Reduciendo costes responsablemente Por: Brunilda Santana

Buscando por aquí y por allá la manera de responder una pregunta que pudiera parecer sencilla de analizar –pero que en la práctica, realmente no lo es- encontré en el acervo bibliográfico de Google, la siguiente referencia “Cambio y oportunidad: la responsabilidad social como fuente de competitividad en pequeñas y medianas empresas en América Latina y El Caribe”, de María Emilia Correa y Berhhardus Van Hoof.

Al hojear las páginas que me permitía visualizar este libro digital, sentí cierto regocijo al constatar que una de las mejores formas de reducir los costes en las empresas y convertirlas en organizaciones competitivas, es aplicando la fórmula de la Responsabilidad Social en sus estrategias de gestión integral.

Me llegaron a la mente aquellos foros con nuestros profesores de la Maestría en Desarrollo Sostenible y Responsabilidad Corporativa, y sus tantos esfuerzos por demostrarnos que, ciertamente, la manera en cómo las empresas administran sus actividades, influye directamente en sus resultados -positivos o negativos-. Y que mientras menos responsabilidad asuman ante la empresa y sus comunidades, menos serán los dividendos que recibirán y más serán las cuentas que tendrán que rendir a los stakeholders o grupos de interés de esa empresa.

El libro que he señalado en el primer párrafo, nos da una idea clara y tremendamente simple de cómo “…la forma como las empresas administran las actividades de negocio para producir un impacto positivo en la sociedad y en el entorno” puede convertirse -y de hecho, lo hace- en una herramienta de competitividad.

Paso a transcribir uno de los párrafos del punto Responsabilidad Social y Competitividad, del libro que me ocupa:

“Un motivador o driver central para los empresarios es el deseo de mejorar los resultados financieros del negocio, por lo cual creemos que la mejor manera de promover la responsabilidad social es demostrar las ventajas de negocio que surgen a partir de las consideraciones sociales y ambientales”. La metodología propuesta busca ayudar a la empresa a mejorar su visión y estrategia, los procesos internos y la cultura, y mejorar las relaciones con sus stakeholders –empleados, clientes, proveedores, comunidades, ONGs, autoridades, para generar valor financiero a partir de las consideraciones sociales y ambientales”.

Por esto -y así añaden los autores-, “…Las empresas buscan mejorar sus resultados financieros a partir de la rentabilidad y del crecimiento, pero también buscan construir ventajas competitivas desarrollando productos o servicios innovadores, aprovechando mercados de nicho e innovando en modelos de negocio que mejoran su posición competitiva”.

Parecería, entonces, que Responsabilidad Corporativa y Competitividad van tomadas de la mano y que, por una necesidad biunívoca, convivirán la una con la otra, y posiblemente, su separación implicaría un camino muy diferente- en los resultados de la gestión empresarial.

Michel Porter presentó la siguiente definición de ventaja competitiva: “la capacidad que tienen las empresas para producir o mercadear sus bienes o servicios en mejores condiciones de calidad, oportunidad o costos que sus competidores” (Porter, 1980, & Porter y Kramer, 2006; citado en “Cambio y Oportunidad: la responsabilidad social como fuente de competitividad en pequeñas y medianas empresas en América Latina y El Caribe”).

Correa, Van Hoof y Núñez explican que “…Esta capacidad es el resultado de varias actividades realizadas a lo largo de la cadena de valor de una empresa, que permiten una posición relativa de costos y una base para la diferenciación de la empresa, que se expresa en una decisión de compra o preferencia del cliente en el mercado”. Agregan que “…Porter identificó tres estrategias genéricas que pueden usarse individualmente o en conjunto para crear una posición de largo plazo que sobrepase el desempeño de los competidores en una industria: liderazgo en costos, diferenciación y foco o especialización en grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico”.

Aumento del valor de la empresa = reducción costes

Tomando como referencia las informaciones que nos ofrecen Correa, Van Hoof y Núñez en su texto “Cambio y oportunidad: la responsabilidad social como fuente de de competitividad en pequeñas y medianas empresas en América Latina y El Caribe”, presentamos algunas maneras de reducir los costes en las organizaciones:

1. Identificando los riesgos sociales y ambientales

“Las empresas pueden escoger enfocarse en mejorar la eficiencia de sus procesos para reducir los impactos ambientales, en rediseñar sus productos para servir un segmento nuevo de clientes que privilegian asuntos ambientales, o en mejorar su cultura interna. Identificar los riesgos sociales y ambientales en la cadena de valor –al igual que los financieros- permite evitar las sorpresas desagradables y planear cuáles trabajar primero sin tener que estar atendiendo urgencias y crisis. Cada empresa debe decidir el nivel de riesgo con el que se considera que puede vivir, y estimar el costo aproximado de incurrir en el riesgo, o la oportunidad de mercado por no tener ese riesgo, pues esa es la medida tope del gasto o inversión que debería realizar. La identificación de riesgos y el cumplimiento de la ley son dos de los caminos de diferenciación propuestos por Reinhardt (2000)”.

2. Definición y comunicación de visión, estrategia y valores

“Entender los impactos sociales y ambientales de la empresa permite encontrar las nuevas oportunidades de negocio, ya sea por reducción de costos o riesgos, apertura de nuevos mercados o productos, o diferenciación por la forma ética de trabajar. Para construir estas ventajas competitivas, el dueño/gerente tiene un papel fundamental en dar a la empresa una dirección y una forma de operar que sea motivadora para los empleados, que permita mantener el foco del negocio, y a la empresa diferenciarse de sus competidores. Construir esta diferencia en el mercado puede atraer nuevos clientes, inversionistas y empleados”.

3. Conocer a los clientes

“Conocer a los clientes es esencial para entender sus necesidades y expectativas”. Los clientes pueden ser fuentes de ideas de mejoras, y el diálogo les permite conocer la empresa, su visión y su cultura. En el entorno de la responsabilidad social, el diseño de nuevos productos o servicios responde a la pregunta ¿Qué puedo ofrecer que sea social y ambientalmente responsable y que tenga sentido comercial? Esta pregunta es la fuente de innovación que permite llegar a los nuevos segmentos de clientes que quieren más productos con un impacto positivo en el entorno natural y en la sociedad”.

Los autores presentan un caso ocurrido en una pequeña imprenta de Santiago de Chile. Esta imprenta ofreció en el 2001, sus servicios a una de las primeras multinacionales que publicaba reportes de sostenibilidad en la región. “GrupoNueva requería que la impresión tuviera los más altos estándares de calidad, pero además que las condiciones laborales fueran adecuadas en el sitio de trabajo, que se usara papel certificado FSC, y tintas con base de soya. Para la imprenta fue un tremendo esfuerzo cumplir estas exigencias, pero poco tiempo después muchas empresas iniciaron la publicación de reportes de sostenibilidad y otros productos impresos ambientalmente amigables. La empresa resultó ser la {única en Chile que podía cumplir con estas expectativas, con lo cual su negocio creció de forma muy importante”.

4. Relaciones con empleados

“Las empresas dependen de sus empleados, y es importante hacerlos sentir parte del proyecto de la empresa. Su mayor lealtad, compromiso y entusiasmo se pueden ver reflejados en menor rotación voluntaria, menos días perdidos por licencias por stress, mayor productividad. Los empleados pueden ser fuente de ideas innovadoras y solución de problemas y de mejoras en el desempeño total del negocio. Esta integración de los empleados necesita espacios especiales dirigidos a diálogos frecuentes, y un espacio real donde se puedan expresar las oportunidades y los desafíos. La capacitación y formación de los empleados puede mejorar la competitividad de la empresa, y la mejora en las condiciones de trabajo puede reducir riesgos de accidentes y tiempo perdido por enfermedad”.

Los autores presentan el siguiente caso de FUNDES en México (http://www.fundes.org/México):

“Una asesoría en gestión de negocios permitió identificar oportunidades de reducción de costos al sustituir productos contaminantes, lo cual mejoró las condiciones de trabajo y redujo los impactos sobre la salud de los operarios, las micro empresas aumentaron sus ventas y su nueva condición les permitió ofrecer servicios a la empresa de gas de la ciudad”.

5. Ecoeficiencia: mejorando procesos-reduciendo impactos ambientales

“La contaminación es una medida de ineficiencia de los procesos productivos, y disminuirla permite reducir costos, hacer un uso más eficiente de los recursos y prepararse mejor para el cumplimiento de la ley. Reducir impactos ambientales negativos permite mejorar la reputación de la empresa, ser un proveedor atractivo para clientes que prefieren productos amigables con el ambiente, así como para inversionistas que quieren invertir de forma consecuente con sus valores”.

Un caso de Eco-Eficiencia: Programa de Proveedores Verdes en México (Van Hoof, 2009).

“…la Comisión para la Cooperación Ambiental de América del Norte ha contribuido a la innovación de estrategias para “enverdecer” a las MIPYMES. Consideradas como un sector prioritario dentro del contexto del comercio entre los países de América del Norte, el programa piloto ha impactado un número significativo de empresas, ha contribuido a la disminución de la contaminación ambiental, y ha mejorado la competitividad de cadenas productivas en los tres países. Su potencial se muestra en la apropiación del programa por parte de Semarnat y la Secretaría de Desarrollo Sostenible del Estado de Querétaro, quienes en conjunto con empresas multinacionales y nacionales, han multiplicado la metodología de trabajo y han ampliado el alcance de sus impactos a todo el territorio mexicano”.

Este nuevo mecanismo de trabajo –subrayan los autores- “…integra los conceptos de fortalecimiento de la relación cliente-proveedor (incentivos externos), la optimización de procesos operativos a través de la eco-eficiencia, y el desarrollo de capacidades mediante el aprendizaje vivencial (motivadores internos)”.

6. Relaciones stakeholders: fuentes de innovación

“Hay nuevas oportunidades de mercado abiertas debido a consideraciones sociales y ambientales, y la mejor forma de identificarlas y gestionarlas adecuadamente es a través del diálogo con los stakeholders: clientes, comunidades vecinas, ONGs, organismos de asistencia técnica, competidores y los mismos empleados. A diferencia de la gestión de stakeholders en empresas grandes, no se trata de hacer un proceso genérico de entender la reputación de la empresa, sino buscar oportunidades de negocio en las expectativas de clientes, autoridades, ONGs, etc.”.

Fuente: Correa, María Emilia; Van Hoof, Berhhardus; Núñez, Georgina (Coordinadora). “Cambio y oportunidad: la responsabilidad social como fuente de competitividad en pequeñas y medianas empresas en América Latina y El Caribe”. Young Americas Business Trust, United Nations Publications, 2010. 56 págs.


Suscribirse a comentarios Respuestas cerradas, se permiten trackback. |

Comentarios cerrados.


Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.plugin cookies