Project Management. Daikatana o el mejor ejemplo de proyecto fracasado en el mundo de los videojuegos

A lo largo de las décadas, la industria de los videojuegos ha ido creciendo a pasos agigantados gracias al talento y la innovación de unos pocos estudios que supieron poner sus habilidades al servicio de la tecnología y el entretenimiento.

Uno de esos estudios revolucionarios fue ID Software, creadores del género de la acción en primera persona gracias a juegos tan míticos como  “Doom”,  “Wolfenstein” o “Quake””. Cada nuevo juego que la compañía sacaba al mercado, era garantía de calidad y en consecuencia de éxito. Y en medio de tanta revolución, destacaban dos nombres por encima del resto dentro de la exitosa ID Software: John Carmack y John Romero. Programador y creativo respectivamente, el talento unificado de los dos había logrado llevar al mercado “Quake”, el más impactante y por entonces mejor juego de acción jamás realizado y que ponía la industria patas arriba una vez más.

No obstante, John Romero no tenía una posición de programador y se consideraba excesivamente creativo como para gastar sus esfuerzos en términos de programación. Su talento iba en otra dirección vinculada al diseño, la historia, su profundidad, etc. Es por ello que la libertad creativa y sus ambiciosas ideas chocaban con las necesidades tecnológicas y la predilección de Carmack por la innovación gráficas como punto fuerte de los proyectos. Por ello, y ante la fascinación de la compañía  por lo tecnológico, ID establece que lo importante es la tecnología y el diseño debe ocupar un segundo plano.

Ante diversos conflictos generados a raíz de este choque de intereses, Romero decide crear su propia empresa y conceder al diseño la importancia que se merecía y que le habían convertido en uno de los más reconocidos (y ricos) diseñadores del mundo. Una especie de” Rockstar” de los videojuegos que ahora contaría con la libertad plena que tanto ansiaba.

Ion Storm, Daikatana y la supuesta revolución de los videojuegos

Ion Storm, la nueva compañía creada por Romero, se erigió en el piso 54 de un rascacielos de Texas y se convirtió en todo un paraíso de los videojuegos. De este modo, Romero iniciaba una espiral de ambición sin límites. Todo lo que trataba de hacerse en la empresa se hacía a lo grande, llamando la atención y sin ningún control (sueldos estratosféricos, oficina de lujo, los más potentes ordenadores del mundo, salas de ocio con billares, etc).

Para conseguir la financiación que les permitiese mantener  el desarrollo de videojuegos y la pomposidad que rodeaba a la compañía, Ion Storm prometió desarrollar sus productos en menos de 7 meses manteniendo 3 líneas paralelas de desarrollo. La idea era hacerse de oro en poco tiempo. Pese a ello, Romero confiaba en que su famosa figura internacional sería suficiente para que las ventas llegasen solas.

La financiación corrió a cargo de EIDOS, que no le asustó el hecho de que Romero pudiese lanzar videojuegos de primera categoría en sólo 7 meses. Nada podía fallar, tenían mucho dinero, contratos para seis juegos  y una compañía situada en lo alto de un rascacielos de negocio en Texas además de la figura internacional de Romero.

La gran promesa de Ion Storm sería un juego llamado Daikatana” con el cual pretendían revolucionar por completo el mundillo y desarrollarlo en 7 u 8 meses con un presupuesto inicial de 3 millones de dólares. Eidos, confiando en el talento del creativo, depositaba dinero a mansalva.  Finalmente, el proyecto Daikatana costó 27 millones. La idea era crear una joya sin ni siquiera equipo de desarrollo que contase con un contenido jugable caracterizado por unas dimensiones desproporcionadas  en términos de escenarios, armas, personajes, enemigos, etc.

Los primeros infortunios

El primer gran batacazo lo protagonizó la primera campaña de marketing, en donde un confiado Ion Storm crea una publicidad de mal gusto en la que  unas letras negras sobre fondo rojo invitaban al público a convertirse en “la zorra de John Romero”. Sin imágenes del juego o la temática del mismo, sólo unas letras desagradables convertían la primera campaña de marketing de Daikatana en una buena metedura de pata.

En la utopía mental de Romero existía una máxima y era que cualquier aficionado a los videojuegos tenía cabida para trabajar en Ion Storm y, en lugar de contratar a  gente con credenciales y experiencia en el sector, optó por formar un equipo a modo de cantera de jóvenes que procedía del diseño amateur de mapas para juegos de acción multijugador. La idea era que todos empezasen a rendir al 100% desde el día 1, sin tener en cuenta que cualquier persona requiere de un tiempo de adaptación y más en un mundo tan complejo como el de diseño y programación de videojuegos. De hecho, muchos de los artistas provenían del dibujo de cómics en Marvel y no tenían idea acerca de modelar o texturizar. Problema aún mayor si tenemos en cuenta que el trabajo debía hacerse con el moto gráfico del mítico “Quake”. El resultado, gente trabajando sin conocimientos sobre un motor gráfico complejo que aumentó el tiempo de desarrollo y que consumía dinero a una velocidad vertiginosa.

Como consecuencia de ello, Daiakatana se destruía a cada hora que pasaba y ya la idea de lanzarlo en 1997 empezaba a quedar en el olvido. La compañía requería de más tiempo y dinero y Eidos estaba dispuesto a concedérselos, dándoles un año más para terminar de desarrollar el juego y pulir sus defectos.

Una desagradable sorpresa

No obstante, en la feria anual de videojuegos del E3 de Los ángeles (feria internacional donde se presentan los proyectos de la industria de los videojuegos), los problemas iniciales parecían haberse superado e Ion Storm pretendían dar la sorpresa con la primera demostración de su juego. Sin embargo, la sorpresa se la dieron a ellos. ID software, antigua compañía donde trabajaba Romero y competencia ahora directa de Ion Storm,  mostraba “Quake II” con una tecnología gráfica que ponían ridículo a la primera entrega y, en consecuencia, a Daikatana que estaba siendo desarrollado con el motor gráfico del primer Quake. Tecnológicamente, el nuevo juego de ID destrozaba todo lo que Ion Storm llevaba meses haciendo. Un duro golpe que hundía a Ion Strm ya que no podía ni hacer sombra a Quake II. Además, las numerosas promesas y fanfarronerías se les volvían ahora en su contra  y les ponía en una situación de ridículo mundial ante toda la parafernalia que habían montado.

No obstante, aún había esperanza. Romero, había establecido al marcharse de ID un contrato por el que se especificaba que cuando al compañía de Quake lanzase una nueva tecnología, Ion Storm la recibiría gratis. Tras un año adicional de desarrollo, Daikatana se volvería a retrasar con intención de actualizar el juego al nuevo motor gráfico creado por ID. No obstante, las estimaciones de costes, volvieron a hacerse a la ligera. Además, se pensó que con 2 meses bastaría para adaptar el juego a la nueva tecnología. Al fin y al cabo, el nuevo motor era una versión actualizada del sistema anterior por lo que debería ser sencillo. Error. El 90 % del código creado para Daikatana pasaría a mejor vida. Después de más de un año de desarrollo, había que empezar prácticamente de cero. A estas alturas, la moral del equipo y su motivación estaban por los suelos y comenzaban a abandonar el proyecto. John Romero se encontraba ahora sin equipo  y año y medio después de la fecha de salida prevista inicialmente, tenía que rehacer todo. Aún así, Eidos continuaba aportando dinero.

Tiempo de abrir los ojos

Tras numerosos esfuerzos, Romero consiguió un nuevo equipo de programadoras y artistas más preparado que el anterior. Cuando comenzaron a trabajar de nuevo, sucedió una anécdota que hizo a In Storm  empezar a  preocuparse seriamente acerca de la falta de planificación de todo el proyecto. Un artista  creó una flecha con todo lujo de detalles. Dicha flecha únicamente indicaba direcciones en el mapa de los niveles para hacer que el jugador no se perdiese por lo que en pantalla sólo ocuparía unos milímetros. Sin embargo, fue diseñada a una resolución de 1300 x 900 píxeles. En ningún momento se le indicó al artista cómo se trabajaba y que las medidas que estaba empleando eran una exageración  ya que no ocuparían más que unos pocos milímetros una vez que estuviese en pantalla. En estos momentos, Romero comprendió que todo el proyecto había sido lastrado desde el primer momento y que debía actuar en consecuencia. Las campañas extravagantes y la vida de” Rockstar” que reinaban en Ion Storm acababan de repente, Romero comenzaba a trabajar al máximo con los diseñadores.

Llegaba una nueva edición del E3, la de 1999, y Romero quería sorprender de una vez por todas mostrando un demo jugable. Esta vez todo tenía que salir perfecto. Tras cinco meses de arduo desarrollo, la demo estaba lista. Sin embargo, Ion Storm siempre estaba con e lagua al cuello y prácticamente no quedaba tiempo para testear por lo que la compilación se hizo a última hora. Dicha compilación dio numerosos errores que por tiempo no pudieron ser arreglados en un código ya de por sí pulverizado. El demo se ejecutó en el E3 con un resultado pésimo: a raíz del error en la compilación, el juego se ejecutaba a 12 fotogramas por segundo, y sin permitir la aceleración de los gráficos 3D tras estar dos años trabajando precisamente en lograr la aceleración. Sin embargo, ese no sería el único palo del E3 de 1999 para Romero y su equipo. Horas después de la fatídica demo de “Daikatana”, ID Software presentaba por sorpresa “Quake III Arena”. Una vez más, la tecnología gráfica ideada por ID para su nuevo “Quake” dejaba en ridículo a cualquier juego de la época y, por supuesto, a Daikatana. La única esperanza por entonces de Ion Storm era lanzar el juego antes de que Quake III llegase al mercado. De hecho, debían lanzarlo como fuese antes de la campaña navideña del 1999 que era el momento del lanzamiento del todopoderoso juego de ID.

El nuevo tropezón lo protagonizó un elemento que prometía ser clave en los primeros tiempos de desarrollo del juego y que se vendía públicamente como uno de los fuertes de Daikatana: los personajes que acompañaban al protagonista. Pero, como era de esperar, éstos no funcionaban correctamente y lastraron el proyecto una vez más.

Finalmente, un joven ingeniero cuya responsabilidad se limitaba a gestionar la web de la compañía, se ofreció a “arreglar” a los personajes. El chico lo consiguió, hizo funcionar a los personajes correctamente y dejó a todo el mundo con la boca abierta, evidenciando el desorden, la desorganización y la nula planificación de una compañía en la cual se desconocía que el propio chico de la web tenía mejor preparación que la del programador jefe.

El lanzamiento y su factura

Los últimos acontecimientos relativos a los problemas con los personajes y el clima de malestar y estrés que inundaban el proyecto, hicieron que Daikatana saliese finalmente a la venta muchos meses después de que lo hiciese “Quake III Arena”. El juego de ID salía al mercado de 3 de diciembre de 1999 mientras que Daikatana lo hacía a finales de abril del 2000. Para su lanzamiento, se llevó a cabo una fuerte campaña publicitaria que de nada servía, pues el juego ya era contemplado como un subproducto antiguo y defectuoso. Un proyecto que debía haberse convertido en realidad en 7 meses tardo más de 4 años, gastando un total de 27 millones de dólares y no recuperando ni siquiera el 10% de dicha inversión.

Todos los excesos y toda la actitud de Romero y su plasmación en la compañía pasaron factura de un modo implacable, haciendo quedar en ridículo su propia figura y haciendo que la compañía tuviese que cerrar sus puertas. Esto supuso el fin de Romero y su desaparición de la primera línea de fuego del mundillo de los videojuegos. Una planificación de proyecto nula que quemaba recursos de tiempo y dinero a velocidades de vértigo y que provocaba el fin del sueño de un hombre que había estado en lo más alto para posteriormente caer estrepitosamente.


Gestión Internacional: Nintendo, marketing estratégico magistral

Hoy por hoy,  hablar de videojuegos es hablar de cifras de negocio millonarias y de nuevas oportunidades en un mercado en el que cada vez más compañías entran en liza. Pese a la crisis económica, el mercado se mantiene en alza con  unas cotas de crecimiento que superan con creces las de las industrias  cinematográfica y musical juntas

No obstante, y pese a los beneficios que nuevas y pequeñas compañías pueden obtener gracias al desarrollo de productos punteros, la mayor parte del pastel es repartido por las grandes compañías del sector. Y dentro de ellas, un nombre destaca por derecho propio por encima de resto: Nintendo.

Durante finales de la década de los noventa y durante los primeros años del siglo XXI la compañía nipona, que había dominado la industria durante largos períodos de tiempo, perdía cuota de mercado ante Sony y Microsoft.  Ante unas ventas muy por debajo de lo esperado de su consola Gamecube, y con la presión de tener que introducirse en la siguiente generación, Nintendo temía la inclusión de Sony en el mercado de las consolas portátiles con PSP. Finalmente, a finales de 2004 Nintendo saca la venta la Nintendo DS, volcando todos sus esfuerzos en ella y tratando de recuperar el terreno perdido en la anterior generación. El resultado no podía ser mejor: Nintendo vendió 70 millones de unidades de DS en un tiempo récord. Pero, ¿qué hizo Nintendo para logar que su última consola despuntase por encima de cualquier otra y convertirse en todo un éxito de ventas? Pues nada más y nada menos que considerar a jugadores potenciales que hasta el momento habían sido olvidados.

Diferentes modos de hacer marketing estratégico en los videojuegos.

En el panorama habitual de los videojuegos, se puede observar como su consumo está mayoritariamente dirigido a un público joven y masculino, lo que provoca el desarrollo de videojuegos y plataformas con un carácter exclusivamente enfocado a satisfacer las necesidades de ocio de dicho público. Son los llamados “jugadores hardcore”, que responden al perfil de adolescentes y jóvenes (en su mayoría hombres) que consumen un gran número de videojuegos y juegan durante largos períodos de tiempo. El tipo de juego vinculado a este perfil “hardcore” suele girar en torno a géneros caracterizados por altos niveles de acción, luchas, carreras vertiginosas o complejos mundos persistentes donde el jugador se sumerge en el mundo que el juego le ofrece durante varias horas al día.  Dentro de este ámbito encontramos a Microsoft Xbox 360 y a Sony PlayStation junto al PC como las plataformas preferidas de este tipo de jugador.

Sin embargo, existe otra clase muy distinta de jugador que las compañías de videojuegos parecen haber dejado mucho más de lado por el escaso número de productos a su disposición. Son los jugadores casuales, cuya afición a los videojuegos no es tan determinante en su modo de ocio como en el caso de los jugadores hardcore.  Son individuos que prefieren disfrutar de videojuegos más entretenidos y más sencillos, que no buscan la complejidad y los altos niveles de dificultad entre las características de dichos productos, sino más bien la  inmediatez, la diversión.

Sony y Microsoft, dos de las principales compañías desarrolladoras de videojuegos,  centran sus esfuerzos en mejorar la tecnología de sus consolas y los gráficos de sus juegos para, de este modo, atraer a los jugadores hardcore, dejando de lado a importantes segmentos del mercado. Plenamente conscientes de esto, Nintendo elabora su estrategia de marketing ofreciendo juegos que cubran los nichos de mercado que su competencia no cumple. En esto se resume su estrategia, en ofrecer videojuegos a aquellos segmentos a los cuáles nadie se los ha ofrecido de un modo tan cuidado y especializado. Nintendo proporciona lo que sus competidores ni siquiera tienen pensamiento de ofrecer.

Nintendo y la segmentación demográfica: Wii y DS

La actual generación de videojuegos de Nintendo viene determinadas por dos plataformas: Nintendo Wii y Nintendo DS. El mero hecho de observar las dos máquinas durante unos segundos, es suficiente para darse cuenta de que no se tratan de consolas  “típicas” o “tradicionales”. Se puede observar como, claramente, el diseño, funcionalidad e interfaz de las dos máquinas está vinculadas al disfrute de videojuegos “diferentes”. Tanto la DS como la Wii basan su experiencia  en una mayor implicación de movimiento por parte del jugador, abriendo nuevas cotas de diversión y entretenimiento. Como se afirma desde la propia Nintendo, “la idea no era desarrollar una DS con mucha tecnología, sino atraer a nuevos consumidores ofreciendo otras opciones, como funcionalidades a través de la pantalla táctil y simples comandos de voz” De hecho, esa interacción unida a la temática y carácter de sus juegos es lo que hace que las consolas de Nintendo estén llegando a esos segmentos que hasta su llegada no estaban cubiertos.

Fieles a su estrategia comercial, Nintendo desarrolla sus juegos de acuerdos a los valores que determinan su marketing estratégico. Valores como: diversión, innovación, diferenciación, incluso experiencia familiar o juego en grupo. Todo ello se puede apreciar en el extenso catálogo de, por ejemplo Nintendo DS. La portátil de Nintendo posee videojuegos con los que claramente cubre los distintos segmentos de acuerdo a variables de carácter sociodemográfico: edad, sexo o género, etc. Como ejemplo de ello, encontramos títulos motivados por la variable de la edad como “Brain  Training” que, pese a poder ser disfrutado por cualquier tipo de jugador, va principalmente destinado a un público  mucho más adulto. Lo mismo ocurre con juegos como “Nintendogs”, al estar destinado a un público mayoritariamente infantil.  También se pueden apreciar variables como el género con el juego “¡Cocina conmigo!”, despertando  el interés de un público femenino que apenas se mostraba interesado en los videojuegos.

La estrategia de segmentación demográfica ya se pudo apreciar en las campañas publicitarias de la consola Nintendo Wii a la hora de promocionar su salida al mercado. La comunicación del lanzamiento se llevó a cabo con campañas destinadas a todos los tipos de público a los que iban dirigidos. En televisión se emitieron anuncios diseñados para niños en edad escolar. Se destinó el 70% del presupuesto para programas con públicos objetivos con edades entre 25 y 49 años de edad. También incluyeron anuncios de Wii en publicaciones orientadas a personas de avanzada edad. Es decir, la publicidad mostraba como jugadores a públicos muy poco habituales en este tipo de productos: ancianos, mujeres, etc.  Con esta nueva consola y una inteligentísima segmentación e innovación, Nintendo logra abrir el mercado hacia jugadores nuevos, ampliando su público objetivo.

Sus nuevos productos llegan a personas  a las cuales las consolas tradicionales sólo sueñan con alcanzar, permitiendo crear juegos con “contenidos”, destinados al aprendizaje de los niños o la salud de los mayores. Algunos estudios sobre videojuegos aseguran que hace sólo algunos años los padres se negaban comprar a sus hijos una consola porque no fomentaba las actividades físicas. Sin embargo, son ahora  ellos los que  compran la Nintendo Wii para mantener su línea.

 


El esquema de decisión y tu perfil profesional

La elección del camino a recorrer en términos profesionales supone una de las decisiones más importantes que el individuo ha de tomar en su vida ya que esta marcará en gran medida su dedicación y garantía de éxito de su futuro.

Las posibilidades a la hora de establecer un perfil profesional son prácticamente ilimitadas. Siguiendo esta premisa, es absolutamente necesario configurar algún tipo de esquema que permita disponer de todas las variables y que nos orienten de la mejor manera posible para tomar una decisión al respecto.

Con el fin de clarificar y establecer un esquema sencillo pero completo, hemos dispuesto un diagrama en red que va de los más genera la lo más específico.

Mi formación .Una variable fundamental que nos ayudará a tomar una decisión de acuerdo a aquellos conocimientos que hemos ido adquiriendo a lo largo de nuestra trayectoria universitaria y de postgrado y aquellos que necesitaremos en un futuro para complementar, implementar o especializar la que ya poseemos.

Valores que determinan mi  conducta y mis acciones y que de acuerdo a su carácter podrán orientarnos hacia aquellas profesiones que más sintonía tengan con ellos.

Qué pide el mercado. Será fundamental tener ubicarnos en coordenadas actuales de demanda de mercado para determinar si la profesión que buscamos tiene una proyección a medio y largo plazo lo suficientemente relevante como para garantizar unas buenas salidas profesionales y un futuro próspero.

Remuneración. La reflexión de este punto debe hacerse sobre de acuerdo a si será rentable impulsar mi camino profesional hacia un perfil que pueda ser amortizado por el tiempo mediante una remuneración que sea de mi interés o si por el contrario no me garantiza que pueda cubrir mis expectativas salariales.

Qué me gusta. Se trata de una variable imprescindible y que permitirá enfocar mis gustos hacia aquellos elementos que integran el día a día de una trayectoria profesional. En un primer momento, tendré que preguntarme de si existe la posibilidad de alinear mis hobbies con mi profesión. Por ejemplo, si amamos la cocina es posible que seamos realmente buenos como cocineros profesionales o si nos gustan los videojuegos, podremos plantarnos trabajar como creativo de entornos digitales para el mundo del ocio interactivo, etc. No obstante, también será necesario reflexionar acerca de con qué perfil de personas nos gustaría desarrollarnos profesionalmente de acuerdo a nuestro propio perfil y nuestros gustos. Por último, los gustos también podrían determinar  las preferencias laborales en términos de establecernos como emprendedores o como empleados (de acuerdo al entorno y al área de mi interés).

Localización. Otra variable a tener en cuenta y que vendrá determinada por mis prioridades a la hora de establecerme en una ubicación concreta  o adaptar la misma en función del lugar d donde ejercer mi profesión.

En qué soy bueno. Las habilidades que cada uno poseemos nos hacen individuos únicos y diferenciados y este elemento determina en gran medida nuestro valor profesional. Para analizarlas, será necesaria reflexionar acerca de muestra personalidad y cómo las habilidades se integran en ella. No obstante,  no sólo hay que reparar en las distintas habilidades que poseemos sino también en cuales pueden ser implementadas y en qué puntos fuertes debemos incidir para reducirlos e incluso convertirlos en nuevos puntos clave de nuestro proceso continuo de mejora personal.

Qué no me gusta. Al igual que resulta fundamental tener claro cuáles son mis gustos y cómo incorporarlos a mi perfil profesional, debo reflexionar acerca de qué cosas no me gustan y por lo tanto no orientar mi camino en la medida de lo posible hacia esos elementos. El tener claro esta variable podrá permitirnos  una mayor concentración más en nuestros puntos fuertes y gustos y ser más directos a la hora de escoger un camino y situarnos más cerca de una satisfacción profesional que podría no llegar con una profesión que aunque sea positiva en términos económicos, no nos satisfaga en términos de actividad.


Métodos cuantitativos como herramienta en la toma de decisiones

La incertidumbre se presenta como uno de los factores más preocupantes a la hora de tomar decisiones en el marco de las empresas. Además, el contexto actual de crisis refuerza esta situación hasta el hecho de tener que llevar a cabo acciones vinculadas a la necesidad de establecer políticas gestión incertidumbre.

No obstante, y fruto de la necesidad de gestionar dichas necesidades en a la hora de tomar decisiones, las empresas ponen a su servicio herramientas clave como los métodos cuantitativos a la hora de luchar contra la incertidumbre.

¿Qué es un método cuantitativo?

Un método cuantitativo podría definirse como aquellos modelos matemáticos puesto al servicio de los procesos de resolución de problemas de un modo racional y científico. No es necesario decir que en la mayoría de los casos, muchos de lso elementos que definen una toma de decisiones están sujetos a factores subjetivos y que requieren de análisis que pueden ir más allá de los números o de los datos empíricos. No obstante, el contar con dichos métodos permite analizar, evaluar y determinar aquellos datos contenidos y que se refieren a algún tipo de problema  u objetivo. De este modo, a los elementos subjetivos se les añade la seguridad y el rigor de toda aquella información que se puede obtener gracias a las magnitudes cuantitativas que incorporamos al proceso de toma de decisiones.

Dichos métodos respaldan la aplicación de objetivos y de aquellos métodos propios de las ciencias naturales a las ciencias sociales. De este modo, los ámbitos de carácter social son transformados en hechos observables y propicios para su medición y análisis estadístico.

El mundo empresarial, las decisiones y los métodos cuantitativos

Como ya se ha apuntado anteriormente el mundo de los negocios se ve abrumado por un número infinito de decisiones que han de ser tomadas a cada momento y que, en gran medida, determinarán el rumbo que tomen las empresas. De este modo, la información que se obtiene debe ser rica, variada y relevante, a la vez que debe provenir de diversas fuentes y a través de formas distintas (verbales, estadísticas, datos, etc.)

Y dentro de este ámbito, los métodos cuantitativos se tornan como algunas de las herramientas más confiables a la hora de basar una decisión gracias a su capacidad de gestionar,  procesar y analizar datos de manera rápida y eficaz.


La clave de la incertidumbre: la influencia del coste de oportunidad.

Si existe algún coste que vaya más allá del contexto financiero y económico y que pueda ser aplicado a nuestra vida diaria, ese es el coste de oportunidad. Este coste es conocido como el valor de la mejor opción al a que renunciamos.

El coste de oportunidad está presente en cualquier momento debido a las numerosas decisiones que constantemente estamos tomando. Por ejemplo, si únicamente disponemos de 250 euros para realizar un viaje y debemos escoger entre ir a Roma o a Amsterdam, la opción que finalmente no escojamos supone el coste de oportunidad. Si elegimos finalmente ir a Roma, habremos renunciado a Amsterdam. De este modo, se demuestra que el coste de oportunidad determina las decisiones que se tomen de acuerdo al coste o a la privación de recursos, ya sea en el ámbito empresarial o en el ámbito de nuestro día a día.

Cabe destacar como el coste de oportunidad se plantea como un coste con gran importancia a la hora de tomar decisiones en cualquier ámbito ya que siempre tendremos que estudiar dichas decisiones con el fin de lograr la máxima rentabilidad.

Decisiones en nuestras vidas

En términos de nuestra vida, las decisiones nos abruman y el mero hecho de tener que elegir nos puede suponer un pequeño quebradero incluso ante las decisiones más simples y con menores consecuencias. Pero, ¿Por qué esa incertidumbre y preocupación por tomar las decisiones adecuadas? La respuesta es, pro el coste de oportunidad.

Imaginemos por  un momento que un viernes por la tarde hemos de tomar una decisión en torno al siguiente supuesto: salir con tus amigos del master para ir de tapas por La Latina, acudir a una cena familiar, reunirte con tus amigos de siempre para salir de fiesta, quedar con alguna chica para ir al cine o quedarte en casa descansando y viendo el partido tras la fatiga acumulada durante la semana. La elección llevada a cabo estará vinculada a aquella opción que suponga un menor coste de oportunidad. Decisiones, decisiones…

Decisiones en el contexto empresarial

Al igual que diariamente hemos de decidir sujetos a una gran incertidumbre, las empresas se encuentran sujetos a decisiones constantes y de suma importancia sumidos en la duda debido a las constantes incertidumbres a las que la crisis las somete. Se trata de elecciones vinculadas a la inversión a la financiación. De este nodo, tratan de de lograr el máximo beneficio actuando sobre decisiones de acuerdo al análisis de los costes de oportunidad que supone cada una de sus acciones tomadas.

Imaginemos un ejemplo. Una empresa decide adentrarse en una un nuevo sector. Debe decidir entre basar sus ingresos en la seguridad del sector en el que ha estado trabajando durante tiempo, o decidirse a aprovechar las posibles oportunidades y nuevos beneficios que pueden reportarle el abrirse paso en un nuevo mercado. Si embargo, esta última opción no garantiza dichos beneficios y no deja de ser probable que la empresa fracase en un nuevo mercado en el que no tiene aún experiencia. En cualquiera de las dos situaciones, la empresa debe decidir y ha de determinar qué opción reportará un mayor menor coste la oportunidad.

Además, las empresas deberán tener muy cuenta que el coste de oportunidad de la decisión no es el mismo a lo largo del tiempo debido a que los elementos que la rodean pueden cambiar en el futuro. Po tanto, se debe analizar todas las posibles variables que determinan una u otra opción para, de este modo, poder prever los comportamientos de un futuro para las distintas opciones escogidas. De esta manera, se podrá llevar a cabo una evaluación para establecer los comportamientos del coste en el medio y en el largo plazo que permita una reducción de la incertidumbre en el marco empresarial.

Por ejemplo, puede darse el caso de que el coste de oportunidad de la opción A sea mayor hoy por hoy. Sin embargo puede que en el futuro sea menor que la opción B. De este modo, se presenta toralmente necesaria la evaluación acerca de si el coste asumido hoy compensa el coste del futuro.

Por último, y a modo de conclusión, destacar que el determinar con total precisión el coste de oportunidad puede convertirse en un proceso complejo. Sin embargo, el precio a pagar por no incurrir en dicho proceso puede tener consecuencias adversas a medio y largo plazo. La toma de decisiones tanto en el ámbito empresarial como en el personal es algo que no debe ser descuidado y el análisis y evaluación de los distintos costes de oportunidad que la determinan deben estar presente en todo momento


PIPA Y SOPA

Hace ya un par de semanas que con cierto temor me metí en la web de “seriesyonkis” para ver si era verdad todo lo que se hablaba en torno a la eliminación de los contenidos a raíz de la desaparición de megaupload.  En un primer momento, pensé que el hecho de que Megaupload fuese suprimido no significaría que no pudiese disfrutar del contenido de la web a través de otros servidores. Sin embargo, lo que se rumoreaba era cierto: se habían eliminado también los capítulos de los restantes servidores de los que la web se nutría.

¿Qué había propiciado el cierre de ciertas webs que bebían directamente de ciertos servidores como megaupload? ¿constituiría en adelante el principio del fin de los contenidos tal y como los conocemos en internet?

Pipa y Sopa son dos leyes elaboradas en EEUU y que tienen por objeto terminar con la piratería y el robo del material protegido por ley.
Lo grave de estas dos leyes es que las medidas por las que luchan no afectan únicamente a Estados Unidos, sino que repercuten a lo largo y ancho de todo el planeta. Ésto es así debido a los dominios de “.com “y que su procedencia es estadounidense. De esta manera, si se considera que el contenido de una web bajo el dominio estadounidense vulnera algún punto de las leyes Pipa y Sopa, ésta será declarada ilegal y se procederá a su cierre.

Si la ley se aplica con total contundencia, no sólo se verían afectadas páginas vinculadas a las descargas, sino también buscadores, portales y aquellas webs que vinculen sus links a otras poseedoras de contenidos protegidos. De hecho, a través de una orden judicial, una productora cinematográfica puede forzar a Google a suprimir una web si ésta contiene copias de sus creaciones de modo ilegal.

Las condiciones que estas dos leyes ponen sobre la mesa, ponen peligro la libertad de los contenidos que circulan por internet.  Estas leyes suponen cortar las alas a un medio cuyas posibilidades hasta el momento han demostrado ser infinitas. De hecho, agravarán la dificultad de innovación en todas aquellas industrias que han podido sacar partido y beneficiarse de la libertad en la red.

Las medidas también suponen el cierre de blogs, fuentes de innovación y creatividad constantes a partir de los cuales millones de usuarios han mostrado su talento al mundo sin necesidad de poseer  numerosos recursos. De hecho, estas leyes empiezan ser contempladas como algo que va más allá de la dimensión online: una intervención basada en esfuerzos desmesurados demasiado contundentes por parte de los gobiernos en torno a los derechos de los ciudadanos.


Agencias calificadoras de riesgo: el poder del miedo

 

Aunque vinculado al mundo de las finanzas, las agencias de calificación de riesgo se han convertido en uno de los elementos más presentes en las informaciones que los ciudadanos reciben día tras día. Sin embargo, su imagen dista mucho de ser considerada positiva y parece estar más bien construida sobre el  temor al  debilitamiento económico y la falta de confianza.

¿Qué es una agencia de calificación de riesgo?

Son entidades cuya misión principal es la de valorar o calificar determinados productos de carácter financiero para que los inversores puedan reducir la incertidumbre a la hora de realizar sus inversiones.

Las calificaciones tienen como propósito establecer un valor en torno al riesgo de impago y la solvencia del emisor a través de modelos econométricos como instrumentos. De este modo, se determina el potencial de carácter económico del sujeto que se analiza. Se informa de si la inversión realizada en un determinado producto financiero presenta riesgo, estudiando la posibilidad de que el inversor tenga garantizada el cobro de los intereses y pueda obtener su dinero cuando llega la fecha de vencimiento del producto.

Una rebaja en la calificación de un país por parte de una agencia, alimenta los miedos del mercado y, a la vez, los crea. Todo ello incide directamente en que los inversores, ante el temor de que sus inversiones no sean devueltas como se espera que lo hagan, deciden exigir mayores tipos de interés para, de este modo, garantizarse el cobro ante el riesgo adicional.

Falta de credibilidad

Las principales agencias de rating (S&P, Moody´s o Fitch) son cuestionados debido a la sospecha de que no están basados en la disposición de todos los datos necesarios para evaluar los productos financieros. Además, los modelos que emplean son desconocidos y se cree que atiende a valoraciones interesadas.

Cabe destacar como la efectividad de dichas agencias ha sido puesta en entredicho en más de una ocasión. La primera de ellas fue en 1994 cuando ninguna agencia anticipó la crisis de Venezuela. Más reciente fue la quiebra de Enron, compañía que fue calificada como muy segura cuando en realidad adeudaba pérdidas millonarias. En la misma línea, se encuentra el caso de Lehman Brothers que fue calificado como muy solvente tan sólo un par de días antes de hundirse. Y, por supuesto, el episodio en el que la agencias no pudieron ni sospechar la mina de oro falsa que vendía las hipotecas subprime y que acabaron desembocando en la crisis económica actual.

Contribuyendo a la inestabilidad financiera

Las agencias beben de los temores del mercado e, incluso, se anticipan a ellos creando ciertas predicciones que, finalmente, llegan a convertirse en realidad. De hecho, En los últimos tiempos, hemos podido observar como los países periféricos de la eurozona han ido sufriendo constantes reducciones en la calificación de su deuda y provocando el temor en los mercados una vez que las agencias advertían  las posibles  rebajas de sus notas. Pero, ¿hasta qué punto afecta la una reducción de la calificación en el resto del continente?

Una mala calificación posee un efecto arrollador en un continente con un mercado de deuda tan integrado como el de la eurozona. Pese a las altas calificaciones de las que disfrutan países como Alemania o Austria, los cimientos financieros se  ven afectados en su conjunto por la posesión generalizada de deuda de todos los países que integran la zona. Por tanto, una rebaja incide directamente sobre el conjunto afectando a la solvencia de cada país produciéndose un efecto dominó.

¿Quién supervisa las acciones de estas agencias?

La influencia de las agencias calificadoras está incidiendo directamente en la marcha de los mercados. ¿Hasta qué punto son fiables teniendo en cuenta que algunas de ellas puntuaban con sobresaliente a empresas como Enron, Lehamn Brothers o AIG días antes de su caída? Los mismos que calificaron con “AA” a una empresa que 3 días después se hundían, ahora califican a los países tocando sus cimientos y creando espirales de incertidumbre.

A partir de todo ello, cabría preguntarse:

¿Quién califica a las agencias para determinar el grado de fiabilidad de sus análisis?
¿Son verdaderamente reales las calificaciones que realizan o están sujetas a algún tipo de interés o chantaje por parte de terceros?


Sobre liderar, motivar y dirigir

Roosevelt, como todos los grandes líderes, sabía que el mejor camino para llegar al corazón de una persona es hablarle de lo que él o ella más valoran.

Con esta frase, Dale Carnegie comienza uno de los capítulos más esclarecedores de “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”. En este clásico de la literatura del desarrollo personal y de las relaciones, se nos va dando pistas acerca de cómo debe configurar su líneas de actuación una persona dedicada al mundo de los negocios y que debe desenvolverse constantemente en el entorno de las relaciones humanas.

Comunicar, a la vez que motivar, tomar decisiones o negociar son aspectos que debe dominar todo directivo y que, sin embargo, parecen ser relegados a un segundo plano.

Pero, ¿por qué estoy hablando de líderes, comunicación y eficacia? Porque acaba de finalizar el módulo de “Competencias Directivas” y es el momento de hacer balance.

Competencias directivas se divide en cinco bloques diferenciados entre sí. No obstante, cada una de ellos se relaciona con las las habilidades y herramientas desarrolladas en las restantes: presentaciones eficaces, liderazgo, toma de decisiones, negociación y gestión del tiempo.

En primer lugar, se nos expuso el bloque de presentaciones eficaces y se nos dio las correspondientes pinceladas teóricas acerca de cómo actuar como ponente. Sin embargo, los conocimientos de “presentaciones eficaces” podrían  no servir de nada si éstos no se pusiesen en práctica. De este modo, llevamos a cabo el correspondiente caso práctico sin más armas que nuestra valentía y un  breve ppt. Nos expusimos ante las miradas del resto de compañeros, vencimos el miedo, soportamos las diversas críticas y, finalmente, triunfamos.

De entre los diversos aspectos que se tratan en el bloque, me quedo con aquel que tiene que ver con la importancia de crear un nexo, una conexión con tu auditorio y culminarlo cerrando con un mensaje positivo y de confianza.

En segundo lugar, se afrontó el bloque de liderazgo. Destacar como se nos presentó una serie de puntos vinculados a lo que debe ser líder y que, como he dicho anteriormente, en ocasiones parece obviarse. Liderar no es sólo dirigir un grupo de personas de forma tajante y ruda para que hagan su trabajo y la empresa se beneficie de ello. Se nos ha enseñado que liderar es mucho más y que un líder no necesariamente es alguien que nace con unas cualidades sino que también se puede crear con esfuerzo y con total respeto y conocimiento de las personas.

Personalmente y como momento destacado, me quedo, sin lugar a dudas, con aquel en el que analizamos detenidamente los rasgos de liderazgo de Máximo, personaje interpretado por Russel Crowe en Gladiator. Todo un ejemplo de liderazgo eficaz.

Según avanzamos, el módulo continuaba con la parte correspondiente a toma de decisiones. Cabe destacar la cantidad de técnicas y herramientas que desgranamos en torno al proceso de búsqueda de causas de problemas. Tuvimos que realizar el caso práctico de una empresa con conflictos internos y que requería de una decisión firme  para darnos cuenta de que al final todos los sistemáticos y tediosos pasos cobraban sentido al converger en unas soluciones absolutamente concretas.

Este bloque, aunque necesario y efectivo, me ha resultado el más pesado de todos. Quizás sea porque no soy especialmente bueno tomando decisiones. Quizás ahora la cosa cambie.

En cuarto lugar, nos centramos en el bloque de negociaciones. De nuevo, se nos presentaron unas herramientas que, desarrolladas convenientemente, podían minimizar la problemática de las negociaciones y tratar de llegar a un acuerdo con la otra parte.  Y llegó el momento de hacer la correspondiente práctica. Tratamos de convencer a un señor japonés de que nos merecíamos más dinero por dar un discurso en su país. Finalmente, La negociación llegó a buen puerto.

Por último, se trató el tema de la gestión del tiempo. Se nos dio algunas pinceladas acerca de cómo  configurar mejor nuestro tiempo para sacarle el máximo partido. Destacar las leyes de Acosta, más parecidas a un refrán que a una teoría por su elevado nivel de certeza: las tareas cortas se pueden hacer en un minuto, pero para las largas nunca hay tiempo, siempre hay una tendencia natural a dilatarlas.

ºLo cierto es que en términos de gestión del tiempo  aún debo profundizar mucho más, por mi propio bien.

Y hasta aquí llega un módulo que se configura como clave para nuestro desempeño profesional del día a día. Cada uno podremos dedicarnos al área o los departamentos que más nos interesen, pero las habilidades directivas son instrumentos cuya necesidad de dominio acaban indudablemente salpicándonos a todos.

Aprovecho para cerrar siguiendo una de las  pautas de  presentaciones eficaces que no es ni más ni menos que dando un mensaje positivo y de confianza. Allá va:

El liderazgo es la capacidad de convertir visiones en realidad. Si nuestras visiones son sólidas y nuestro modo de actuar es justo a la vez que competente ¿por qué no vamos a poder cumplir nuestros objetivos? Podemos hacerlo y lo haremos.


Mi tablet, su plástico y yo

Tras numerosas semanas de espera, llegó el tan ansiado momento: 15 de Noviembre de 2011, el día en que por fin tendría en mi poder un extraño aparato que estaba causando furor en todo el planeta. Mucho había oído hablar de este nuevo gadget tecnológico y por fin lo tenía ante mí en una flamante y atractiva caja: Un Samsung Galaxy Tab de 8.9 pulgadas, el único tablet capaz de plantarle cara al todo poderoso Ipad2.

La expectación es máxima y Mónica pone fin a tan ansiada espera entregándome mi correspondiente maquinita. Abro la caja y lo cojo: me entra por los ojos y por el tacto. El peso es el adecuado, la pantalla es del tamaño que debe ser. Lo enciendo y… ¡suena una musiquita agradable, bien! La pantalla (cubierta por lo que parecía ser un simple protector de plástico con letras que no te deja ver tres en un burro) se ilumina como si Jesucristo hubiese bajado de los cielos y se hubiese convertido en pantalla táctil retroiluminada. Mi ilusión se acrecienta y mis expectativas se elevan cada vez más. Tras examinarlo superficialmente en clase, llegan las 20 horas de la tarde del martes y es hora de ir a casa.

Llego a mi casa y le enseño el tablet a mi madre: cree que lo que me han regalado es  una bandeja para transportar chupitos de Old-fashioned. Le explico en qué consiste y no entiende nada, pero no importa, me voy a mi habitación a examinarlo más a fondo. Ahora es cuando la ilusión se corrompe y llega la desesperación: no puedo conectarme a internet. Resulta que mi humilde morada tiene un Router conectado directamente al ordenador por un puerto Ethernet, lo que no me permite una conexión de Wifi por el momento. Y qué hacer con un aparato cuya finalidad entre otras es tener acceso a internet? ¿Qué uso le puedo sacar al tablet hasta entonces? Me puse a observarla detenidamente y me di cuenta de que existía un elemento que por norma general se desechaba y cuyas posibilidades se tornan prácticamente ilimitadas: el plástico adhesivo que la protege por delante y por detrás. De hecho, creo firmemente que el plástico del Samsung Glaxy Tab podría abrir nuevos posibilidades de negocio. Paso a contar cómo empleé sus virtudes.

En un primer momento, e influenciado por la necesidad de distribuir el espacio de los embutidos de mi nevera, tuve una idea genial y sin precedentes: envolver el chopet y el salchichón con el plástico del susodicho gadget. El resultado, inmejorable. No obstante, como cualquier instrumento, tiene su pros y sus contras y, mal empleado , el plástico puede no dejar satisfecho a todo el mundo en términos de conservación culinaria.  Por ello, y gracias a mi experiencia de 5 días, paso a dar unos consejos para evitar disgustos

Consejos para envolver tu embutido en el plástico protector del Samsung Galaxy Tab 8.9:

Tras estos breves consejos, debo añadir que al día siguiente de terminar esta redacción, el 3G llegó a mi tablet y pude disfrutar de internet. No obstante, éste post ya se está alargando demasiado y no quiero extenderme más. En un futuro cercano, informaré acerca de los usos del tablet propiamente dicho y daré nuevas ideas acerca de cómo emplear su magnífico plástico.

¿Alguien sabe dónde comprar más protectores de plástico a un precio asequible que me permita envolver lonchas de un pavo durante un mes? ¿Alguien conserva su plástico y tiene pensado tirarlo en un futuro inmediato? En ese caso, ¿podríais regalármelo por favor?

A quien no le importe desprenderse del plástico, que se ponga en contacto conmigo, quizás podamos llegar a un acuerdo.


Telefónica: El negocio de las telecomunicaciones globales


Telefónica es una gran corporación cuya actividad gira en torno al mundo de las telecomunicaciones. No obstante, y pese a desplegar gran parte de su explotación en nuestro país (36%), lo cierto es que la compañía liderada por César Alierta lleva años constituyéndose como uno de los líderes mundiales en cuanto a provisión de soluciones en el campo de la comunicación, la información e incluso el entretenimiento. Además, como empresa operadora de servicios de telecomunicación, su actividad ofrece cobertura de telefonía fija, telefonía móvil y ADSL.

En términos de posicionamiento, Telefónica ostenta el título de ser la cuarta empresa de telecomunicaciones con mayor capitalización bursátil del planeta, lo que se traduce en una clara ventaja competitiva respecto a la mayoría de sus competidores. De hecho, el desarrollo de su actividad en términos globales es tan grande que la compañía se establece como el primer operador integrado de todo el continente europeo.

Su presencia a nivel global está caracterizada por una variada distribución de su cifra de negocio. Muestra de ello es que el 64% de sus ingresos proceden de fuera de nuestro país. Basta con echar una mirada a los resultados obtenidos en 2008 por la compañía para darse cuenta de la proyección internacional de la que Telefónica  goza: 36% de ingresos en España, 38% Latinoamérica, 25% en Europa y 1% en el resto del mundo.

Cabe desatacar como en términos de ventas y pese al momento de crisis económica que se vive en todo el mundo, Telefónica refleja una situación muy favorable al cumplir con los objetivos establecidos para el presente año 2011. Tras el cierre del último ejercicio, se establece como el beneficio neto logrado por el grupo asciende hasta la cifra récord de 10.167 millones de euros, lo que supone un beneficio por acción mayor del establecido como objetivo.

Teniendo en cuenta la gran presencia de su negocio y reconocimiento a nivel internacional, Telefónica se ha mostrado en los últimos años como una compañía consciente de su gran responsabilidad cono gran corporación. De hecho, el grupo es conocedor del papel que la Responsabilidad Social Corporativa puede llegar a jugar en su presente y futuro y destina gran parte de sus esfuerzos en ganar la confianza de sus grupos de interés ya que son estos los que, a su vez, garantizan la sostenibilidad y perdurabilidad de la empresa. Teniendo todo esto en cuenta, Telefónica sustenta su plan de sostenibilidad y responsabilidad corporativa en los pilares de la innovación social, la energía y el cambio climático, el medioambiente y la salud.



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