Best Practices in Project Management

Os dejo en este post, mis comentarios relativos a las “buenas prácticas” que debiéramos considerar para el buen éxito de la Dirección de Proyectos.

En efecto, la ausencia de “buenas prácticas” en la dirección de proyectos se ha traducido en proyectos que no agregan valor a sus dueños o accionistas, y que generalmente están fuera de plazo, fuera de presupuesto y no cumplen con las expectativas de los “stakeholders”. Esto es debido principalmente a la falta de formación concreta en los campos de Dirección de Proyectos empresariales.

Debido a la complejidad de la economía y del mercado en la actualidad, las empresas trabajan por proyectos que integran a profesionales muy diversos, con diferentes procedencias y culturas empresariales. Estos proyectos implican cada vez más a diversas organizaciones. Además, los cambios tecnológicos, la globalización del mercado y la aparición de nuevos competidores hacen que las empresas exijan agregar valor para sus interesados. Esto ha cambiado por completo la clásica forma dirigir y gestionar Proyectos.

Las recomendaciones que aquí se presentan tienen la pretensión de ser una crítica constructiva a la visión “clásica” de Dirección y Gestión de Proyectos:

1. Los proyectos no terminan mal… ¡comienzan mal!

Generalmente los objetivos establecidos son ambiguos, por ende el alcance del proyecto no es claro. No se identifican los riesgos, y si se identifican, no se controlan ni se aplican planes de contingencia cuando éstos se plasman. El equipo final de proyecto no participa en la elaboración detallada de la estructura de trabajo (EDT / WBS). No se identifican los interesados (“stakeholders”) y su grado de compromiso con el proyecto (los más peligrosos son los indiferentes, ojo con ellos). Por último, no se establecen de un modo claro los criterios de aceptación o rechazo.

2. Entre la teoría y la práctica

“No hay nada más práctico que una buena teoría”. Generalmente las teorías son desechadas, por la alta dirección, en pos de la prisa. Si quiero hacer algo bien, a la primera, siempre digo, “Vísteme despacio… que tengo prisa”. Hay que reflexionar en el hecho de ¿por qué hay tiempo para hacer las cosas dos veces y generalmente no hay tiempo para hacerlas bien a la primera? ¿es lógica esta posición?

3. Las “buenas prácticas”

Las técnicas que sustentan las buenas prácticas (por ejemplo, PMBOK, Prince2 y otras), han demostrado que son la forma eficiente para dirigir y gestionar Proyectos, cuando existe restricciones relacionadas tales como el alcance del proyecto, el tiempo relacionado con el inicio y termino del proyecto, la calidad esperada por los interesados y el costo autorizado para el desarrollo del proyecto y una nueva variable, el medio ambiente. Este tipo de metodologías, recogen una amplia experiencia de más de 40 años, procedente además de multitud de sectores, por lo que ¿por que no hacer caso de los auténticos especialistas?

4. En el camino no se arregla el problema. Planificar o no planificar, he ahí el dilema.

Esta frase tan socorrida, no tiene cabida en la Dirección de Proyecto. La planificación detallada (proyectos medianos y grandes) resulta fundamental para la ejecución y el control. Ésta última fase es la garantía del éxito del proyecto, siempre que se ejecute correctamente.

Si el proyecto es pequeño, de igual modo es importante la planificación. En la Dirección de Proyectos no existe argumento válido que exima de una correcta planificación.

5. Gestión de Riesgos

La gestión de riesgos rara vez se aplica. En algunas ocasiones se planifica, sin embargo, en ningún caso se controla.

En un contexto ideal, la incertidumbre no sería una variable relevante en la toma de decisiones, puesto que el éxito estaría garantizado en cualquier caso. La realidad es bastante diferente al ideal expuesto. Toda decisión implica un riesgo. El riesgo se produce cuando quien toma las decisiones carece del “conocimiento perfecto – el ideal -”. El gerente del proyecto es el responsable de identificar y mitigar los riesgos inherentes a un proyecto y reducir al mínimo razonable sus efectos negativos.

6. Liderazgo en la Dirección y Gestión de Proyectos

Mucho se ha escrito sobre Liderazgo, casi tanto como sobre Estrategia de Negocios, sin embargo el Liderazgo efectivo se sustenta en 4 pilares:

1. Conocimiento de sí mismo: entender sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y su visión del mundo,
2. Ingenio: innovar confiadamente y adaptarse a un mundo cambiante,
3. Respecto: tratar al prójimo con respecto y una actitud positiva y,
4. Heroísmo: fortalecerse a sí mismo y a los demás con aspiraciones heroicas.

7. Equipo de trabajo

Generalmente el liderazgo aplicado es de carácter autoritario, por cierto no participativo. Para que un equipo se sienta motivado debe tener claro los objetivos del proyecto, participar activamente en la elaboración del programa de trabajo que finalmente se traduce en la estructura detallada de trabajo y ser responsable de la calidad del producto / servicio final.

Bueno compañeros, espero que con esta serie de consejos básicos, y el seguimiento de las metodologías recogidas en el PMBOK o el Prince2, que sin lugar a dudas habremos de convertir en nuestros textos de cabecera en la mesita de noche, seremos capaces de realizar una adecuada y eficiente Dirección de Proyectos.

Ismael Martín
Fuente: http://www.liderdeproyecto.com

No hay comentarios / 13 May 2013 por Ismael Martin Maldonado
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