Propicia a encontrar nuevas soluciones y buscar nuevos enfoques a los problemas
Sin embargo también pueden tener desventajas si es que son abordadas de manera incorrecta, como que pueden bloquear nuestra estrategia, crear un clima de desconfianza en los grupos o puede ocasionar que un grupo se sienta despreciado por el otro.
Los conflictos son muy comunes en una empresa, sobre todo entre diferentes áreas, por ejemplo, el área de ejecución de una constructora puede entrar en conflicto con el área de compras cuando un pedido no llega a tiempo a obra, incurriendo en retrasos, los que deben sustentar a su cliente, esto puede generar tensión entre dos áreas de una misma empresa que se necesitan mutuamente. Existen 5 estilos de tratar conflictos:
– Evitar el conflicto
– Pelear para lograr la propia meta
– Ceder ante exigencias de otro
– Transigir, renunciar a parte de las metas
– Colaborar y crear soluciones nuevas.
Lo importante es analizar cada situación, plantear el problema y buscar el estilo más adecuado para salir adelante, buscando lo mejor para cada uno sin perjudicar a la otra parte, ya que más adelante la situación puede ser inversa.

Existen 4 posibles resultados para cada negociación entre dos partes:
A) Ganar – ganar
B) Ganar – perder
C) Perder – ganar
D) Perder – perder

Antes de realizar cualquier negociación debemos tener claro los siguientes conceptos:
– Nuestra posición más beneficiosa: PMB
– El límite máximo que podemos ceder en la negociación L
– Lo que realmente pode lograr R
Como mínimo, en una negociación, debemos ubicarnos en el rango donde ambas se encuentre en el límite “R” si nos encontramos en el límite “L” debemos replantear la negociación y buscar nuevas estrategias, ya que ello quiere decir que la otra parte probablemente se encuentre en una situación más ventajosa que nosotros.
El plan de negociación debe tener los siguientes pasos:
– Objetivo
– Información
– Estrategia
– Distribución de los roles de los participantes del equipo de la negociación
Esta última parte es de vital importancia ya que el equipo debe abastecer de información al líder de equipo respecto a la percepción que tienen de la negociación, brindándole feedback permanente que pueden apreciar durante la etapa de negociación.
La planificación de la estrategia de negociación debe considerar los siguientes aspectos:
– Objetivos a corto y largo plazo
– Qué decisiones deseo tome la otra parte
– Posibles desventajas y como superarlas
– Información que necesitamos y como obtenerla
– Tener claro los temas más importantes y menos importantes, tanto para nosotros como para la otra parte
– Cuales son las ventajas con las que partimos en cada tema
– Nuestras aspiraciones máximas y mínimas para cada punto a tratar.
– Aspiraciones de la otra parte
– Selección adecuada de nuestro equipo de negociación, determinación de papeles y contribuciones.

Lo más importante es hacer una buena planificación previa y conocer nuestro límites, si vemos que la negociación no está dentro de nuestros límites, se debe posponer la negociación y buscar mayor información.


Enviar comentario / 22 Ene 2014 por juancarlosmartinezismodes
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La empresa y el trabajo en equipo ¿Dolor de cabeza o solución?

En una empresa el trabajo en equipo es esencial, con el compensamos las fortalezas y debilidades de los integrantes del mismo, lo cual produce n resultado de mejor calidad que el creado por separado.

 

Últimamente la capacidad de trabajo en equipo es fundamental en todo ambiente de producción.

 

Al formar equipos es esencial que cada quien tenga claro cuáles son sus obligaciones antes de iniciar; es bueno como grupo, también, saber en qué áreas esa persona se puede o no destacar en mayor medida.
Existen aptitudes en cada quien que lleva a desarrollar mejor o peor ciertas actividades, aun así el trabajo realizado conjuntamente con un grupo capacitado y dispuesto facilita y agiliza en gran manera la tarea.  Pero cuando la situación es lo contrario y el grupo no logra congeniar la situación se torna catastrófica y estresante.

 

Dentro del trabajo lo más importante es la comunicación, luego todo ira marchando sobre ruedas y a flote.

 

El trabajar dentro de las pautas establecidas definitivamente garantiza el éxito.  Ser puntuales y siempre colaborar es lo indicado, así no se rearan rencillas innecesarias.

 


Enviar comentario / 21 Ene 2014 por andyabnerrivera
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Las redes sociales Para los PROFESIONALES

La idea principal de las redes sociales para profesionales es ayudarnos a multiplicar contactos y proveedores. Lo que abre un gran abanico de posibilidades a la vuelta de la esquina.

Por esta vía se puede tener acceso directo y mucho más personal con cualquiera a nivel mundial

Hay que tener en cuenta que no se debe estar por estar, es importantísimo la imagen como empresa o profesional que se brinda. Dar seguimiento tanto a tus contactos como la posibilidad de ampliar la red de adeptos.

No es una pérdida de tiempo como muchos piensan, ni consume todo el tiempo del mundo. La tecnología ha ayudado en gran manera en mantenernos “online” y presente a cada momento. Gracias a los smartphones es posible dar seguimiento continuo y actualizar tus datos con rapidez diariamente. Es de muy mal gusto no responder a mensajes de clientes o contactos, debe ser algo con rapidez y puntual, igual que una empresa física.

Tome en cuenta que gracias a las redes sociales encontrar colaboradores, clientes, socios y profesionales a fin será mucho más fácil y directo. Personalmente e contacto más fácil con un proveedor o colaborador más fácil mediante las redes sociales que por teléfono o móvil en ciertas situaciones.

Algo a tomar en cuenta como precaución son los problemas de suplantación de identidad. Es un riesgo latente en la web, pero se da en todos los esquemas de nuestras vidas hoy en día, el internet no es la excepción, siempre tener cuidado con los datos suministrados y nuestras claves de acceso son la mejor solución.

Además, es simple, te inscribes, creas tu perfil, buscas amigos y contacto…..voila, ya eres una empresa online.


Enviar comentario / 21 Ene 2014 por andyabnerrivera
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Gestion de Incompetentes: Enfoque Innovador para la Gestion de Personas

Gestion de Incompetentes: Enfoque Innovador para la Gestion de Personas

Quisiera compartir con Uds. algunas reflexiones sobre un tema novedoso que encontre en Savia. Gabriel Ginebra en la presentación de su libro “Gestión de Incompetentes” sentencia de manera cruda y directa que “Todos Somos Incompetentes” y que como reconocimiento de esta sentencia se debe comenzar a tratar la incompetencia en las organizaciones tal cual se haría con un problema de salud, siguiendo los siguientes pasos:

  1. Reconocer la Incompetencia Propia y Ajena
  2. Diagnosticar Incompetencias
  3. Tratamiento de Incompetencias

 

El problema principal muchas veces radica en que todos piensan “que es el otro” el incompetente y no uno mismo. Ginebra menciona que en las organizaciones la existencia de incompetencia es inevitable pero que esta debería encontrarse en niveles de percepción inferiores al 15%, pero por el contrario no es poco usual encontrar organizaciones en la que se tengan percepciones de incompetencia del orden de 60% – 80% y ante esta situación los directores/gerentes no son capaces de aceptar su incompetencia y trabajar sobre ello. Esta situación Ginebra la subraya y la califica como la peor incompetencia de todas e insalvable, por eso el principio del proceso de mejora de la competencia, será reconocer esa incompetencia.

Creo que quienes han tenido la oportunidad de dirigir personas, sobre todo en el rudo medio de la construcción, habrán podido experimentar la sensación de sentirse rodeado de colaboradores incompetentes o también de haber estado a cargo de jefes incompetentes, la incompetencia es de doble vía y su atención facilista usual es la de eliminar al “supuesto incompetente” en el caso del trabajador o “boicotear/no hacer caso” al jefe incompetente. Es decir la incompetencia se castiga, se elimina, se ridiculiza, de manera general no se acepta ni se  trabaja para superarla.

 

Respecto al “Diagnostico de Incompetencias”, Ginebra plantea que este debe ser muy detallado porque de lo contrario se corre el riesgo de empeorar la situación de incompetencia. Hoy en día el aplicar motivación y comunicación resulta a veces insuficiente y esto como consecuencia de no llegar al detalle en el diagnostico de la incompetencia, darse el tiempo de búscar la causa raíz para casa caso. Estoy de acuerdo con esto y creo que muchas veces las organizaciones alientan los diagnósticos masivos mas no los diagnosticos personalizados, una tarea difícil por cierto pero que quizá permita optimizar el tratamiento y lograr mejoras en productividad, duraderas e inclusive algo que tanto buscan las empresas hoy en dia: la fidelizacion.

Me ha causado gran impresión como Ginebra plantea un abanico de hasta 10 diagnósticos básicos para encontrar la causa raíz del incompetente: el despistado, el hiperactivo, el deprimido, el caradura, el distraido, el teórico, el torpe, el bobo, el asfixiado, el incapaz.

Finalmente Ginebra plantea que el “Tratamiento de Incompetencias” requiere de mucho esfuerzo y dedicación de la plana directiva, muchos aspectos se deberán atender pero el gran beneficio que se podrá obtener será el evitar la purga innecesaria de “incompetentes” de la empresa, los cuales con trabajo y dedicación podrán convertirse en los futuros talentos.

Creo que lo que plantea Ginebra es muy coherente y preciso, sin embargo me pongo a pensar en lo siguiente: que posibilidad existe de que esta metodología pueda ser implementada en las empresas de construcción? Definitivamente la clave para que esto funcione es el tiempo y dedicación que puedan disponer los directivos y gerentes. Pero entonces surge la pregunta: tiene la plana directiva suficiente tiempo para enfocarse en los resultados y el personal a la vez? Pienso que no, por lo menos en las empresas de construcción cuyos plazos cada vez son más cortos, deben enfrentar infinidad de imprevistos propios de los proyectos de construcción, atender la implementación de estrategias ante una creciente competencia en un mercado de altas y bajas. Alternativas? Pienso que en algún momento las empresas de construcción que logren mantener crecimiento constante tendrán la imperiosa necesidad de retener talento y esto conllevara a que las planas directivas se amplíen e incorporen en sus organigramas una gerencia en obra dedicada exclusivamente a la “gestión de incompetentes”.

Finalmente me gustaría esbozar algunas razones de “porque no” las organizaciones y personas estarían dispuestas a seguir los 3 pasos mencionados por Ginebra para superar la incompetencia:

RAZONES PERSONALES

  1. A nadie le gusta aceptarse como incompetente
  2. Falta de tiempo, dinero y voluntad para superar incompetencias
  3. Tener interiorizado que la incompetencia se castiga, no se trabaja
  4. Falta de claridad en los beneficios que se obtendrán si se logran superar incompetencias
  5. Aceptar una incompetencia te expone al rechazo y la burla

RAZONES ORGANIZACIONALES

  1. Identificar y superar incompetencias cuesta dinero
  2. Identificar y superar incompetencias requiere tiempo y personal que no se tiene disponible
  3. Ayudar a superar incompetencias no genera fidelidad de las personas hacia la organización
  4. Es más fácil y rápido cambiar al incompetente por un buen prospecto competente

Las razones personales los veo como retos  a superar y que tienen que ver con un cambio profundo y sustancial en la educación escolar y entorno familiar, es ahí donde se puede comenzar a cultivar el espíritu para tratar las incompetencias adecuadamente, comenzando por aceptar las incompetencias propias y del otro, son los espacios para aprender a aceptar feedback sobre nuestras incompetencias.

Las razones organizacionales pienso se podrían evidenciar en aquellas empresas orientadas a los resultados. Es aquí donde se presenta el reto de lograr un cambio de manera tal que la orientación a resultados y personas por lo menos se igualen en prioridad. Un escenario de este tipo permitirá quizá una oportunidad de implementación para esta novedosa “Gestión de Incompetentes”.

Aprecio vuestra atencion y espero hayan sabido tolerar mi «incompetencia» para redactar esta blog, prometo trabajar para superar esto y mucho ayuda la opertunidad que me brinda la EOI.

 


Enviar comentario / 21 Ene 2014 por josearmandohuerta
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Lo que los empleados no soportan de sus Jefes..

Revisando la biblioteca SAVIA para ver que ponia en mi blog me tope con este articulo interesante:
http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-52142/lo-que-los-jefes-no-soportan-de-sus-empleados-sus-quince-actitudes-mas

El articulo llamado «Lo que los jefes no soportan de sus empleados: Las quince razones mas irritantes» esta basado en una investigacion a base de encuestas de Pedro Guanche.

Constantemente nos preocupamos, como empleados, que actitudes nos llevan a relaciones antagónicas con nuestros jefes (según el informe la falta de decisión y no tomar responsabilidad son las peores), pero poco nos preocupamos que hacer cuando somos jefes para no ser irritantes.

Es asi, como con ningun apoyo cientifico, ninguna encuesta y totalmente basado en mi criterio subjetivo les presento:

Las 5 cosas mas irritantes que hace un jefe:

1. Regaños extensos y prolongados: Una vez leí que hay que ser conciso en nuestros regaños y extensos en nuestros aprecios. Los jefes que machacan el mismo tema por horas te dejan bombo.
2. El que grita mas fuerte es el que mejor manda: Eso aplica mas a la «vieja escuela», en la que parecía que el volumen de voz determinaba la jerarquía.
3. Insultos personales: En la construcción hay conflictos, es la naturaleza del negocio. Pero cuando las discusiones transformar a insultos personales, los cuales no se puede corresponder por miedo a la jerarquía son situaciones infames.
4. El chistoretes: Clásico jefe que cuenta miles de chistes malos a los cuales la mayoría de la gente se rie sin compromiso.
5. El «yo nunca dije»: Es el jefe que te dice que hagas algo a su manera y cuando sale mal te dice que solo te dio una «sugerencia». No acepta su responsabilidad en el fallo.

Es importante aprender a ser buen empleado y no irritar a tu jefe, pero también es importante aprender a ser jefe. Un buen jefe inspira, motiva y dirige.

Un buen jefe en mi opinion no nace, se hace.

Saludos


Enviar comentario / 21 Ene 2014 por dariogonzalez
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COMO SALIR DE LOS PUNTOS MUERTOS DE LA NEGOCIACIÓN (¡por un alfajor!)

La negociación no descansa, estamos permanentemente negociando en todos los frentes y por eso me apasiona informarme sobre este tema que se desarrolla en el documento de SAVIA (El Manual de Negociación, de J.M. Soler): http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:48068/componente48066.pdf
El dossier es bastante detallado y muy ilustrativo; en 44 páginas hace un repaso conceptual, estratégico, táctico y secuencial de la negociación y de las habilidades a desarrollar para llegar a ser un buen negociador.
En concreto me interesaba, dentro de este tema, cómo salir de una situación de «punto muerto» dentro de una negociación. Es una situación a la que he/hemos llegado muchas veces negociando precios nuevos o acuerdos globales con la Administración dentro de las obras.
La primera idea que me ha motivado ha sido que conviene separar el «contenido» de la negociación del «proceso» de la negociación; es decir, separar «lo que» se negocia de «cómo» se negocia. Ya que las situaciones de bloqueo de las negociaciones suelen aparecer porque nos centramos en el contenido y descuidamos el proceso.
Lo segundo que me ha interesado es que de esta situación, en la que ninguna de las partes está satisfaciendo sus necesidades más importantes, se puede salir con la siguiente secuencia de actuaciones:
1- Identificar que necesidades de la otra parte no se están satisfaciendo
2- Estudiar el proceso mediante el cual estamos llevando la negociación
3- Adoptar las medidas necesariar para que la otra parte piense que el proceso se está encaminando para resolver sus necesidades.
Para esto último se recomienda, con acierto, la necesidad de ser imginativo, creativo, recursivo y capaz de mantener una segunda línea de pensamiento.
Luego se da una batería de actuaciones para salir del punto muerto que van desde solicitar un aplazamiento, a recordar una buena asociación anterior, pasando incluso por introducir un toque de humor. Bueno, a cambio de la presentación que he realizado, que espero que os haya sido de interés, os pido que participéis diciendo cómo habéis salido de situacioes de «punto muerto» en las negociacioes (y no valen las de la pág. 35 del dossier…). Empiezo yo:
1- Con perseverancia causando la fatiga de la otra parte 
2-
3-
…
¡Ánimo, el/la que participe será premiado con un auténtico alfajor argentino en la fase presencial! 😉


Enviar comentario / 20 Ene 2014 por manuelcabedo
embacon /

Lo que los jefes no “soportan” de sus empleados: Sus quince actitudes más irritantes

Después de visionar varios vídeos he descubierto en el savia lo siguiente me ha llamado la atención

Los comportamientos que menos soportan los » jefes» encuestados son los siguientes:

  1. No asume responsabilidades (84,2%)
  2. No resuelve problemas (76,3%)
  3. No es proactivo, espera que le manden (76,3%)
  4. Incumple los compromisos y los tiempos (71,1%)
  5. No toma decisiones, no da un paso adelante sin que se lo supervise (63,2%)
  6. Le falta creatividad (60,5%)
  7. Le dan igual los objetivos (57,9%)
  8. No gestiona bien su tiempo (55,3%)
  9. Se enreda en tareas inútiles y no avanza en su trabajo (55,3%)
  10. Habla mal de la empresa, fuera y dentro (52,6%)
  11. No hace nada por aprender y mejorar (50%)
  12. No tiene ‘‘hambre’’ profesional (50%)
  13. Es individualista, no trabaja en equipo (44,7%)
  14. Desorganizado, nunca encuentra lo que se le pide (42,1%)
  15. Es insolidario y mal compañero (43,8%)

Por el contrario, las conductas que menos les importa a  los «jefes» son:

  1. Se quita de en medio por vacaciones cuando más lo necesita la empresa (7,9%)
  2. Sus desayunos se sabe cuándo empiezan, nunca cuándo acaban (10,5%)
  3. No acepta la autoridad (10,5%)
  4. Es un trepa y me puentea (13,2%)

 

Conclusiones principales.

  1. Las actitudes de los empleados más irritantes para sus superiores son las que tienen que ver con la falta de asunción de responsabilidades y el desentendimiento en la toma de decisiones. Así, al 85% de encuestados le irrita especialmente que su empleado no asuma responsabilidades. Al 76% que no resuelva problemas y que no sea proactivo.Y al 63% que no tome decisiones. En consecuencia, los directivos y mandos intermedios quieren ejecutivos capaces de asumir responsabilidades, tomar decisiones, proactivos y con una cierta autonomía. Prefieren al empleado que asume riesgos y se equivoca, antes que el que no da un paso sin que se le supervise porque no quiere problemas. Igualmente, y en la misma línea, la falta de creatividad es otra de las consideradas ‘‘casus belli’’ entre empleados y directivos. Los directivos querrían que sus empleados llegasen al despacho con ideas nuevas, con un modo propio de pensar las cosas, que no fueran burócratas, ni se limitasen al día a día de lo que les encomiendan.
  2. El incumplimiento de los compromisos y de los tiempos y la indiferencia hacia los objetivos constituye el segundo grupo de actitudes más irritantes para los directivos.Siete de cada diez consideran muy grave que los empleados no desarrollen las funciones y tareas que se les encomiendan y en el tiempo establecido. Igualmente, el 57,9% considera irritantes que los empleados se muestren pasivos con respecto a los objetivos establecidos por la Dirección.
  3. La mala gestión del tiempo y la desorganización es otro de los problemas que más de la mitad de los directivos coinciden en subrayar como especialmente enojoso. Así,cinco de cada diez consideran grave que los empleados no administren bien su tiempo y otros cinco de cada diez les saca de sus casillas que se enreden en tareas inútiles y no avancen en su trabajo. Cuatro de cada diez coinciden en detestar que los empleados sean un caos ambulante, y nunca encuentren lo que se les pide.
  4. Los problemas de actitud también figuran entre los que reciben más votos por parte de los encuestados. Al 50% de los directivos entrevistados le irrita que los empleados no hagan nada por mejorar o que no tengan ‘‘hambre’’ profesional, un problema que en la investigación cualitativa se observa que los directivos atribuyen especialmente a las nuevas generaciones de profesionales. A los jóvenes les falta ambición, ganas de trabajar, algunos directivos consultados llegaron a apuntar que “parece que no les haga falta el trabajo, que pudieran permitirse el lujo de no trabajar”. El individualismo también es apuntado como un mal endémico dentro de la empresa, y casi cinco de cada diez encuestados coinciden en considerar muy exasperante que los empleados sean individualistas y no trabajen en equipo. Igualmente, cinco de cada diez considera molesto y grave que los empleados contaminen hablando mal de la empresa, fuera y dentro.
  5. Por último, cabe reseñar que, al contrario de lo que pudiera pensarse, el porcentaje de expertos que señalan la pérdida de tiempo o el “escaqueo” como un problema grave y especialmente irritante no llega siquiera al 10% de los votos, lo cual muestra inequívocamente que los directivos piden a sus empleados más calidad que cantidad en su tiempo de trabajo. Sólo un 7,9% considera un problema principal que los empleados se quiten de en medio por vacaciones cuando más lo necesita la empresa, o que los desayunos de los trabajadores se prolonguen casi indefinidamente, ítems que surgieron en la investigación cualitativa. Igualmente, la aceptación de la autoridad y el célebre “puenteo” en la escala jerárquica tampoco es algo que preocupe especialmente a directivos y mandos intermedios,y así sólo uno de cada diez vota como algo especialmente irritante que el empleado sea un “trepa” y les “puentee”, que “no acepte la autoridad” o que “no se deje dirigir ni supervisar”.

Enviar comentario / 20 Ene 2014 por miguelroucher
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